劉才華,楊德勝,趙志國(guó),胡傳勝

（安徽南瑞繼遠(yuǎn)軟件有限公司，安徽合肥,230088）

0 引言

隨著某發(fā)電集團(tuán)從電網(wǎng)并入神華集團(tuán)，完成某發(fā)電集團(tuán)和公司管理整合等一系列合并重組工作，同時(shí)完成煤炭生產(chǎn)托管工作以及大力推進(jìn)“SH217”工程建設(shè)，各業(yè)務(wù)條線都在日益完善自身的運(yùn)營(yíng)管理工作。由此，對(duì)公司的整體資源集中、高效、統(tǒng)一的管理，實(shí)現(xiàn)公司整體效益最大化提出了迫切需求。建立生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系，可以帶動(dòng)整個(gè)公司生產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理水平的提升,使公司資源配置更優(yōu)、內(nèi)部控制力更強(qiáng)、管理效能和整體效益更高，在深入了解公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)潛力,明確細(xì)化公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作目標(biāo),促進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)工作的有效開展。

目前，國(guó)內(nèi)外已有不少文獻(xiàn)介紹發(fā)電企業(yè)指標(biāo)體系的構(gòu)建方法，而專門針對(duì)發(fā)電集團(tuán)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)的研究相對(duì)較少。[4-5]從安全生產(chǎn)、電力調(diào)節(jié)和環(huán)境污染等方面，運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法，構(gòu)建水力發(fā)電企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)模型；[6]根據(jù)獨(dú)立發(fā)電企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本涵義和特征提出了其構(gòu)成的基本要素,從資源能力、技術(shù)能力、制度能力、管理能力、企業(yè)文化和學(xué)習(xí)能力5個(gè)構(gòu)成要素出發(fā), 構(gòu)建了獨(dú)立發(fā)電企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系及其評(píng)價(jià)模型；[7]綜合運(yùn)用平衡計(jì)分卡及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)建發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理體系；[8]基于當(dāng)前風(fēng)電各發(fā)電設(shè)備管理指標(biāo)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化完善發(fā)電設(shè)備整體管理指標(biāo)體系；[9]從宏觀戰(zhàn)略和微觀過程這2個(gè)方面分別構(gòu)建智能電網(wǎng)戰(zhàn)略指標(biāo)集和過程指標(biāo)集，以指標(biāo)鏈的形式實(shí)現(xiàn)兩者的關(guān)聯(lián)，最終形成指標(biāo)體系；[10]針對(duì)我國(guó)智能電網(wǎng)發(fā)展現(xiàn)狀，從發(fā)電環(huán)節(jié)、電網(wǎng)環(huán)節(jié)、用電環(huán)節(jié)和其他經(jīng)濟(jì)效益四方面對(duì)智能電網(wǎng)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行了識(shí)別，并進(jìn)一步構(gòu)建了其評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

本文在上述研究成果基礎(chǔ)上，緊緊圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，依據(jù)公司現(xiàn)有指標(biāo)，充分繼承前期業(yè)務(wù)需求梳理成果，優(yōu)化整合公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，立足于以提升經(jīng)營(yíng)效益、管理水平為目標(biāo)，加快構(gòu)建公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)體系，充分借鑒國(guó)內(nèi)先進(jìn)發(fā)電企業(yè)所使用的評(píng)價(jià)指標(biāo)，并結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際情況進(jìn)行提煉加工，從建設(shè)和發(fā)展、企業(yè)經(jīng)營(yíng)、安全生產(chǎn)、綜合管理四個(gè)核心領(lǐng)域出發(fā)，自頂向下逐級(jí)分解成相應(yīng)的業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)條線和關(guān)注點(diǎn)，再落實(shí)到具體指標(biāo)，建設(shè)具有公司特點(diǎn)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系，為推動(dòng)公司持續(xù)、健康、快速發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)有力的保障。

