郭 強，李 健，欒復新，張思兵，劉 瓊，孫瀅瀅，張 宇

解放軍總醫(yī)院 海南分院醫(yī)務部，海南三亞 572013

管 理

異地新建醫(yī)院醫(yī)療工作的展開和管理

郭 強，李 健，欒復新，張思兵，劉 瓊，孫瀅瀅，張 宇

解放軍總醫(yī)院 海南分院醫(yī)務部，海南三亞 572013

隨著中國城市化進程的加快，城市布局和結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化。過去集中于中心城市和中心城區(qū)的醫(yī)院布局已經(jīng)不能滿足人們?nèi)找嬖鲩L的醫(yī)療需要，因此迫切需要一批技術(shù)力量雄厚的大醫(yī)院在醫(yī)療相對薄弱的區(qū)域建立全新的綜合醫(yī)院。由于異地新建醫(yī)院醫(yī)療工作有其特殊性，因此有必要對其管理方法展開研究和探討。本文以解放軍總醫(yī)院海南分院醫(yī)療工作的展開和管理為例，對新建醫(yī)院的管理方法進行探討。

異地建院；醫(yī)療建設；管理方法

海南省原有醫(yī)療衛(wèi)生資源遠不能適應海南省“國際旅游島”的建設需求和人民群眾日益增長的健康需求。需求催生機遇，2009年解放軍總醫(yī)院(301醫(yī)院)與海南省簽約，確定解放軍總醫(yī)院海南分院落戶三亞海棠灣。海南分院整體項目自2009年動工，2011年竣工并投入使用，是一所集醫(yī)療、保健、科研、教學于一體的大型現(xiàn)代化三級甲等醫(yī)院，也是解放軍總醫(yī)院首次異地整建制新建的分院。建一座醫(yī)療大樓容易，但是建一所受到人民群眾信賴的醫(yī)院卻不容易。目前，國內(nèi)外對新建醫(yī)院醫(yī)療工作的展開與管理研究較少，因此有必要對海南分院醫(yī)療工作的展開與管理方法進行探討[1-2]。

1 醫(yī)療工作展開前準備

1.1 設計規(guī)模 海南分院嚴格按照三甲醫(yī)院規(guī)模要求建設，醫(yī)療區(qū)占地面積143畝，建筑面積24.1萬平方米，共13棟單體建筑。門診按照日均接診能力3 000人次設計，住院部設計展開床位685張，設置49個臨床醫(yī)技科室、25個護理單元。建有全國領(lǐng)先的一體化數(shù)字手術(shù)室15間，層流病房12間、重癥監(jiān)護室21間。海南分院于2011年12月26日進入試運營階段，并于2012年6月9日正式開診。在接近6個月的試運營期間，海南分院做好了設備、藥品、信息化、人員等多方面準備[3]，確保整個醫(yī)療工作的全面展開。

1.2 設備準備 海南分院儀器設備上等同于總醫(yī)院，個別設備略超于總醫(yī)院，其中PET-CT、手術(shù)機器人系統(tǒng)均為海南省首臺；安裝CT機3臺，包括大口徑CT、128排CT、寶石CT；備有全自動生化檢驗設備，術(shù)中磁共振等。正式開診前，分院進行了長達6個月余的試運營，對各設備進行充分檢測、定標，保障了順利開診[4]。

1.3 藥品準備 運營前，海南分院對海南省疾病譜進行深入調(diào)研[5]，發(fā)現(xiàn)全省呼吸系統(tǒng)、消化系統(tǒng)和泌尿生殖系統(tǒng)等感染性疾病發(fā)病率較高，高血壓和腦血管病患病率逐年增加。呼吸、運動、消化、循環(huán)和泌尿生殖系統(tǒng)疾病為排名前5位的疾病，海南分院據(jù)此準備藥品[6]。分院試運營初期藥品準備均由院本部提供，試運營后，根據(jù)具體藥品使用情況，采用就近原則，統(tǒng)一在廣州軍區(qū)進行招標采購，并逐步過渡到自主藥品采購，兼?zhèn)淇傖t(yī)院臨時協(xié)助調(diào)撥，從而保障了藥品供應。

1.4 人員準備 為保障醫(yī)院順利運營，分院重點建設了4支人才隊伍。1)科主任隊伍：分院的科主任都是從總醫(yī)院精挑細選的優(yōu)秀專家，90%以上為總醫(yī)院各科室現(xiàn)任行政副主任，部分是總醫(yī)院學科帶頭人的重點培養(yǎng)對象，在全軍、全國醫(yī)學專業(yè)學會有較高的學術(shù)地位。2)護士長隊伍：由總醫(yī)院經(jīng)驗豐富的護士長中選拔產(chǎn)生。3)軍人管理及業(yè)務骨干隊伍：絕大部分由總醫(yī)院抽組，部分由全軍各大醫(yī)院、軍醫(yī)大學選調(diào)。4)醫(yī)療科技人才隊伍：自籌劃建設海南分院開始，先后14次赴東北、西北、華東、華南等地區(qū)醫(yī)學院校，與410名高材生簽訂了聘用協(xié)議書，其中醫(yī)療系列基本為研究生學歷，護理系列基本為本科以上學歷，進行了充分的人才儲備。開診前分批次在北京解放軍總醫(yī)院進行強化培訓；上崗后，進行多種形式的在職教育[7]。此外，總醫(yī)院每3個月組派高級專家教授到分院進行業(yè)務幫帶和技術(shù)把關(guān)，滿足醫(yī)院建設發(fā)展的需要。

