□文/楊夢園

（新疆財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 新疆·烏魯木齊）

隨著環(huán)境和市場日趨復(fù)雜、動蕩，溫州民企自身的局限性日漸凸顯，其中人力資源管理模式逐漸成為困擾溫州民企的首要因素。當(dāng)前，溫州民企大多還是采取家族式管理，在人員管理上，任人唯親；缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃；員工跳槽頻繁；對人才重使用輕培養(yǎng)；缺乏激勵機制。可見，傳統(tǒng)的人力資源管理模式已無法適應(yīng)甚至阻礙當(dāng)前溫州民企的發(fā)展，成為其成長的一大瓶頸。在此大背景下，本研究分析了美、日兩種典型的模式，有利于我們清楚地了解其他國家的人力資源管理模式，并在揭示溫州民企人力資源管理存在的問題的基礎(chǔ)上，再結(jié)合溫州民企人力資源管理的實際情況，推導(dǎo)出其人力資源管理模式應(yīng)具備的特點并發(fā)揮相對優(yōu)勢，對溫州民企的基業(yè)長青有重要的理論和實踐意義。

一、美、日人力資源管理模式的特點

在全球經(jīng)濟一體化的歷程中，不論是美國的還是日本的人力資源管理模式，都有自身的鮮明特征。

美國人力資源管理模式是完全市場化的，促進了現(xiàn)有人力資源各盡其能；管理是專業(yè)化和制度化的，提高了管理效率；薪酬制度是剛性的，形成了對抗性的勞動關(guān)系；親和性和非歧視性的多口進入，擴大了人才選擇面。美國人力資源管理模式是綜合的、開放的，融合了管理與開發(fā)為一體，代表了資本主義大規(guī)模下企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀。

日本人力資源管理模式是從日本的國情出發(fā)，符合了日本傳統(tǒng)的文化觀念，形成了“家族式”的管理模式，其中職工終身雇傭制及年功序列制是其人力資源管理模式的支柱，促進了日本經(jīng)濟的快速恢復(fù)和發(fā)展。但日本人力資源管理模式也是一把雙刃劍，迫使日本的人力資源管理迎來了新時代的挑戰(zhàn)。

二、溫州民營企業(yè)人力資源管理模式現(xiàn)狀分析

溫州民企的發(fā)展處于瓶頸時期，存在管理水平不高、觀念陳舊等一系列的問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃意識。首先，管理者輕視人力資源管理的重要性，在制定和實施戰(zhàn)略過程中，往往忽視人力資源規(guī)劃的重要意義，也不關(guān)注本企業(yè)人力資源現(xiàn)狀及管理體系能否有效地支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略形同虛設(shè)，未能落地；其次，缺乏完善的人才結(jié)構(gòu)，更無系統(tǒng)的員工培訓(xùn)及開發(fā)機制，使人才隊伍的比例不合理，素質(zhì)不高，職業(yè)晉升渠道模糊，發(fā)展空間小，員工歸屬感弱。現(xiàn)在許多溫州民企遇到發(fā)展瓶頸時，才進行亡羊補牢，實施人才招聘、員工培訓(xùn)等措施。優(yōu)秀的中高級人才比較匱乏，人才自身的提升跟不上企業(yè)發(fā)展的需要。

（二）職能發(fā)揮不全，停留在傳統(tǒng)的人事管理上。溫州民企的組織規(guī)模較小，也沒有系統(tǒng)、全面的人力資源管理部門和體系，通常是靠人際關(guān)系來管理員工。即使有些企業(yè)有獨立的人事部門，但管理者的素質(zhì)總體偏低，主要執(zhí)行事務(wù)性的工作，并不涉及決策、戰(zhàn)略規(guī)劃等例外性工作，沒有充分發(fā)揮應(yīng)有的職能。同時，很多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制，阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略職能的發(fā)揮，造成權(quán)力過于集中，員工無法積極地參與管理，更不愿意承擔(dān)責(zé)任，事事請示上級，讓管理者陷于日常管理中而無法脫身。

（三）缺乏科學(xué)的人力資源配置。大多數(shù)溫州民企的員工招聘與錄用、晉升、解雇不規(guī)范，往往出現(xiàn)人崗不適配的現(xiàn)象，具有較強的地方情感意識。特別是在家族企業(yè)中，血緣是聯(lián)系企業(yè)主與員工之間的紐帶，缺乏任人唯賢、唯才是用的管理思想，缺少魄力和遠見，沒有真正認識到科學(xué)的人力資源管理對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略起著至關(guān)重要的支撐作用。

