邵劍兵，朱芳芳

(遼寧大學(xué) 商學(xué)院，遼寧 沈陽(yáng) 110136)

高管繼任來源與高管薪酬差距的激勵(lì)效應(yīng)

邵劍兵，朱芳芳

(遼寧大學(xué) 商學(xué)院，遼寧 沈陽(yáng) 110136)

基于中國(guó)上市公司數(shù)據(jù)檢驗(yàn)高管繼任來源對(duì)高管薪酬差距的激勵(lì)效應(yīng)，結(jié)果表明，無論核心高管繼任來自內(nèi)部還是外部，薪酬差距對(duì)業(yè)績(jī)的激勵(lì)作用都顯著支持錦標(biāo)賽理論；薪酬差距對(duì)業(yè)績(jī)的激勵(lì)作用與高管外聘比例正相關(guān)，即高管外聘比例較高時(shí)，錦標(biāo)賽理論適用，而高管內(nèi)部繼任比例較高時(shí)，則行為理論具有較強(qiáng)的解釋力。這為研究高管薪酬差距提供一個(gè)新視角，上市公司要合理安排核心高管和高管團(tuán)隊(duì)繼任制度，進(jìn)而考慮高管激勵(lì)制度的整體設(shè)計(jì)。

繼任來源；高管團(tuán)隊(duì)；薪酬差距；激勵(lì)效應(yīng)；上市公司

引言

高管薪酬差距的激勵(lì)效應(yīng)是高管團(tuán)隊(duì)研究的重要內(nèi)容，當(dāng)前主要集中于高管團(tuán)隊(duì)薪酬的絕對(duì)水平和相對(duì)結(jié)構(gòu)，較少考慮核心高管和高管團(tuán)隊(duì)的晉升來源對(duì)薪酬激勵(lì)效應(yīng)的作用。職業(yè)晉升機(jī)制作為高管層激勵(lì)機(jī)制的重要手段，會(huì)影響到薪酬激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮。因此，在研究高管薪酬差距激勵(lì)效應(yīng)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮高管層的繼任來源。一般來說，核心高管的薪酬通常指公司的CEO、總裁或總經(jīng)理等關(guān)鍵人物所獲得的薪酬，高管團(tuán)隊(duì)其他成員的薪酬就是除核心高管外，高管團(tuán)隊(duì)中其他成員所獲得的薪酬總額，核心高管人員與其他非核心高管人員的薪酬均值之差即為高管團(tuán)隊(duì)薪酬差距。高管層的晉升主要是指非核心高管人員晉升到核心高管這一職位和其他非高管人員晉升成高管人員[1]。高管繼任主要有兩種選擇機(jī)制，一是內(nèi)部選拔，二是外部聘任。錦標(biāo)賽理論認(rèn)為內(nèi)部晉升的繼任者可以得到有效激勵(lì)，這與內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)理論得出的結(jié)論相一致[2]。

隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的完善，勞動(dòng)力市場(chǎng)逐漸演變成內(nèi)部市場(chǎng)和外部市場(chǎng)并存的二元結(jié)構(gòu)，企業(yè)高管層的晉升機(jī)制也日趨多樣化。針對(duì)高管團(tuán)隊(duì)不同繼任來源的高管薪酬差距激勵(lì)效應(yīng)，目前很多文獻(xiàn)大都將高管薪酬差距的研究重點(diǎn)放在了錦標(biāo)賽理論和行為理論之爭(zhēng)上，卻忽視了高管不同的繼任來源會(huì)對(duì)高管薪酬差距的激勵(lì)效應(yīng)起到調(diào)節(jié)作用。本文利用2008—2012年A股上市公司數(shù)據(jù)，對(duì)中國(guó)上市公司高管層不同繼任來源與高管團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)之間的關(guān)系進(jìn)行深入剖析，試圖發(fā)現(xiàn)核心高管來源的不同和高管團(tuán)隊(duì)外聘比例的大小對(duì)高管薪酬差距激勵(lì)效應(yīng)所產(chǎn)生的影響。

