文!上海國資記者 陳怡璇

走向“金控”、打通金融支持實(shí)業(yè)發(fā)展的產(chǎn)融結(jié)合道路，做大金融板塊

從2010年光明食品集團(tuán)確定海外戰(zhàn)略后，經(jīng)過三輪戰(zhàn)略規(guī)劃，先后并購8家海外企業(yè)，2014年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入超過1200億元，并預(yù)計(jì)2015年達(dá)到1500億元。在“8+2”主營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，其中的“金融”板塊逐漸成為光明食品集團(tuán)的發(fā)展重點(diǎn)，而去年年底，光明食品集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的成立，則為提升資金使用效率、拓展金融產(chǎn)品奠定了基礎(chǔ)。

“如何進(jìn)一步降低資產(chǎn)負(fù)債率”以及“如何加強(qiáng)海外公司的風(fēng)險(xiǎn)管控”成為擺在光明食品集團(tuán)面前的問題。

“伴隨光明集團(tuán)旗下各大產(chǎn)業(yè)的證券化過程，金融將為支撐集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)提供不可或缺的作用。通過建立海外企業(yè)的投資、資產(chǎn)、內(nèi)審及財(cái)務(wù)管理制度，以及海外管理層激勵(lì)，關(guān)注匯率和利率變化對海外并購的影響，凸顯了財(cái)務(wù)管理在海外并購戰(zhàn)略的價(jià)值決策作用?！惫饷魇称芳瘓F(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)李林對《上海國資》表示。

金融支撐產(chǎn)業(yè)發(fā)展

《上海國資》:從光明食品集團(tuán)整體戰(zhàn)略看，如何規(guī)劃海外投資以及證券化的目標(biāo)？

李林:按照光明食品集團(tuán)“5+1”戰(zhàn)略導(dǎo)向，即市場化、專業(yè)化、國際化、證券化、規(guī)范化和人才戰(zhàn)略，集團(tuán)確定了“12550888500”戰(zhàn)略目標(biāo)。具體來說，“1”是指成為上海5-8家全球布局、跨國經(jīng)營的本土化跨國公司之一；“25”指跨國指數(shù)達(dá)到25%，跨國指數(shù)即按照國資委要求，對境外投資占全部投資的比重、境外資產(chǎn)占全部資產(chǎn)比重、境外收入占總收入的比重以及境外員工占全部員工的比重等四個(gè)數(shù)字的綜合指數(shù)，達(dá)到國際化標(biāo)準(zhǔn)。光明食品集團(tuán)從2013年提出3-5年的發(fā)展規(guī)劃，預(yù)計(jì)2018年將實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，2014年年底這一指數(shù)達(dá)到13%。

“50”指集團(tuán)證券化率達(dá)到50%，由于集團(tuán)擁有大量農(nóng)業(yè)用地不可剝離，只能通過二級公司實(shí)現(xiàn)上市，目前集團(tuán)證券化率約15%，爭取2018年達(dá)到50%，主要采用幾種不同的方式，例如近期通過上市公司重組和定增等方式提升集團(tuán)證券化率；而海外并購的企業(yè)則通過境外單獨(dú)上市或者通過裝入集團(tuán)上市公司的方式實(shí)現(xiàn)境內(nèi)上市。此前新萊特乳業(yè)已經(jīng)在新西蘭主板上市，而瑪納森目前計(jì)劃在海外上市。

“888”中的第一個(gè)“8”指核心主業(yè)占全部業(yè)務(wù)的80%以上，第二個(gè)“8”主業(yè)經(jīng)常性利潤占全部利潤的80%，即一次性利潤少于20%；第三個(gè)“8”即混合經(jīng)濟(jì)改造的企業(yè)數(shù)量達(dá)到80%以上?！?00”是通過發(fā)展和深化改革自然進(jìn)入世界500強(qiáng)。

《上海國資》:在光明集團(tuán)“8+2”業(yè)務(wù)板塊中，“金融”板塊長期以來是如何支撐產(chǎn)業(yè)發(fā)展的？

李林:除了乳業(yè)、糖業(yè)、肉業(yè)、糧油、蔬菜、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、品牌食品、分銷零售的8大核心主業(yè)外，地產(chǎn)物流和金融服務(wù)作為另外兩大主營業(yè)務(wù)逐漸確定。集團(tuán)提供的金融服務(wù)主要包括幾個(gè)方面，對于公共事業(yè)、基礎(chǔ)類的產(chǎn)業(yè)，在財(cái)務(wù)費(fèi)用上提供無償支持，例如農(nóng)田中的路溝渠建設(shè)等；對于農(nóng)業(yè)發(fā)展，按照現(xiàn)代農(nóng)業(yè)“五、三”計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)資金成本減半；對于核心食品產(chǎn)業(yè)，提供直接融資發(fā)行債券的成本支持；對房產(chǎn)業(yè)，則實(shí)現(xiàn)基準(zhǔn)利率的支持，針對不同產(chǎn)業(yè)板塊提供各類金融服務(wù)。