（四）缺乏科學(xué)有效的培育機制。由于自身財力、物力、人力等方面的限制，多數(shù)企業(yè)在人才培養(yǎng)與開發(fā)上存在只用不培養(yǎng)的短期行為，且企業(yè)沒有嚴格的培訓(xùn)制度和規(guī)劃，很少組織員工培訓(xùn)。即使有培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容也缺乏創(chuàng)新及實用性。同時，民營企業(yè)的員工大多是外來務(wù)工人員，其素質(zhì)和技能普遍較低，無法滿足企業(yè)進一步發(fā)展的要求，從而導(dǎo)致企業(yè)缺乏人才競爭優(yōu)勢，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

（五）缺乏健全的激勵機制。溫州大多數(shù)民企缺乏健全的激勵機制，特別是在經(jīng)濟激勵上存在較強的片面性和主觀性，僅通過簡單的工資、獎金、分紅等物質(zhì)方式來激勵員工，只有極少數(shù)企業(yè)結(jié)合精神激勵的方法來滿足員工的差異化需求。此外，缺乏科學(xué)合理的績效評估體系及與之相配套的措施，使企業(yè)的激勵措施只是形式，起不到實質(zhì)作用。有的企業(yè)薪酬寬度設(shè)置不科學(xué)，員工工資差距不合理，大大挫傷了員工工作熱情；有些企業(yè)許下物質(zhì)激勵承諾，但最終不能兌現(xiàn)，成為“空頭支票”；有些企業(yè)獎罰不公，缺失透明，采用非規(guī)范化的救火性激勵政策，引起企業(yè)內(nèi)部的混亂。雖然很多溫州民企開始認識到了人力資源的重要性，并制定相關(guān)的薪資福利制度來吸引和留住人才，但還是沒有做到以人為本，缺乏科學(xué)的分析手段，漠視員工的真實需求，還是重視員工的物質(zhì)激勵，缺乏精神激勵，缺乏和諧的人際關(guān)系和組織氛圍。此外，作為企業(yè)的所有者，企業(yè)主沒有真正了解競爭的激勵作用，制定許多明顯缺乏科學(xué)性的制度，不重視培養(yǎng)員工的團體合作意識，不利于培養(yǎng)員工對企業(yè)的情感歸屬，從而對員工的激勵性不大。

（六）人員流失頻繁。溫州大多數(shù)民營企業(yè)推行的是一種“檔案袋”式管理方式，只把人看成是一種賺錢的工具，造成民營企業(yè)人員流失頻繁，且流失的大多數(shù)為企業(yè)發(fā)展所需的知識型、年輕型、骨干型人才，其中最不穩(wěn)定的是應(yīng)屆高校畢業(yè)生，特別是工作達兩年的高校畢業(yè)生離職率最高。

三、美、日兩國人力資源管理模式對溫州民營企業(yè)的借鑒

溫州民營企業(yè)要想基業(yè)長青，突破發(fā)展的緊瓶獲得成功，就必須對其人力資源管理模式進行改革創(chuàng)新，積極推進企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，從原來的經(jīng)驗式、獨裁式的人力資源管理模式向制度化模式轉(zhuǎn)型，從自身的實際情況出發(fā)，取美、日模式的精華，融合提煉，去美、日模式的糟粕，最終形成具有溫州民企特色的人力資源管理模式。

（一）加強人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。溫州民企以及其管理者要樹立正確的管理觀念，視人力資源是第一資源。在企業(yè)的人力資源中，骨干性技術(shù)員工以及職業(yè)經(jīng)理人構(gòu)成了企業(yè)重要的人力資本，是企業(yè)人力資源的精華，也是企業(yè)最主要的、不可模仿的競爭力。企業(yè)要想在競爭激烈的市場環(huán)境中獲得一席之地，最主要的還是依靠核心人力資本。目前，溫州民營企業(yè)正不斷地發(fā)展，具體人力資源規(guī)劃的制定與施行對企業(yè)整體戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)具有重大的促進作用和實踐意義。溫州民企首先應(yīng)平衡自身人力資源的需求與供給之間的關(guān)系以及經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際要求之間的關(guān)系后，再制定出人力資源規(guī)劃，并認真地貫徹和實施，有計劃、有步驟地開展人力資源開發(fā)、培訓(xùn)、考核與評估，逐步形成人才階梯型結(jié)構(gòu)，以滿足不同發(fā)展時期對人才的不同需求。