本文的貢獻(xiàn)主要有兩個(gè)方面：一方面，當(dāng)前的錦標(biāo)賽理論和行為理論兩者誰(shuí)更有效主要取決于高管是否需要密切合作，在強(qiáng)調(diào)高管合作的企業(yè)中行為理論更為適用，本文利用核心高管繼任來源重新分析高管薪酬差距激勵(lì)效應(yīng)，這打破了原有研究高管薪酬差距的思路，開辟了深入探討高管團(tuán)隊(duì)薪酬研究的新路徑；另一方面，本文試圖用高管團(tuán)隊(duì)外聘比例來觀察高管薪酬差距激勵(lì)效應(yīng)，將繼任來源的研究領(lǐng)域拓寬到整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)，也進(jìn)一步豐富了高管團(tuán)隊(duì)的研究?jī)?nèi)容。

一、文獻(xiàn)綜述與理論建構(gòu)

(一)高管薪酬差距激勵(lì)效應(yīng)的兩種主要解釋

高管團(tuán)隊(duì)薪酬差距指的是高管團(tuán)隊(duì)中核心高管與其他成員之間的薪酬差距，其變量有兩個(gè)，一是核心高管的薪酬總額，另一個(gè)是高管團(tuán)隊(duì)其他成員的薪酬水平。

錦標(biāo)賽理論認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)不同職位層級(jí)間存在薪酬差距，它可看成是企業(yè)設(shè)立的錦標(biāo)賽獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)贏得競(jìng)賽的管理者，管理者的所得取決于其業(yè)績(jī)排名而非業(yè)績(jī)本身，競(jìng)賽者在晉升之后的高薪誘因下會(huì)做出最大的努力[3]。研究表明，基于高薪和晉升的內(nèi)部激勵(lì)可以實(shí)現(xiàn)代理人的有效激勵(lì)，防止出現(xiàn)搭便車和偷懶等不利于企業(yè)績(jī)效的現(xiàn)象[4]。

行為理論認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)縮小薪酬差距，薪酬差距過大不利于企業(yè)業(yè)績(jī)的提升。道格拉斯和萊文發(fā)現(xiàn)，高管人員會(huì)將個(gè)人所得薪酬同企業(yè)中較高層次人員的薪酬作比較，如果較低層次的高管人員感覺到薪酬分配不公平，內(nèi)心就會(huì)有被剝削、未被公平對(duì)待的感覺，進(jìn)而會(huì)導(dǎo)致偷懶、罷工等消極行為[5]。行為理論還從組織政治學(xué)角度提出，在高管層內(nèi)部，為保證高管之間能夠公平競(jìng)爭(zhēng)、相互合作，避免晉升競(jìng)爭(zhēng)和政治陰謀可能帶來的危害，應(yīng)當(dāng)縮小核心高管薪酬差距、甚至縮小到核心高管和其他非核心高管的邊際產(chǎn)出差別以下[6]。

(二)內(nèi)部繼任與高管薪酬差距激勵(lì)效應(yīng)

按照繼任模式劃分，繼任高管可能來自于現(xiàn)有的內(nèi)部經(jīng)理人隊(duì)伍，也可能是從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，卡爾松(Carlson，1961)最早關(guān)注繼任者來源與公司業(yè)績(jī)間的關(guān)系[7]。一般來說，內(nèi)部繼任者對(duì)企業(yè)文化和價(jià)值觀的認(rèn)同感較高，熟悉公司運(yùn)作，內(nèi)部選拔也可以激勵(lì)企業(yè)其他員工的成長(zhǎng)動(dòng)機(jī)，營(yíng)造積極進(jìn)取的工作氛圍。不過，內(nèi)部繼任者往往難以突破企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)理念，盡管這利于保持企業(yè)穩(wěn)定，但卻可能讓企業(yè)停滯不前[8]。

國(guó)內(nèi)外大量研究表明，若業(yè)績(jī)良好，企業(yè)往往會(huì)從內(nèi)部選拔核心高管，這樣做有利于保持原有的發(fā)展模式。繼任來源不同對(duì)組織的影響存在著較大差異，這里首先探討內(nèi)部繼任對(duì)高管薪酬差距激勵(lì)效應(yīng)的作用。

現(xiàn)有的錦標(biāo)賽理論將參賽者限定為內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者，由此對(duì)高管薪酬激勵(lì)效應(yīng)展開分析，而行為理論盡管沒有考慮高管繼任來源，其分析邏輯也更適合于高管內(nèi)部繼任的情況[9]。為本文后面分析的方便，這里將對(duì)高管內(nèi)部繼任情形下的高管薪酬差距的績(jī)效作用進(jìn)行檢驗(yàn)。

