高阿娜+王大勇

摘 要：績效管理是高校轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，建立現(xiàn)代大學(xué)制度的重要手段?？冃繕?biāo)分解是目標(biāo)完成的基礎(chǔ)，通過績效目標(biāo)的分解可以提高教職工的工作積極性，有利于管理者及時(shí)追蹤學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，掌握控制要點(diǎn)，收集實(shí)施進(jìn)度情報(bào)，產(chǎn)生有效的管理效果。大學(xué)績效目標(biāo)分解有著特定的原則與程序，遵循特定的策略，并以績效考核和資源配置為基礎(chǔ)。利益相關(guān)者和組織結(jié)構(gòu)也影響大學(xué)績效目標(biāo)分解的過程。

關(guān)鍵詞：績效管理;目標(biāo)分解;策略

《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》提出：“完善學(xué)校目標(biāo)管理和績效管理制度”“實(shí)行績效評(píng)估”。隨著高校辦學(xué)規(guī)模擴(kuò)大和學(xué)校內(nèi)外部環(huán)境的變化，實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵式發(fā)展，提高管理績效，已經(jīng)成為建立現(xiàn)代大學(xué)制度的重要途徑。 因此，進(jìn)行大學(xué)績效管理探索既呼應(yīng)了國家教育發(fā)展的導(dǎo)向，又是大學(xué)自身發(fā)展規(guī)律的體現(xiàn)。

大學(xué)績效目標(biāo)設(shè)定與分解是大學(xué)績效管理的重要環(huán)節(jié)。績效指標(biāo)不是制定好之后就可以告終了，還要進(jìn)行落實(shí)，將目標(biāo)層層分解下去，并以績效考核的方式監(jiān)測(cè)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度。大學(xué)績效目標(biāo)分解是指通過制定組織發(fā)展的總目標(biāo)以及階段性目標(biāo)，將其逐層分解，實(shí)現(xiàn)以“目標(biāo)”進(jìn)行管理。大到一個(gè)大學(xué)的管理者，小到一個(gè)學(xué)院、系所負(fù)責(zé)人，在接受了績效目標(biāo)之后，都要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行過程管理。如何管理？可以從五個(gè)維度進(jìn)行思考：一是空間維度，即如何將目標(biāo)分解到學(xué)校的二級(jí)機(jī)構(gòu)，或是二級(jí)機(jī)構(gòu)如何將承擔(dān)的學(xué)?？冃繕?biāo)分解到學(xué)科部或教授個(gè)人;二是時(shí)間維度，即如何將績效目標(biāo)切成小段，以控制完成時(shí)間，明確什么樣的目標(biāo)可以分段，什么樣的目標(biāo)不能分段;三是找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略;四是建立具體的績效計(jì)劃;五是進(jìn)行資源配置，確定為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)將給予什么樣的資源支持。

目標(biāo)分解在管理學(xué)中被稱作“管理中的管理”，對(duì)教職員工個(gè)人和大學(xué)組織發(fā)展皆具有重要的意義。在目標(biāo)分解中，教職員工親自參與目標(biāo)的分解，更容易對(duì)績效目標(biāo)產(chǎn)生深入的認(rèn)識(shí)，可以激發(fā)個(gè)人的工作積極性;而對(duì)于高校中的二級(jí)組織來說，由于有了明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)則更為客觀，便于推進(jìn)，使組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程更為順暢。

大學(xué)績效目標(biāo)分解的策略

目標(biāo)分解由大學(xué)績效管理運(yùn)作核心單元—教學(xué)科研機(jī)構(gòu)和職能部處來承擔(dān)。主要內(nèi)容包括掌握學(xué)校內(nèi)部結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的核心運(yùn)作環(huán)節(jié);協(xié)作細(xì)分學(xué)校目標(biāo)和戰(zhàn)略并制定本層組織績效目標(biāo)和戰(zhàn)略;構(gòu)建必需的大學(xué)績效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。[1]

績效目標(biāo)分解是進(jìn)行目標(biāo)實(shí)施、目標(biāo)監(jiān)控的重要前提。大學(xué)績效目標(biāo)分解的目的是全面推進(jìn)目標(biāo)的實(shí)施，目標(biāo)分解需要站在全校發(fā)展的視角，運(yùn)用系統(tǒng)論的方法，構(gòu)建大學(xué)績效目標(biāo)分解的模型。大學(xué)績效目標(biāo)是大學(xué)中管理者、教師、學(xué)生等依據(jù)大學(xué)戰(zhàn)略目標(biāo)、面臨內(nèi)外部環(huán)境和各方利益共同協(xié)商，確定大學(xué)在一個(gè)戰(zhàn)略周期內(nèi)做什么以及怎么做，以目標(biāo)的形式橫向分解為教學(xué)科研機(jī)構(gòu)績效目標(biāo)和由職能部處統(tǒng)領(lǐng)的專項(xiàng)績效目標(biāo)，再縱向分解為系所、學(xué)科部、教師個(gè)人績效目標(biāo)，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。