在集團(tuán)高速發(fā)展和海外并購的過程中，境內(nèi)外帶息負(fù)債高居不下，加上整個(gè)全球消費(fèi)向下，融資成本增加。集團(tuán)通過降低子公司的融資成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用等方式，發(fā)揮金融服務(wù)的作用。

此外，集團(tuán)今后也試圖走向“金控”支持實(shí)業(yè)發(fā)展的產(chǎn)融結(jié)合道路，豐富金融業(yè)務(wù)，包括開展保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)、融資租賃業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈融資、買方信貸、財(cái)務(wù)公司通過直投和證券市場投資，做大金融板塊。

優(yōu)化投融資結(jié)構(gòu)

《上海國資》:集團(tuán)如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控？

李林:今年編制“十三五”規(guī)劃以及制定光明食品集團(tuán)的第四輪戰(zhàn)略中，集團(tuán)管控將包括戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、人才管理3大部分。在財(cái)務(wù)管控中集團(tuán)提出了“一個(gè)支撐”和“四個(gè)優(yōu)化”的原則，“一個(gè)支撐”即服務(wù)總體戰(zhàn)略、支撐快速發(fā)展。

“四個(gè)優(yōu)化”包括,第一,拓寬融資思路、優(yōu)化籌資結(jié)構(gòu)，降低融資成本。2009年開始,光明食品集團(tuán)成立財(cái)務(wù)管理中心,以分公司形式設(shè)立。因?yàn)樽庸举Y金“存貸兩頭大”的矛盾,無法滿足企業(yè)快速發(fā)展的要求，而財(cái)務(wù)管理中心的成立則大大緩解這一問題,采用集團(tuán)直接融資然后委貸給子公司的方式進(jìn)行。作為上海第一家主動邀請國際機(jī)構(gòu)評級的企業(yè),憑借國際三大評級機(jī)構(gòu)的3B-“投資級”,由集團(tuán)牽頭融資將大大降低融資成本。目前銀行對集團(tuán)整體授信已經(jīng)超過1000億元,集團(tuán)和子公司的融資成本在基準(zhǔn)利率的基礎(chǔ)上均下浮10%。

籌資結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多樣化，2009年集團(tuán)開始發(fā)行短融、中票，去年開始注冊發(fā)行200億的超短融規(guī)模，短期內(nèi)融資迅速，手續(xù)簡單，成本低；農(nóng)房集團(tuán)利用保障性住房的政策，實(shí)時(shí)發(fā)行了五年期13億元6.3%的企業(yè)債；此外，集團(tuán)逐步開展信托產(chǎn)品及基金，通過集團(tuán)提供的擔(dān)保和金融服務(wù)，極大地降低了房產(chǎn)企業(yè)的融資成本，約7%-9%左右，去年房產(chǎn)已實(shí)現(xiàn)盈利6.7億。目前，集團(tuán)及所屬企業(yè)每年節(jié)約了大量的融資成本，體現(xiàn)了財(cái)務(wù)創(chuàng)造的價(jià)值。

第二個(gè)“優(yōu)化”是強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，以此把握投資方向。風(fēng)險(xiǎn)管理主要通過兩種方式，一種通過投資的可行性研究以及國資委制定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)等，主要包括生存類、發(fā)展類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，先看風(fēng)險(xiǎn)后看發(fā)展，考察投資是否可行；另一種是通過投資的后評估，來了解投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，以此調(diào)整投資結(jié)構(gòu)。

第三個(gè)“優(yōu)化”即盤活存量資金，優(yōu)化資源配置。盤活存量資產(chǎn)有兩種方式，即變現(xiàn)和利用，以達(dá)到資源的合理配置，提升產(chǎn)出效益。目前土地資源、房屋資源、金融資產(chǎn)是集團(tuán)較為豐富的資源，一方面通過將閑置資產(chǎn)（包括土地等）的變現(xiàn)和利用；另一方面，對于參股的非核心企業(yè)則通過退出變現(xiàn)，用于集團(tuán)的核心主業(yè)發(fā)展。

《上海國資》:作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)公司的成立將如何提升資金使用效率？

李林:過去由于財(cái)務(wù)管理中心尚無法及時(shí)反饋?zhàn)庸拘畔?，且無法統(tǒng)一資金實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升，成立財(cái)務(wù)公司就提上了議事日程，即通過吸存放貸的服務(wù)達(dá)到價(jià)值提升，以及通過發(fā)行多樣的金融產(chǎn)品創(chuàng)造價(jià)值，達(dá)到資金管控的目的。這就是第四個(gè)“優(yōu)化”的內(nèi)容，即加快資金集中，優(yōu)化管控體系。