據(jù)此，提出假設(shè)1：

假設(shè)1：核心高管人員為內(nèi)部繼任時(shí)，高管薪酬差距對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的激勵(lì)作用有待檢驗(yàn)。

假設(shè)1a：核心高管人員為內(nèi)部繼任時(shí)，高管薪酬差距與企業(yè)業(yè)績(jī)之間存在顯著的正相關(guān)關(guān)系。

假設(shè)1b：核心高管人員為內(nèi)部繼任時(shí)，高管薪酬差距與企業(yè)業(yè)績(jī)之間存在顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系。

關(guān)注CEO、董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的繼任來源的文獻(xiàn)并不少見，但較少有文獻(xiàn)關(guān)注整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)的繼任來源。核心高管實(shí)施戰(zhàn)略和推動(dòng)企業(yè)發(fā)展離不開整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)，通過高管團(tuán)隊(duì)共同出謀劃策、合理分工和緊密合作，企業(yè)才能做出正確決策和正常運(yùn)營(yíng)[10]。非核心高管人員變動(dòng)與核心高管人員變動(dòng)之間有緊密關(guān)系，這主要是因?yàn)楹诵母吖艽蠖嘤凶约旱摹坝H信”，即跟隨核心高管的其他高管人員，若核心高管發(fā)生變更，這些“親信”往往也會(huì)隨著發(fā)生變更。如果企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)成員較多來自于內(nèi)部繼任，高管薪酬差距的激勵(lì)效應(yīng)仍然會(huì)存在著錦標(biāo)賽理論或行為理論的解釋[11]。

據(jù)此，提出假設(shè)2：

假設(shè)2：高管團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)部繼任比例較高時(shí)，高管薪酬差距對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的激勵(lì)作用有待檢驗(yàn)。

假設(shè)2a：高管團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)部繼任比例較高時(shí)，高管薪酬差距與企業(yè)業(yè)績(jī)之間存在顯著的正相關(guān)關(guān)系。

假設(shè)2b：高管團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)部繼任比例較高時(shí)，高管薪酬差距與企業(yè)業(yè)績(jī)之間存在顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系。

(三)外部繼任與高管薪酬差距激勵(lì)效應(yīng)

經(jīng)營(yíng)績(jī)效差的公司傾向于從外部選拔核心高管，外部繼任者上任后大多會(huì)對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革，為企業(yè)注入新的經(jīng)營(yíng)理念，有助于提升企業(yè)績(jī)效[12]。但外部繼任者很可能不熟悉企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，外部選拔繼任者也會(huì)削弱內(nèi)部員工的工作熱情，所以，這種繼任模式未必會(huì)改善企業(yè)績(jī)效[13]。

現(xiàn)有的錦標(biāo)賽理論主要考慮參賽者為內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者，忽略了參與錦標(biāo)賽競(jìng)爭(zhēng)的參賽者可能來自企業(yè)外部。在這種情況下，爭(zhēng)奪核心高管職位及其他高管職位的錦標(biāo)賽不僅局限在企業(yè)內(nèi)部，而是被擴(kuò)展到企業(yè)內(nèi)部員工和外部職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的優(yōu)秀選手之間的競(jìng)爭(zhēng)中。核心高管采用外部繼任會(huì)容易引起企業(yè)內(nèi)部員工的不滿，削弱他們的工作積極性[14]。一旦核心高管為外部繼任者，即使高管團(tuán)隊(duì)其他成員曾努力工作過，但他們也注定無法贏得這場(chǎng)競(jìng)賽，那么，高管團(tuán)隊(duì)薪酬差距是存在著激勵(lì)作用還是激勵(lì)作用被削弱？這是本文所關(guān)注的一個(gè)重要問題。

企業(yè)在內(nèi)部通過競(jìng)選、繼任等形式選拔經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)的人才來?yè)?dān)任高管，這就意味著不論是高管個(gè)人還是整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)，只要是做出了利于企業(yè)績(jī)效的行為，就會(huì)得到職位晉升和高昂薪酬。如果核心高管是從外部選拔經(jīng)理人，那么縮小薪酬差距是否會(huì)抑制內(nèi)部員工的積極性、打破原來高管團(tuán)隊(duì)和諧的工作氛圍，是否還能促進(jìn)高管團(tuán)隊(duì)的公平協(xié)作呢？