科學(xué)合理的大學(xué)績效目標(biāo)以追求大學(xué)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，持續(xù)提高大學(xué)管理效益，實(shí)現(xiàn)大學(xué)中人與組織和諧共生，共同發(fā)展為目的。大學(xué)績效目標(biāo)分解同樣以戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、管理效益提升以及人與組織共同發(fā)展為導(dǎo)向，可以細(xì)分為兩個(gè)層面：一是將總體績效目標(biāo)分解到二級(jí)教學(xué)科研機(jī)構(gòu)，各二級(jí)教學(xué)科研機(jī)構(gòu)的績效目標(biāo)設(shè)置方式同大學(xué)總體績效目標(biāo)設(shè)置的模式類似，最終構(gòu)成縱向的績效目標(biāo)體系;二是將大學(xué)總績效目標(biāo)分解到各個(gè)職能部處，需要注意的是大學(xué)績效目標(biāo)的設(shè)置是以大學(xué)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向的，不是所有的學(xué)校工作都會(huì)被納入到大學(xué)績效目標(biāo)當(dāng)中，承擔(dān)績效目標(biāo)管理的職能部處一般是完成專項(xiàng)績效目標(biāo)的管理與服務(wù)機(jī)構(gòu)。根據(jù)大學(xué)績效總體目標(biāo)，各個(gè)專項(xiàng)績效目標(biāo)一般包括學(xué)科建設(shè)、師資隊(duì)伍、人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、黨建與思想政治工作、國際交流與合作等方面，根據(jù)大學(xué)類型的不同，側(cè)重的專項(xiàng)績效目標(biāo)也有所不同，如以創(chuàng)建研究型大學(xué)為戰(zhàn)略目標(biāo)的高校，更加重視學(xué)科建設(shè)和科研工作的績效目標(biāo);而以建設(shè)教學(xué)研究型大學(xué)為戰(zhàn)略目標(biāo)的高校在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)則更加重視人才培養(yǎng)的績效目標(biāo)。據(jù)此承擔(dān)專項(xiàng)績效目標(biāo)的機(jī)構(gòu)也有所不同，由此構(gòu)成了大學(xué)績效目標(biāo)的橫向體系。

通過對(duì)總目標(biāo)的層層分解，形成了一個(gè)縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)任務(wù)和管理的網(wǎng)絡(luò)體系。在進(jìn)行大學(xué)總體績效目標(biāo)的分解時(shí)，要特別注意績效目標(biāo)體系內(nèi)各主體之間的溝通，注意績效目標(biāo)分解過程的多方參與。再者要注意大學(xué)績效目標(biāo)體系中，各教學(xué)科研機(jī)構(gòu)與各專項(xiàng)績效目標(biāo)之間，各個(gè)構(gòu)成大學(xué)績效目標(biāo)體系的要素之間，要注意協(xié)調(diào)，不能發(fā)生沖突，指標(biāo)要互相彌合，皆以反映大學(xué)總體績效目標(biāo)為精神實(shí)質(zhì)。因此，在分解大學(xué)績效目標(biāo)時(shí)，要做好目標(biāo)系統(tǒng)的規(guī)劃，保證各系統(tǒng)的各個(gè)構(gòu)成要素協(xié)調(diào)發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)系統(tǒng)的合力。通過對(duì)大學(xué)績效目標(biāo)的層層分解，達(dá)到大學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)有載體，真正推進(jìn)大學(xué)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，切實(shí)提高大學(xué)管理的效益，最終實(shí)現(xiàn)大學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

績效目標(biāo)分解的保障機(jī)制

大學(xué)績效目標(biāo)在經(jīng)過橫向和縱向的層層分解之后，形成了大學(xué)績效目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)體系，績效目標(biāo)分解的成果通常以目標(biāo)責(zé)任書和崗位責(zé)任書的形式呈現(xiàn)。但是，目標(biāo)畢竟只是計(jì)劃和設(shè)想，實(shí)際工作中常常會(huì)面對(duì)許多難以預(yù)料到的情況和問題，可能會(huì)使計(jì)劃和設(shè)想難以付諸行動(dòng)，這種情況在大學(xué)日常工作中并不鮮見。因此，要落實(shí)績效目標(biāo)，還需要制定目標(biāo)落實(shí)的保障機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)實(shí)施的監(jiān)控與督導(dǎo)，控制目標(biāo)落實(shí)的時(shí)間進(jìn)度與節(jié)點(diǎn)，在年度開始階段要緊緊抓住績效計(jì)劃的制定，做好責(zé)任分工以及配套資源設(shè)施的保障，在年度結(jié)束時(shí)，要抓好年度績效計(jì)劃的考核。加強(qiáng)大學(xué)績效目標(biāo)的落實(shí)，還需要在目標(biāo)分解時(shí)，同時(shí)進(jìn)行資源的配置，資源配置是目標(biāo)實(shí)施的重要保障。

1.大學(xué)績效管理視角下的績效考核

落實(shí)績效目標(biāo)，要建立有效的績效考核機(jī)制。根據(jù)績效目標(biāo)制定的周期以及績效計(jì)劃落實(shí)的周期，績效考核一般設(shè)立階段考核和年度考核兩種形式。階段考核以績效目標(biāo)為考核基準(zhǔn)，重點(diