朱波

摘要：資金管理是集團財務(wù)管理中的一項重要內(nèi)容，資金的集中管理可以為企業(yè)的健康發(fā)展保駕護航，加強對集團資金的集中管理，可以確保資金的有效、高效的運作，加強對集團資金的集中管理已經(jīng)成為集團加強資金控制的主要手段和趨勢。集團企業(yè)資金的集中管理可以對集團的資金進行整合，提高財務(wù)管理效率和資金使用效率，防止資金浪費現(xiàn)象的發(fā)生，優(yōu)化集團資金配置，保證資金運行安全。

關(guān)鍵詞：集團資金；集中管理；優(yōu)化策略

引言

目前我國很多企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模在不斷的擴大，向集團化方向發(fā)展，但是在此過程中，對集團資金的分配和管理方面暴露出了很多問題，對集團資金加強集中管理成為了很多企業(yè)集團的選擇。我國正處在經(jīng)濟快速發(fā)展的階段，企業(yè)集團需要更多的資金支持，需要改變原有的資金管理模式，提高集團資金的使用效率。資金是企業(yè)集團的血液，加強對企業(yè)集團資金的集中管理，可以降低集團的財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性，提高集團的綜合實力。

一、 常見集團資金集中管理問題分析

1、 資金存量分散，整體收益流失。企業(yè)向集團化發(fā)展，意味著集團的分支機構(gòu)遍布各地，各地分公司的營銷、施工、生產(chǎn)等都由各個分公司在集團總部規(guī)定的權(quán)限內(nèi)自由支配和負責(zé)。這種資金管理模式容易造成集團大量資金外流，分散在集團各個分公司賬戶內(nèi)，資金占用量大但是使用效率卻不高，降低了集團公司整體的資金收益。

2、 資金預(yù)算管理滯后。企業(yè)集團下屬各個成員的資金儲備情況不同，其發(fā)展經(jīng)營狀況也不盡相同，造成這種情況出現(xiàn)的原因之一就是集團對資金預(yù)算管理的滯后。對資金預(yù)算沒有進行嚴格的制度化管理，不嚴密、不全面的資金預(yù)算管理，會降低資金預(yù)算的實現(xiàn)程度、增加資金的周轉(zhuǎn)周期，同時還會造成資金預(yù)算制定的隨意性，違背了資金預(yù)算管理中的過程化、精細化的要求，最終導(dǎo)致企業(yè)集團各成員間資金流量的不平衡現(xiàn)象的出現(xiàn)。

3、 集團公司很難整合整體現(xiàn)金資源。企業(yè)集團對資金的管理過于分散，各成員擁有極大的資金管理權(quán)，實行自收自支的資金管理方式。各集團成員僅考慮本公司的經(jīng)營狀況和利潤情況，成員之間的內(nèi)部拆借行為很少發(fā)生，但是由于成員間對資金管理方式的不同，造成它們之間的資金情況也各不相同，資金短缺和資金閑置現(xiàn)象同時發(fā)生，形成了一種有趣的資金現(xiàn)象：有閑散資金的集團成員公司將資金放入到銀行計息，而缺少經(jīng)營資金的集團成員卻要向銀行貸款支付高額利息，這就加重了集團整體的資金成本。

4、 融資渠道窄，融資數(shù)量有限。大部分的企業(yè)集團的融資渠道單一，融資數(shù)量少。銀行是企業(yè)集團融資的首選和最主要方式，但是由于企業(yè)集團的資金分散在各家銀行，使得獲得銀行的融資數(shù)量有一定的限制，無法最大限度的滿足各個集團成員的資金需求。

二、 集團資金集中管理模式與選擇

1、 集團資金集中管理模式

（1） 結(jié)算中心模式。企業(yè)財務(wù)的結(jié)算中心模式主要根據(jù)集團的財務(wù)管理和對財務(wù)控制的需要建立的，主要對集團成員之間的資金往來進行管理，對集團的資金劃撥進行統(tǒng)一管理。結(jié)算中心是集團集中進行各種融資等業(yè)務(wù)的集團內(nèi)部服務(wù)機構(gòu)，屬于集團的非盈利性質(zhì)單位。其存在的目的主要分為兩方面，對內(nèi)是為集團各成員提供資金結(jié)算、融通和調(diào)劑，對外以集團名義進行資金籌措和投資。