此外，一旦企業(yè)從外部引入核心高管，二元?jiǎng)趧?dòng)力市場(chǎng)的事實(shí)存在將會(huì)對(duì)企業(yè)原有的薪酬結(jié)構(gòu)產(chǎn)生沖擊，畢竟企業(yè)要為外部繼任的高管提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)價(jià)格[15]。如果此前企業(yè)較多采用內(nèi)部繼任，而在引入外部候選人繼任后高管薪酬差距必然會(huì)擴(kuò)大。在這種情形下，高管團(tuán)隊(duì)中的其他成員有可能會(huì)受到更大的激勵(lì)作用，他們一旦得到晉升會(huì)獲得較以往更多的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。從另一個(gè)角度看，從外部引進(jìn)核心高管會(huì)打破企業(yè)原有的內(nèi)部晉升制度，此后若是時(shí)機(jī)恰當(dāng)，企業(yè)也會(huì)繼續(xù)選擇引入外部候選人，這樣會(huì)使得非核心高管對(duì)核心高管內(nèi)部繼任的期望值下降，此時(shí)，擴(kuò)大薪酬差距的激勵(lì)效應(yīng)會(huì)下降。這是由弗魯姆的期望理論所決定的，只有期望值和目標(biāo)效價(jià)同時(shí)處于較高水平時(shí)才可能產(chǎn)生較強(qiáng)的激勵(lì)作用。

據(jù)此，提出假設(shè)3：

假設(shè)3：核心高管人員為外部繼任時(shí)，高管薪酬差距對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的激勵(lì)作用有待檢驗(yàn)。

假設(shè)3a：核心高管人員為外部繼任時(shí)，高管薪酬差距與企業(yè)業(yè)績(jī)之間存在顯著的正相關(guān)關(guān)系。

假設(shè)3b：核心高管人員為外部繼任時(shí)，高管薪酬差距與企業(yè)業(yè)績(jī)之間存在顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系。

若核心高管為外部繼任者，則先前的高管團(tuán)隊(duì)就會(huì)被替換掉，在這種情況下高管外聘比例偏高，此時(shí)的薪酬差距激勵(lì)作用的效果如何呢？公司經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，董事會(huì)強(qiáng)制更換總經(jīng)理后從外部聘任高管人員的比例顯著增加，整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)發(fā)生變更的概率大大增加[16]。希尼(Heaney，2007)也同樣認(rèn)為其他非核心高管人員的更換與核心高管的更換相關(guān)[17]。若核心高管是內(nèi)部繼任者，則高管團(tuán)隊(duì)重組大都是常規(guī)離職，與績(jī)效間關(guān)系不明顯；若核心高管是外部繼任者，則新上任的核心高管則會(huì)更換前任核心高管的追隨者，重組利于新戰(zhàn)略實(shí)施的高管團(tuán)隊(duì)，以便掃除改革障礙[18]。這些研究?jī)H僅關(guān)注了非核心高管的更換與核心高管更換之間存在著很強(qiáng)的依賴性以及對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，并沒有單獨(dú)研究高管團(tuán)隊(duì)外聘比例的高低對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響。高管來自外部繼任的比例居高時(shí)，一般是發(fā)生在企業(yè)業(yè)績(jī)下滑的情況下，企業(yè)為了提高業(yè)績(jī)需要重組整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)。在企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期，高管來自外聘的比例較低，高管人員的變動(dòng)屬于常規(guī)繼任和常規(guī)離任，現(xiàn)有的高管團(tuán)隊(duì)足夠勝任目前的運(yùn)營(yíng)管理[19]。

但是，現(xiàn)有的行為理論較少考慮高管的繼任來源。如果在一個(gè)企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)中，高管外聘比例偏高，其他內(nèi)部員工晉升到高管職位的機(jī)會(huì)變少，縮小薪酬差距是否還能使其他內(nèi)部員工能像之前那樣公平、團(tuán)結(jié)地工作，是不是會(huì)出現(xiàn)員工懶惰、搭便車的現(xiàn)象呢？

據(jù)此，本文提出如下假設(shè)：

假設(shè)4：高管團(tuán)隊(duì)外聘比例較高時(shí)，高管薪酬差距對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的激勵(lì)作用有待檢驗(yàn)。

