2004年開始涉足電器行業(yè)的鄒建平，致力于構(gòu)建銷售、物流配送、售后服務(wù)為一體的電器經(jīng)營(yíng)公司，堅(jiān)持以誠(chéng)信的經(jīng)營(yíng)理念，雙贏的經(jīng)營(yíng)方針與市內(nèi)各終端賣場(chǎng)及區(qū)縣批發(fā)客戶建立良好的合作關(guān)系。通過多年經(jīng)營(yíng)，公司形成一定規(guī)模，給予員工充分鍛煉及發(fā)揮自我的空間與舞臺(tái)，促其成長(zhǎng)為公司的骨干力量。2008年開始經(jīng)營(yíng)蘇泊爾小家電以來，重慶好尚嘉在六年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了近70%的復(fù)合增長(zhǎng)，成為蘇泊爾電器經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)中業(yè)績(jī)良性成長(zhǎng)的佼佼者。

重慶作為典型的終端型市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)是異常激烈的。多年來，直面零售終端的經(jīng)營(yíng)壓力和競(jìng)爭(zhēng)壓力，重慶好尚嘉持續(xù)堅(jiān)持模式創(chuàng)新、落實(shí)活動(dòng)重執(zhí)行、堅(jiān)持中高端主推，實(shí)現(xiàn)了高單產(chǎn)、大份額的終端佳績(jī)。盡管好尚嘉公司在蘇泊爾的年度優(yōu)秀經(jīng)銷商評(píng)估時(shí)，顯出驕人業(yè)績(jī)，但我想我們還有很多需要提升和學(xué)習(xí)的東西。

2014年好尚嘉公司的規(guī)模同比增長(zhǎng)達(dá)20%，實(shí)現(xiàn)了近一個(gè)億的年銷規(guī)模。也因?yàn)榻K端數(shù)量多，人工成本和倉儲(chǔ)配送的費(fèi)用都遠(yuǎn)高于其他的城市。今年以來，好尚嘉公司一直在做倉儲(chǔ)管理配送效率提升的工作。通過增加倉庫的面積，提高倉庫出貨的速度;通過將多處倉庫合并為一個(gè)大倉庫，倉庫面積從原來的多地點(diǎn)綜合9000多平米增加到近12000平米，化零為整，提高了整個(gè)公司的配送效率;通過將多品牌分別配送整合為統(tǒng)一配送，降低了運(yùn)輸配送成本。經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)驗(yàn)，好尚嘉公司的整體配送效率已經(jīng)提高了近30%。但這與公司的要求還有一定的差距。尤其是有的部門調(diào)整合并之后，原有的制度需要重新制定，人員配合也需要一段時(shí)間的磨合。但做好物流配送是保證好尚嘉公司更快更好發(fā)展必須要做的工作。

2013年以來，各大城市的賣場(chǎng)都在整合，門店數(shù)量在減少，但是重慶的終端數(shù)量幾乎沒有減少。而電子商務(wù)又對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)產(chǎn)生了較大的影響，這使得代理商在終端運(yùn)營(yíng)的費(fèi)用普遍高出3%。

未來的社會(huì)分工中，代理商仍舊是商品流通市場(chǎng)不可或缺的組成部分。目前，快消品行業(yè)的代理商在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理方面的職能比較弱，主要是為品牌提供資金、配送兩項(xiàng)服務(wù)。小家電是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化比較強(qiáng)的行業(yè)，未來也會(huì)與快消品趨同，線上和線下的銷售將保持一個(gè)相對(duì)均衡的狀態(tài)，線下代理商肯定要進(jìn)行再次的整合。線下傳統(tǒng)代理商需要做的就是執(zhí)行品牌的市場(chǎng)規(guī)劃，需要自己創(chuàng)新和發(fā)揮的并不多，在資金、服務(wù)和物流配送上做好服務(wù)工作。只有管理能力強(qiáng)，效率高的代理商才能最終能夠與品牌合作。所以，代理商現(xiàn)在要做的就是提高自己的內(nèi)部管理水平，提高團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)水平。endprint