自去年5月初銀監(jiān)會批準(zhǔn)，去年12月29日財(cái)務(wù)公司即正式成立,注冊資金10億,把過去分散在二十個(gè)銀行的資金歸集在三家核心銀行,即工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行和浦發(fā)銀行，減少戶數(shù),提升賬戶的集中高效管理；并制定了兩年目標(biāo)規(guī)劃，即第一年達(dá)到30%，第二年內(nèi)歸集度達(dá)到50%,將過去的財(cái)務(wù)管理中心的職能逐漸向財(cái)務(wù)公司過渡,真正發(fā)揮“內(nèi)部銀行”的作用。經(jīng)過兩年驗(yàn)收后，根據(jù)銀監(jiān)會的考核標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)公司將開展進(jìn)一步的金融業(yè)務(wù)。

降低海外融資成本

《上海國資》:在海外并購過程中，通過哪些渠道降低融資成本？

李林:從海外的兩種收購方式中看,一種是通過基金手中收購,法人治理機(jī)構(gòu)完善，管控成熟;另一種是家族企業(yè)直接股權(quán)轉(zhuǎn)讓,但治理結(jié)構(gòu)相對不完善,管控水平較低。

在集團(tuán)走出去的過程中，一種是集團(tuán)直接收購，第二種是二級公司直接收購項(xiàng)目公司，由集團(tuán)提供擔(dān)保；第三種是子公司在直接收購困難的情況下，則由集團(tuán)先行代為收購，然后注入子公司。

從集團(tuán)投融資渠道看，往往借助香港平臺，一般通過光明國際的香港平臺或子公司在香港設(shè)立SPV兩種方式。此外，利用“俱樂部融資”的方式進(jìn)行，沒有牽頭行，大小銀行平等參與，大大降低貸款利率。

例如2012年并購維多麥融資時(shí)首次采取了“俱樂部融資”方式，使得融資成本從可研報(bào)告4%降至3個(gè)月美元LIBOR+230個(gè)基點(diǎn)；而此次并購以色列Tnuva采用的“全杠桿融資”加“俱樂部”的方式，使得三年期歐元貸款的成本從可研報(bào)告3%降低到3個(gè)月歐元LIBOR+180個(gè)基點(diǎn)。面對目前歐元貶值，在并購過程中開展歐元融資更有利于進(jìn)一步減低融資成本。

此外，在益民食品收購意大利Salov的過程中，通過在自貿(mào)區(qū)設(shè)立公司，對外投資到香港一個(gè)平臺公司，然后借助香港公司海外收購的方式，是另外一種創(chuàng)新。自貿(mào)區(qū)內(nèi)的企業(yè)對外投資方便，設(shè)立公司的行政流程短；境外投資備案便利；可利用自貿(mào)區(qū)平臺實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外產(chǎn)品的協(xié)同貿(mào)易和聯(lián)動；以及開展金融創(chuàng)新。

《上海國資》:集團(tuán)目前如何打通境外資金平臺與境內(nèi)的資金平臺——財(cái)務(wù)公司的對接？

李林:目前我們考慮利用自貿(mào)區(qū)雙向資金池的方式，雖然眼下資金出海較為容易，但資金進(jìn)入尚有難度，嚴(yán)格設(shè)定了哪類資金可以進(jìn)入。如果能打通雙向資金池，可以將境外低成本的資金用于境內(nèi)，意義更為重大。目前集團(tuán)已在自貿(mào)區(qū)內(nèi)開展雙向資金池的試點(diǎn)，利用自貿(mào)區(qū)內(nèi)已有企業(yè)實(shí)現(xiàn)與境外企業(yè)的對接，未來將逐漸提升到集團(tuán)層面，利用自貿(mào)區(qū)的政策發(fā)展金融服務(wù)，為下屬企業(yè)進(jìn)一步降低成本。

目前下屬企業(yè)的自貿(mào)區(qū)貸款業(yè)務(wù)已經(jīng)開展，自貿(mào)區(qū)貸款利率比正常利率將下浮15%-20%；且集團(tuán)已考慮在自貿(mào)區(qū)內(nèi)設(shè)立融資租賃公司，針對閑置的設(shè)備，采用售后回租的方式，放大融資杠桿，降低融資成本。

《上海國資》:在走出去的同時(shí)，除了降低融資成本外，如何加強(qiáng)海外并購企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控？

李林:海外公司的風(fēng)險(xiǎn)管控包括幾個(gè)方面，首先，決策風(fēng)險(xiǎn)。并購的標(biāo)的企業(yè)是否符合集團(tuán)海外走出去并購的五大原則，這是投資決策前的風(fēng)險(xiǎn)。

其次，關(guān)注法律、稅收以及匯率波動對投資的影響。針對目前形勢，集團(tuán)正在著手制定海外并購走出去過程中的《匯率風(fēng)險(xiǎn)管理辦法》，與風(fēng)險(xiǎn)管控經(jīng)驗(yàn)豐富的國際著名銀行進(jìn)行合作，針對集團(tuán)和子公司各個(gè)具體項(xiàng)目的特點(diǎn)，針對性提出化解風(fēng)險(xiǎn)的辦法。

再次，在日常經(jīng)營過程中的管控，包括戰(zhàn)略預(yù)算的完成情況、經(jīng)營環(huán)境的變化情況以及完善治理結(jié)構(gòu)等，例如派駐人員進(jìn)入海外公司。