假設(shè)4a：高管團(tuán)隊(duì)外聘比例較高時(shí)，高管薪酬差距與企業(yè)業(yè)績(jī)之間存在顯著的正相關(guān)關(guān)系。

假設(shè)4b：高管團(tuán)隊(duì)外聘比例較高時(shí)，高管薪酬差距與企業(yè)業(yè)績(jī)之間存在顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系。

二、研究設(shè)計(jì)

(一)樣本選取與數(shù)據(jù)來源

本研究以2008—2012年深滬兩市的A股上市公司為樣本進(jìn)行分析，在樣本的選取過程中剔除了以下公司：第一，剔除金融類上市公司；第二，剔除了ST、PT公司；第三，剔除財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或公司治理數(shù)據(jù)缺失的公司；第四，剔除高管團(tuán)隊(duì)薪酬差距為負(fù)的公司；第五，剔除一年內(nèi)出現(xiàn)兩次及兩次以上總經(jīng)理變更的樣本。剔除后共得到觀測(cè)值862個(gè)。樣本數(shù)據(jù)均來自CSMAR數(shù)據(jù)庫(kù)，研究中數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)處理使用了Excel軟件，回歸分析使用軟件SPSS19.0。

(二)變量定義

1.因變量

根據(jù)本文研究的問題，將公司業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定為因變量，用每股收益EPS來衡量，它等于凈利潤(rùn)與總股數(shù)的百分比，表示公司獲利能力的綜合效果。

2.自變量

高管薪酬差距，由于目前中國(guó)上市公司年報(bào)中并未要求單獨(dú)披露總經(jīng)理和董事長(zhǎng)的薪酬，所以無法直接衡量他們與其他高管的薪酬差距。因此，本文參照陳震的做法，采用核心高管薪酬與其他高管平均薪酬差額的自然對(duì)數(shù)表示高管薪酬差距，這里核心高管薪酬取前三個(gè)最高薪酬的平均值，用全部高管薪酬減去前三個(gè)最高薪酬后的平均值。[20]

3.調(diào)節(jié)變量

核心高管繼任來源，若總經(jīng)理為內(nèi)部繼任，取值0，反之為外聘，取值1；高管來自外部聘任的比例，它等于高管外聘人數(shù)與高管總?cè)藬?shù)的百分比。

4.控制變量

回歸模型中引入了以下控制變量：企業(yè)規(guī)模(assets)、行業(yè)類型(indus)、股權(quán)集中度(herf)、年度(year)、董事長(zhǎng)和總經(jīng)理是否兩職合一(dual)。

(三)模型構(gòu)建

本文構(gòu)建以下模型對(duì)以上假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證：

三、實(shí)證分析

(一)描述性統(tǒng)計(jì)和相關(guān)系數(shù)

表2為變量的描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果，其中EPS處于-2.85～5.35，均值為0.2651，標(biāo)準(zhǔn)差為0.543 1；lnPG處于8.517 2～15.745 2，均值為12.049 7，標(biāo)準(zhǔn)差為0.988 1；核心高管繼任來源external取值為0或1，均值為0.28，標(biāo)準(zhǔn)差為0.448；高管來自外部聘任的比例ratio范圍處于0～1，均值為0.241 4，標(biāo)準(zhǔn)差為0.214 9；企業(yè)規(guī)模assets范圍處于17.663 3～28.716 2，均值為22.008 5，標(biāo)準(zhǔn)差為1.445 9；股權(quán)集中度herf取值處于0.036 2～0.864 20，均值為0.362 7，標(biāo)準(zhǔn)差為0.160 50，分布較為集中。

注：*P<0.1,**P<0.05,***P<0.01。

觀察表3可以發(fā)現(xiàn)，核心高管繼任來源和高管團(tuán)隊(duì)外聘比例與公司業(yè)績(jī)之間都呈現(xiàn)出顯著的正相關(guān)關(guān)系，且與高管薪酬差距之間的相關(guān)性不顯著，這表明模型1、模型2和模型3中的內(nèi)生性相對(duì)較低?？梢酝茢嗟氖牵诵母吖芾^任來源和高管團(tuán)隊(duì)外聘比例存在明顯差異的公司之間，其公司業(yè)績(jī)也會(huì)表現(xiàn)出較為明顯的差別。