（2） 財務(wù)公司模式。財務(wù)公司是集團發(fā)展到一定程度上，由結(jié)算中心發(fā)展而來的，是集團的子公司之一。財務(wù)公司的股東是集團各成員單位，利用股本金將集團的所有成員單位連結(jié)在一起。財務(wù)公司主要負責(zé)為集團籌措資金、投資等方面等業(yè)務(wù)。集團的發(fā)展離不開資金的支持。財務(wù)公司可以通過股票的募集、同行業(yè)拆借、發(fā)型企業(yè)債券等方式為集團籌措資金，同時將集團的閑置資金進行投資或內(nèi)部發(fā)展分配，提高集團的資金使用效率，強化集團的投資中心地位。此外，也為集團及集團各成員提供全方位的金融服務(wù)，例如財務(wù)、融資等，向集團的金融服務(wù)中心方向發(fā)展。

（3） 內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行并不是在集團內(nèi)部成立銀行，而是將銀行管理模式帶入到集團的管理中，建立起集信貸、結(jié)算、監(jiān)督、反饋等職能為一體的內(nèi)部銀行管理制度，加強對集團各成員之間經(jīng)濟往來的收付結(jié)算，加強對集團各成員的開戶管理，杜絕資金管理混亂局面的出現(xiàn)。將集團內(nèi)部資金進行集中的收納和調(diào)配，提高對集團內(nèi)部資金的使用效率，減少對外貸款率。內(nèi)部銀行模式的使用范圍比較窄，僅限于大型企業(yè)和企業(yè)集團，大部分中小型企業(yè)和企事業(yè)單位并不適用。

2、 集團資金集中管理模式的選擇

集團資金集中管理模式的選擇要同時考慮集團的發(fā)展戰(zhàn)略和集團發(fā)展的實際情況，因時因地的選擇適合集團發(fā)展的資金管理模式。在集團成立的初期，集團的市場影響力弱、經(jīng)營風(fēng)險大、融資渠道單一、管理水平低，都要求集團建立一種集權(quán)性質(zhì)的管理制度和管理模式。經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險是集團發(fā)展期面臨的重要問題，可以采取結(jié)算中心模式或內(nèi)部銀行模式對集團資金進行管理。當企業(yè)發(fā)展到成熟期的時候，對資金的需求和資金的供給都比較穩(wěn)定，可以通過財務(wù)杠桿的作用將集團的閑散資金進行投資，提高集團成員經(jīng)營的積極性和投資收益率。當企業(yè)處于調(diào)整期時，集團應(yīng)對子公司在財務(wù)上進行適當?shù)氖諜?quán)，回籠資金以支持集團對新產(chǎn)品的開發(fā)，在這個階段集團應(yīng)采取財務(wù)公司的模式，對集團的投資、融資能力進行進一步的加強。

三、 集團資金集中管理優(yōu)化策略探討

1、 科學(xué)選用資金集中管理模式。管理模式的選擇是由管理體制來確定的，但是現(xiàn)在我國很多集團的管理體制并不適合集團的發(fā)展，沒能體現(xiàn)出集團的優(yōu)勢。尤其是對集團資金的管理中，建立完善的資金管理體系，能夠加強對集團各成員資金的控制，能夠優(yōu)化對資金的配置，擴大集團的融資渠道，提高集團資金的使用效率。

2、 完善集團資金集中管理模式。對集團資金集中管理模式的完善主要分為三個方面：首先，對集團各成員的資金賬戶進行統(tǒng)一，以達到加強對集團資金管理和控制的目的；其次，協(xié)調(diào)各成員之間的資金狀況，平衡資金流向，提高集團的經(jīng)營效益；最后，對各成員進行統(tǒng)一的融資管理，對集團資金進行優(yōu)化配置，提高資金的使用效率。

3、 完善資金的預(yù)算管理機制。要對集團進行全面的預(yù)算管理，建立資金的預(yù)算管理機制，加強對資金流量走向的預(yù)測和分析，加大對大額資金的監(jiān)督和控制，提高資金流動的穩(wěn)定性。

4、 加強企業(yè)集團資金的內(nèi)部審計力度。對集團資金進行集中管理的過程中，要特別關(guān)注資金的使用和分配情況，加強資金的內(nèi)部審計工作，保證資金能夠按時到位、合理使用。這就要求內(nèi)部審計工作不是在某個過程中出現(xiàn)，而是要貫徹在整個過程的始終，還要對資金的使用情況進行定期和不定期的檢查，加大內(nèi)部審計力度。

結(jié)語

目前我國的企業(yè)集團有多種組織形式，但是無論哪一種組織形式，集團企業(yè)要在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，都必須對集團資金進行集中管理，對集團資金的運行進行有效地監(jiān)控，提高集團資金的使用效率，降低集團資金的經(jīng)營成本，增強集團資金的管理水平。（作者單位：中國中紡集團公司）

參考文獻：

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