1.5 信息化準備 海南分院是標準的數(shù)字化醫(yī)院，其管理系統(tǒng)由6大核心系統(tǒng)模塊組成(表1)[8-9]。海南分院運營前，就已經(jīng)構(gòu)建聯(lián)通院本部的遠程醫(yī)學信息網(wǎng)，并為每個臨床科室設置好端口。分院各科室均可以與院本部同步進行病例討論、教學查房，并方便地進行遠程會診[10]。

2 醫(yī)療工作的展開

2.1 分步驟、有計劃展開病區(qū) 根據(jù)重點打造急救醫(yī)學的理念，海南分院先行展開急救部、重癥醫(yī)學科以滿足急?；颊咝枨?；然后展開門診，由綜合門診逐步拓展到各?？崎T診，在門診對需要住院的患者進行預約。隨著病源量增大，逐步在住院部展開綜合內(nèi)科、綜合外科病區(qū)，進而內(nèi)外科各兩個綜合病區(qū)。隨后，根據(jù)各科室業(yè)務量，遵循“哪個科室患者數(shù)量多，就優(yōu)先展開哪個科室”的原則漸進展開各三級學科。醫(yī)技科室根據(jù)臨床需求，由點到面逐步拓展業(yè)務。病區(qū)展開前，制訂桌面演練方案，模擬患者就診過程，以第三者視角查找醫(yī)療缺陷[11]，保證流程順暢。病區(qū)展開后1個月，通過對患者和員工的滿意度問卷調(diào)查，實施病區(qū)評估工作。調(diào)查結(jié)果及時反饋相關(guān)部門進行整改，同時在每周利用周會通報各科室醫(yī)療數(shù)質(zhì)量指標完成情況。分院正式開診至今，床位逐步展開至540張，日均門診量由最初的50人次上升至1 800余人次，截至2014年9月底，累計接診患者81.6萬人次，其中97.1%為地方老百姓，2.9%為軍隊患者，住院收治2.7萬人次，開展手術(shù)1.1萬例次，搶救危重患者2 240人次，健康查體2.4萬人次，開展各類新技術(shù)85項，同時實現(xiàn)零訴訟、零事故。

表1 海南分院核心信息系統(tǒng)

2.2 克服規(guī)模拓展與人力不足的矛盾 海南分院在展開病區(qū)過程中遇到了人員不足的問題，特別是護理人員數(shù)量不足表現(xiàn)尤為突出。為解決上述矛盾，我們采取了如下做法：1)集中力量先行展開重癥監(jiān)護室，保證全院危重患者集中管理；2)根據(jù)科室特點，將相近科室功能合并于同一病區(qū)展開，例如在具備獨立開科能力前，將呼吸內(nèi)科、風濕免疫科設置為一個病區(qū)；心內(nèi)科、腎內(nèi)科設置為一個病區(qū)；消化內(nèi)科、內(nèi)分泌科設置為一個病區(qū)。對于外科病區(qū)，將無菌要求較高的腦外科、胸外科設置為同一病區(qū)，無菌要求較低的普通外科、肝膽外科、泌尿外科設置為同一病區(qū)等[12-14]；3)根據(jù)患者數(shù)量變化，動態(tài)調(diào)配人力，充分發(fā)揮每位員工主觀能動性。海南省旅游業(yè)淡旺季分界明顯，每年冬季(10月-次年3月)為保健旺季，夏季(4 - 9月)為保健淡季。淡季時負責保健的人員補充到普通科室，協(xié)助完成醫(yī)療工作；旺季時由普通科室人員補充到保健科室，協(xié)助完成保健工作。通過上述舉措有效克服了人員有限的瓶頸。

3 醫(yī)療工作展開與管理體會

3.1 標準化是醫(yī)院質(zhì)量控制的保證 海南分院建院伊始便不遺余力地推動標準化建設，逐步建立和完善以《運營管理指南》、《業(yè)務標準指南》、《員工行為指南》和《標準考核指南》為核心的標準化運營管理體系；以崗位績效管理為核心的標準化考核評價體系；以數(shù)字化臨床路徑為核心的標準化診療規(guī)范體系；以“標管圈”活動為核心的標準化質(zhì)量持續(xù)改進體系。形成事事有標準、事事有規(guī)范、事事有考核、事事有評價的標準化醫(yī)院運營[15]。