(二)樣本分布

表4是核心高管來源和高管外聘比例的樣本分布狀況。從表4可以得出一些結(jié)論：(1)整體上，樣本數(shù)據(jù)中核心高管來自內(nèi)部繼任的公司數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過核心高管來自外部繼任的公司數(shù)量。(2)核心高管為內(nèi)部繼任者時(shí)，高管外聘比例也服從總體公司高管外聘比例的走向，即高管外聘比例低于0.5的公司占絕大多數(shù)；核心高管為外部繼任者時(shí)，雖然在2008—2011年高管外聘比例高于等于0.5和低于0.5的公司數(shù)量差距較之核心高管為內(nèi)部繼任者時(shí)縮小，但總體上大多數(shù)樣本公司的核心高管來自內(nèi)部。(3)從時(shí)間序列上看，核心高管繼任來源的公司數(shù)量分布和高管外聘比例以0.5為界的公司數(shù)量分布的變化較小，趨于穩(wěn)定。

(三)樣本均值差異檢驗(yàn)

表5中，PanelA報(bào)告的是核心高管為內(nèi)部繼任樣本公司和核心高管為外部繼任樣本公司之間業(yè)績(jī)差異的比較。在核心高管為內(nèi)部繼任者的樣本公司，其公司業(yè)績(jī)的平均值和中位數(shù)顯著低于核心高管為外部繼任者的樣本公司，且在0.05水平上顯著。這表明核心高管為內(nèi)部繼任樣本公司和核心高管為外部繼任樣本公司之間的業(yè)績(jī)差異顯著。

注：*P<0.1，**P<0.05，***P<0.01。

Panel B比較分析了高管外聘比例高于等于0.5的樣本公司和高管外聘比例小于0.5的樣本公司之間的業(yè)績(jī)差異。這里以0.5為界的依據(jù)是因?yàn)橛弥形粩?shù)來衡量高管外聘比例的分布缺乏敏感性，而以0.5來衡量則可以顯著地體現(xiàn)高管外聘比例的高低分布情況。高管外聘比例低于0.5的樣本公司，其公司業(yè)績(jī)的平均值和中位數(shù)顯著低于高管外聘比例大于等于0.5的樣本公司，且在0.01水平上顯著。

Panel C具體分析了核心高管為內(nèi)部繼任者時(shí)的高管外聘比例高于等于0.5的樣本公司和高管外聘比例小于0.5的樣本公司之間的業(yè)績(jī)差異。在核心高管來源于內(nèi)部時(shí)，高管外聘比例低于0.5的樣本公司其業(yè)績(jī)的平均值和中位數(shù)顯著低于高管外聘比例大于等于0.5的樣本公司，且在10%水平上顯著。

Panel D報(bào)告了核心高管為外部繼任者時(shí)的高管外聘比例高于等于0.5的樣本公司和高管外聘比例小于0.5的樣本公司之間的業(yè)績(jī)差異。在核心高管來源于外部時(shí)，高管外聘比例低于0.5的樣本公司其業(yè)績(jī)的平均值和中位數(shù)低于高管外聘比例大于等于0.5的樣本公司，且在10%水平上顯著。

(四)回歸分析

表6為多元線性回歸結(jié)果。由Model2看出，在不考慮核心高管繼任來源的情況下，高管薪酬差距l(xiāng)nPG與企業(yè)績(jī)效EPS顯著正相關(guān)，這表明，高管薪酬差距對(duì)業(yè)績(jī)的激勵(lì)作用支持錦標(biāo)賽理論。Model3和Model4檢驗(yàn)核心高管繼任來源的調(diào)節(jié)作用，薪酬差距與核心高管繼任來源的乘積項(xiàng)lnPG×external對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)有正相關(guān)關(guān)系，且分別在0.05、0.1的水平上顯著，核心高管繼任來源的調(diào)節(jié)作用顯著，這表明薪酬差距本身對(duì)于業(yè)績(jī)存在激勵(lì)作用(p<0.01)。而且，當(dāng)核心高管來自于外部繼任時(shí)，擴(kuò)大薪酬差距對(duì)于企業(yè)業(yè)績(jī)的激勵(lì)作用會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)，這一結(jié)果仍然支持了錦標(biāo)賽理論的觀點(diǎn)。當(dāng)核心高管來自內(nèi)部時(shí)，高管薪酬差距對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的激勵(lì)作用支持錦標(biāo)賽理論，假設(shè)1a得到驗(yàn)證；當(dāng)核心高管來自外部時(shí)，高管薪酬差距對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的激勵(lì)作用仍然支持錦標(biāo)賽理論，假設(shè)3a得到驗(yàn)證。