（二）人力資源配置上，應(yīng)當(dāng)以培養(yǎng)為主、引進為輔。首先，在人力資源配置上，溫州民企必須立足于自身的培養(yǎng)，不能單純地依靠市場，要做到內(nèi)部培養(yǎng)與市場引入相結(jié)合，內(nèi)部培養(yǎng)為主，外來引進為輔。溫州民營企業(yè)大多數(shù)員工的文化素質(zhì)和技能水平較低，在一定程度上制約了企業(yè)的壯大。溫州民營企業(yè)的實力不及國企等，在市場上競爭優(yōu)秀人才就力不從心，難以引進優(yōu)秀人才，因而獲取人才的比較現(xiàn)實的方式是內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部挖掘為輔，走以“自力更生”為主的道路。其次，要加強企業(yè)自身的文化建設(shè)、情感管理等方面的學(xué)習(xí)，真正以最低廉的成本、最可行的方式為企業(yè)源源不斷地輸入新鮮血液。

（三）人力資源使用上，應(yīng)是多口進入，快速提拔。溫州民營企業(yè)要堅持“以人為本”的管理理念，采取多口進入、快速提拔賢才。首先，要破除陳舊的管理思維模式，以人為核心設(shè)計戰(zhàn)略計劃，完善企業(yè)的規(guī)章制度，滿足員工職業(yè)發(fā)展的需求，進一步調(diào)動員工工作投入的積極性、主動性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮其潛能，為企業(yè)的改革發(fā)展提供智力支撐。

（四）人力資源培訓(xùn)上，應(yīng)把培訓(xùn)當(dāng)成一種投資。松下公司創(chuàng)始人松下·幸之助曾說過：“本公司是人才培訓(xùn)公司，兼營電器”。這句話折射出一個日本企業(yè)對人才培養(yǎng)重要性的深刻理解。溫州民營企業(yè)要特別重視培訓(xùn)與開發(fā)的重要性，不要簡單地把培訓(xùn)當(dāng)成員工的福利及面子工程，更應(yīng)把培養(yǎng)當(dāng)作是一項投資，制定切實可行、科學(xué)合理的人才培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，建立健全的培養(yǎng)機制，增加每一個員工培訓(xùn)經(jīng)費的投入。在培訓(xùn)內(nèi)容方面，溫州民企可參考日本的培訓(xùn)內(nèi)容，因為我國與日本同處亞洲，有著更加相近的文化傳統(tǒng)，日本的培訓(xùn)經(jīng)驗更符合中國員工的心理特質(zhì)。

（五）在激勵上，應(yīng)是物質(zhì)保障和精神激勵相結(jié)合。溫州民營企業(yè)在激勵方面，應(yīng)在物質(zhì)保障的前提下，采取精神激勵的方式，如實施情感管理。員工的內(nèi)在潛力是非常巨大的，若讓每個員工在心情舒暢的時候為企業(yè)開拓新的優(yōu)良業(yè)績，這樣的成效是可預(yù)見的，企業(yè)的競爭力將大大增強。要深入了解員工的需求，有效地規(guī)范和引導(dǎo)員工的行為，增強員工的歸屬感，產(chǎn)生“士為知己者死”的心理效應(yīng)，形成互利共贏的勞資關(guān)系。

（六）人力資源管理上，應(yīng)增強企業(yè)吸引力，降低員工流失率。首先，溫州民營企業(yè)要沖破家族觀念，打破家族模式，積極、大膽地引進具有管理知識和專業(yè)技能的人才進入企業(yè)中高層，建立起一套科學(xué)的人才選拔制度，滿足企業(yè)所需的人才。其次，還要建立尊重人才、激勵人才的留人機制。把員工當(dāng)成企業(yè)的合作伙伴，平等對待，給予充分信任和授權(quán)，同時關(guān)心員工的需要，及時幫助員工解決實際困難，對于員工所取得的成績要予以及時的贊同和獎勵。

四、結(jié)束語

本文對美、日人力資源管理模式進行了比較分析，并得出了一些啟示，對溫州民營企業(yè)的發(fā)展有一定的借鑒作用。但是，由于民營企業(yè)個體成長環(huán)境差異的存在，所得啟示不能以偏概全，這是本文的不足之處。另外，我認為人力資源管理沒有既定的模式，任何企業(yè)都應(yīng)該在實踐中摸索出適應(yīng)自己企業(yè)成功發(fā)展的管理方式，因此本文只是對溫州民營企業(yè)人力資源管理模式的初步探索，未來發(fā)展之路還有待企業(yè)自身去摸索。

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