1 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)中心指標(biāo)體系

1.1 總體原則

1)整體規(guī)劃、分步實(shí)施

在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系框架搭建、方案設(shè)計(jì)方面統(tǒng)籌考慮公司的建設(shè)及未來應(yīng)用要求，從公司戰(zhàn)略決策層、運(yùn)營(yíng)管理層的不同決策和管理需求出發(fā)梳理全公司業(yè)務(wù)指標(biāo)，然而全公司業(yè)務(wù)指標(biāo)體系覆蓋面廣，涉及的業(yè)務(wù)部門多，工作量大，在指標(biāo)梳理的過程中應(yīng)注意循序漸進(jìn)的原則，不可求全、求快，結(jié)合公司業(yè)務(wù)實(shí)際，制定規(guī)劃實(shí)施的詳細(xì)計(jì)劃，分年度、分步驟推進(jìn)。

2)遵循先進(jìn)性與實(shí)用性相結(jié)合

在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系業(yè)務(wù)模型設(shè)計(jì)過程中，一方面積極汲取國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的理論框架、最佳實(shí)踐，另一方面結(jié)合公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)的實(shí)際情況，將最佳實(shí)踐與公司的管理需求相結(jié)合，保證方案設(shè)計(jì)能夠在公司應(yīng)用推廣，落地生根。

3)遵循全局性與針對(duì)性相結(jié)合

一方面，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系建設(shè)以支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、監(jiān)測(cè)分析跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域（部門）的決策及管理事項(xiàng)為重點(diǎn)。另一方面，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系建設(shè)需通過監(jiān)測(cè)分析公司全局性的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)、成果、效率及風(fēng)險(xiǎn)，能夠支持運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)追溯到問題產(chǎn)生的根源，針對(duì)問題產(chǎn)生的根源提出解決措施，支持問題的解決及管理的改進(jìn)。

1.2 指標(biāo)體系設(shè)計(jì)思路及方法

1)總體思路

公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)充分借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)理論框架和最佳實(shí)踐，引入了公共服務(wù)價(jià)值、平衡計(jì)分卡理念，充分吸收前期指標(biāo)梳理成果，重點(diǎn)考慮面向?qū)嶋H的業(yè)務(wù)應(yīng)用和系統(tǒng)落地，以公司級(jí)發(fā)展目標(biāo)為引領(lǐng)、以核心業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，應(yīng)用自上而下、自下而上，雙向結(jié)合的方法，搭建覆蓋公司決策層、管理層、核心業(yè)務(wù)層的多級(jí)指標(biāo)體系框架，采用以業(yè)務(wù)分類為標(biāo)準(zhǔn)的層級(jí)劃分方法構(gòu)建公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系。

2)指標(biāo)體系執(zhí)行路徑

第一步：構(gòu)建指標(biāo)體系框架。以公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為指引，應(yīng)用公共服務(wù)價(jià)值（PSV）和平衡計(jì)分卡（BSC）理論，以核心業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，應(yīng)用自上而下、自下而上雙向結(jié)合的方法，搭建覆蓋公司決策層、公司管理層、核心業(yè)務(wù)層的多級(jí)指標(biāo)體系框架。

完善內(nèi)部控制制度。為有效避免平臺(tái)內(nèi)部人員與項(xiàng)目發(fā)起人構(gòu)建虛假項(xiàng)目以騙取資金以及內(nèi)部人員將公益資金作為其他不正常用途等問題，有必要完善平臺(tái)自身內(nèi)部控制制度。加強(qiáng)對(duì)票據(jù)和記錄控制的管理，實(shí)行票據(jù)、收款及會(huì)計(jì)記錄人員的崗位分離并相互及時(shí)核對(duì)，保證資金往來的真實(shí)性，有效避免個(gè)別人員從中弄虛作假。

第二步：建立指標(biāo)庫(kù)層級(jí)?；诠粳F(xiàn)有指標(biāo)梳理的成果，并結(jié)合煤電企業(yè)績(jī)效模型，設(shè)計(jì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)指標(biāo)庫(kù)層次，形成指標(biāo)庫(kù)層級(jí)關(guān)系。