注：*P<0.1，**P<0.05，***P<0.01。

核心高管來自內(nèi)部繼任時(shí)，企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r良好，高管團(tuán)隊(duì)發(fā)生重組的可能性小。較大的薪酬差距可以促進(jìn)內(nèi)部管理人員之間相互競(jìng)爭(zhēng)，降低監(jiān)督成本，從而對(duì)企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用。核心高管來自外部繼任時(shí)，高管薪酬差距必然會(huì)擴(kuò)大，這使得高管團(tuán)隊(duì)成員會(huì)受到更大的激勵(lì)作用，他們一旦得到晉升會(huì)獲得較以往更多的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，即使短期內(nèi)沒有晉升的機(jī)會(huì)，但晉升到核心高管所獲薪酬的吸引力也會(huì)大大增加，此時(shí)錦標(biāo)賽理論依舊適用。

Model5和Model6是檢驗(yàn)高管外聘比例的調(diào)節(jié)作用，為了檢驗(yàn)高管來自外聘比例對(duì)于高管薪酬差距與企業(yè)業(yè)績(jī)激勵(lì)作用的影響，引入高管外聘比例與高管薪酬差距的乘積項(xiàng)ratio×lnPG，薪酬差距與高管來自外聘比例的乘積項(xiàng)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)有正相關(guān)關(guān)系，且分別在0.01、0.1的水平上顯著。薪酬差距本身對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)有激勵(lì)作用(p<0.01)并支持錦標(biāo)賽理論，當(dāng)考慮高管團(tuán)隊(duì)來自外聘比例的大小時(shí)，高管外聘比例較低即內(nèi)部繼任比例較高時(shí)，高管薪酬差距對(duì)業(yè)績(jī)的激勵(lì)作用越弱，支持行為理論，假設(shè)2b得到驗(yàn)證；高管外聘比例較高時(shí)，高管薪酬差距對(duì)業(yè)績(jī)的激勵(lì)作用越強(qiáng)，支持錦標(biāo)賽理論，假設(shè)4a得到驗(yàn)證。進(jìn)一步分析這一現(xiàn)象，在高管內(nèi)部繼任比例較高的情況下，企業(yè)一般都處于發(fā)展穩(wěn)定時(shí)期，很少會(huì)從外部引進(jìn)高管人員，高管成員形成了較穩(wěn)定的利益共同體，其核心為管理層塹壕理論。在決定高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不同職位薪酬水平的時(shí)候，他們可能會(huì)通過協(xié)商的方式來達(dá)成一致，最終形成一個(gè)所有成員都能夠接受的高管團(tuán)隊(duì)薪酬分配方案，繼任安排與穩(wěn)定升職的預(yù)期會(huì)對(duì)高管團(tuán)隊(duì)其他成員產(chǎn)生促進(jìn)作用。[21]此時(shí)，行為理論是有效的。在高管外聘比例較高的情況下，企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)發(fā)生重組，他們之間存在著利益沖突，也會(huì)為獲得更高的薪酬而運(yùn)用權(quán)力進(jìn)行彼此爭(zhēng)奪。權(quán)力循環(huán)理論認(rèn)為，不同利益群體之間的沖突最終會(huì)導(dǎo)致權(quán)力結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。[22]在高管團(tuán)隊(duì)薪酬總額一定的情況下，各利益主體會(huì)對(duì)既定的利益展開爭(zhēng)奪。在這種權(quán)力博弈的過程中，一個(gè)爭(zhēng)奪最激烈的結(jié)果就是核心高管以強(qiáng)權(quán)勝出，直接表現(xiàn)為調(diào)整現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)組合，引進(jìn)新的團(tuán)隊(duì)人員。當(dāng)然，另一個(gè)極端結(jié)果也可能是核心高管發(fā)生更迭，成為高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部權(quán)力爭(zhēng)奪的失敗方。當(dāng)高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在一定程度沖突的情形下，較大的薪酬差距能夠表現(xiàn)出較為明顯的激勵(lì)效應(yīng)。

四、穩(wěn)健性檢驗(yàn)

為避免可能帶來的內(nèi)生性問題和保證相關(guān)結(jié)論的穩(wěn)健，選用研發(fā)投入作為工具變量，通過回歸對(duì)表6的結(jié)果重新進(jìn)行了檢驗(yàn)，所得結(jié)果的回歸系數(shù)與之前正負(fù)一致，研究結(jié)論基本不變，表明核心高管的繼任來源和高管外聘比例確實(shí)對(duì)高管薪酬差距的激勵(lì)效應(yīng)有調(diào)節(jié)作用。

五、結(jié)論與啟示

本文從高管繼任來源的視角考察了高管薪酬差距對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的激勵(lì)效應(yīng)，得到以下的結(jié)論：第一，核心高管繼任來源不同的公司在企業(yè)績(jī)效方面有顯著差異；第二，高管外聘比例不同的公司在企業(yè)績(jī)效方面有顯著差異；第三，高管薪酬差距與企業(yè)業(yè)績(jī)呈正相關(guān)，支持錦標(biāo)賽理論；第四，核心高管繼任來源的不同會(huì)影響高管薪酬差距對(duì)業(yè)績(jī)的激勵(lì)作用，核心高管來自外部繼任者時(shí)，高管薪酬差距對(duì)業(yè)績(jī)的激勵(lì)作用仍然支持錦標(biāo)賽理論；第五，高管薪酬差距對(duì)業(yè)績(jī)的激勵(lì)作用與高管外聘比例存在正相關(guān)關(guān)系，高管外聘比例較低、即內(nèi)部繼任比例較高時(shí)，高管薪酬差距對(duì)業(yè)績(jī)的激勵(lì)作用越弱，支持行為理論；高管外聘比例較高時(shí)，高管薪酬差距對(duì)業(yè)績(jī)的激勵(lì)作用越強(qiáng)，支持錦標(biāo)賽理論。從上述結(jié)論得到的啟示如下：

(1)分析高管薪酬差距對(duì)于企業(yè)業(yè)績(jī)的激勵(lì)效應(yīng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮高管的繼任來源，繼任來源的不同會(huì)影響到高管薪酬差距對(duì)于企業(yè)業(yè)績(jī)的激勵(lì)作用。一個(gè)成功的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該充分發(fā)揮好薪酬激勵(lì)和職位晉升激勵(lì)的作用。

(2)當(dāng)核心高管來自于外部繼任者時(shí)和高管外聘比例較高時(shí)，薪酬差距對(duì)于業(yè)績(jī)的激勵(lì)作用會(huì)增強(qiáng)，這一結(jié)果支持了錦標(biāo)賽理論的觀點(diǎn)。

(3)上述結(jié)論也表明激勵(lì)機(jī)制是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，不是僅僅依靠一種理論就可以充分解釋清楚的，有時(shí)候需要考慮多種理論的交叉作用。因此，企業(yè)在設(shè)定高管薪酬模式時(shí)，應(yīng)該深入和全面的考慮。

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(責(zé)任編輯：李 葉)

Executive Succession Sources and Incentive Effects of Executive Pay Gap

SHAO Jianbing，ZHU Fangfang

(Business School, Liaoning University, Shenyang 110136,China)

This paper examines the incentive effects of executive succession sources on executive pay gap. The results show that both core executive successor from inside or outside, incentive pay gap significantly supports the theory of the tournament. The correlation between executive pay gap on performance incentives and the ratio of executives from the external is positive. The higher proportion of external executives, tournament theory applies, and the higher the proportion of executives internal successor, the behavioral theory has strong explanatory power. It provides a new perspective for the study of executive pay gap. A listed company need to make reasonable arrangements for executives and senior management team succession system, and then consider the overall design of executive incentive system.

successor sources; executive team; pay gap; incentive effects; listed companies

2014-07-06

國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“社會(huì)資本視角下上市公司終極股東控制與剝奪問題研究”(71072072)；國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“真實(shí)控制權(quán)、社會(huì)資本與上市公司終極股東剝奪行為研究”(71372200)

邵劍兵(1973—)，男，遼寧大學(xué)商學(xué)院教授，博士，研究方向?yàn)楣局卫恚恢旆挤?1992—)，女，遼寧大學(xué)商學(xué)院碩士研究生。

F272.92

A

1008-2700(2015)01-0095-09