3.2 信息化是提高醫(yī)院效率的手段 海南分院建有互聯(lián)互通的醫(yī)院信息系統(tǒng)、實驗室信息系統(tǒng)、影像學信息系統(tǒng)、醫(yī)院辦公系統(tǒng)、電子病歷系統(tǒng)、遠程醫(yī)療服務等7大類近100個子系統(tǒng)，實現(xiàn)各工種、各環(huán)節(jié)全覆蓋。特別是一體化數(shù)字手術(shù)室的建成，實現(xiàn)了常規(guī)一體化手術(shù)室信息與集成電子病歷系統(tǒng)進行深度融合、與遠程服務平臺無縫對接，使手術(shù)室信息化水平走在了全國、全軍的前列。今后，醫(yī)院還將啟動應急指揮中心建設，進一步集成優(yōu)化醫(yī)院監(jiān)控系統(tǒng)、辦公會議系統(tǒng)、全球定位系統(tǒng)，使執(zhí)行應急任務時指揮更加通暢，響應更加迅速。

3.3 精細成本核算是提升醫(yī)院運營水平的基礎(chǔ)

企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)是實現(xiàn)精細化管理的基礎(chǔ)。海南分院籌備期間就啟動了ERP項目建設，使醫(yī)院人、財、物均在精確掌控之中。借助ERP的幫助，醫(yī)院進行了核崗定編，業(yè)績考核到主診組及每一名醫(yī)護人員；醫(yī)院實施了全成本核算，從預算到報銷，每一筆資金都可控，每一件固定資產(chǎn)均可定位并有對應的成本分擔單位，所有物資可精確控制庫存，耗材、藥品全程可追溯。

3.4 人性化是醫(yī)院服務品質(zhì)的體現(xiàn) 海南分院硬件設計充分體現(xiàn)了人性化，如低密度、園林化、賓館化的特點，為患者提供了良好的就診環(huán)境。醫(yī)療服務的人性化更為重要，分院在醫(yī)療上實施首診負責制，推出專病門診、聯(lián)合門診，在護理上推行“空乘式”服務，整合醫(yī)療區(qū)、酒店區(qū)資源建立統(tǒng)一客戶服務中心，以病人為中心提供全方位的高品質(zhì)服務。

3.5 依托地方加快醫(yī)院發(fā)展速度 海南分院自開診以來，按照屬地管理的思路主動融入海南省、三亞市醫(yī)療衛(wèi)生體系之中，在地方黨委、政府和相關(guān)主管部門的大力支持下，與各兄弟單位一道通力協(xié)作、同舟共濟，共同承擔醫(yī)療保健任務，申報科研課題獎項，開展學術(shù)交流和病例討論，互相取長補短，共同推進海南省醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展[16]。在此基礎(chǔ)上，重點做了以下幾件事情：1)與海南省衛(wèi)計委、工信廳合作建成覆蓋海南全省的遠程醫(yī)療服務系統(tǒng)。2)在海南省衛(wèi)計委的支持和指導下，建立了海南國際醫(yī)學交流中心。3)與建行海南分行合作推出了“銀醫(yī)一卡通”便民服務。4)與中國聯(lián)通聯(lián)合推出門診預約掛號服務。異地建院，困難重重，只有爭取到當?shù)卣娜χС郑t(yī)院才會有廣闊的發(fā)展空間；只有積極與大的企業(yè)、集團建立良好的合作關(guān)系，才可以借助他們的資源有效彌補自身短板，加快發(fā)展速度，以互利雙贏的思路共同發(fā)展。

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Research on project management of medical construction in off-site built hospital

GUO Qiang, LI Jian, LUAN Fuxin, ZHANG Sibing, LIU Qiong, SUN Yingying, ZHANG Yu
Department of Medical Administration, Hainan Branch of Chinese PLA General Hospital, Sanya 572013, Hainan Province, China

LUAN Fuxin. Email: luanfuxing@hotmail.com

With the rapid urbanization in China, great changes have taken place in the layout and structure of cities. The past arrangement of hospital in central city or central urban district cannot meet the increasing medical needs, thus, a variety of comprehensive hospitals are needed to be established in new regions that are relatively weak in medical treatment supported by some large hospitals with high technological backgroud. Due to the particularity of curative activity in off-site built hospital, it is necessary to carry out research and discussion on the project management method. In this paper, the medical construction project of Hainan branch of Chinese PLA General Hospital is demonstrated as an example, and the project management of new off-site built hospital is discussed.

off-site built hospital; medical building; management methods

R 47

A

2095-5227(2015)03-0279-03

10.3969/j.issn.2095-5227.2015.03.021

時間：2014-12-16 09:55

http://www.cnki.net/kcms/detail/11.3275.R.20141216.0955.001.html

2014-09-23

海南省哲學社會科學2014年規(guī)劃課題(HNSK14-29)

郭強，男，博士，主治醫(yī)師，科長。研究方向：醫(yī)院管理。Email: gumpforrest@sohu.com

欒復新，男，博士，主任醫(yī)師，院長。Email: luanfuxing @hotmail.com