第三步：劃分指標(biāo)庫(kù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。綜合公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)的功能和定位，對(duì)煤電企業(yè)績(jī)效模型的六個(gè)維度進(jìn)行分解組合，劃分生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)指標(biāo)庫(kù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

第四步：建立生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)EMPD指標(biāo)庫(kù)，將各指標(biāo)落實(shí)到各業(yè)務(wù)條線。

第五步：建立指標(biāo)樹。根據(jù)公司運(yùn)營(yíng)發(fā)展關(guān)注點(diǎn)梳理管理視角庫(kù)，并建立管理視角與EMPD指標(biāo)庫(kù)的指標(biāo)之間的映射關(guān)系。

第六步：建立生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)體系是由基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、統(tǒng)一的指標(biāo)庫(kù)和多維度的指標(biāo)樹共同構(gòu)成。

2 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)中心指標(biāo)體系構(gòu)建結(jié)果

按照指標(biāo)體系設(shè)計(jì)思路，依據(jù)公司業(yè)務(wù)架構(gòu)體系，從建設(shè)和發(fā)展、企業(yè)經(jīng)營(yíng)、安全生產(chǎn)、綜合管理四個(gè)方面，形成公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系的總體框架。

（2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)框架由綜合計(jì)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)3個(gè)業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成，進(jìn)一步分解為發(fā)展投入計(jì)劃、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃、電力營(yíng)銷、煤炭營(yíng)銷、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)綜合指標(biāo)、利潤(rùn)、收入、成本9個(gè)業(yè)務(wù)條線，基本建設(shè)計(jì)劃、前期專項(xiàng)費(fèi)用計(jì)劃、大修技改計(jì)劃、信息化投入計(jì)劃、其他、電力生產(chǎn)計(jì)劃、煤炭產(chǎn)銷計(jì)劃、電力生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)計(jì)劃、節(jié)能環(huán)保計(jì)劃等41個(gè)關(guān)注點(diǎn)。

（3）安全生產(chǎn)

安全生產(chǎn)指標(biāo)框架由燃料管理、生產(chǎn)管理、安全管理、電網(wǎng)考核、節(jié)能環(huán)保、科技管理6個(gè)業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成，進(jìn)一步分解為燃料進(jìn)耗存、燃料質(zhì)量、燃料成本、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)產(chǎn)出、運(yùn)行管理、檢修管理、安全水平、安全過程控制、等30個(gè)關(guān)注點(diǎn)。該類指標(biāo)主要反映公司主營(yíng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效。

（4）綜合管理

綜合管理指標(biāo)框架由人力資源、物資管理2個(gè)業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成，進(jìn)一步分解為組織機(jī)構(gòu)、人資計(jì)劃、人事管理、員工管理、薪酬福利管理、員工培訓(xùn)與發(fā)展、業(yè)務(wù)管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、重大合同及履約管理、物資采購(gòu)監(jiān)控10個(gè)業(yè)務(wù)條線，組織管理、人才招聘、人事檔案、人事變動(dòng)、員工分類統(tǒng)計(jì)、人工成本、人員效率等20個(gè)關(guān)注點(diǎn)。

3 結(jié)語(yǔ)

通過建設(shè)公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系，能夠及時(shí)、全面、準(zhǔn)確地掌握公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、管理績(jī)效與核心資源狀況，發(fā)現(xiàn)、協(xié)調(diào)解決與公司發(fā)展要求不相適應(yīng)的問題，開展跨業(yè)務(wù)、跨層級(jí)的多維分析和深度數(shù)據(jù)挖掘。它的建成將有效促進(jìn)公司管理方式變革，實(shí)現(xiàn)公司資源整合，提升公司運(yùn)營(yíng)水平，確保公司穩(wěn)健發(fā)展。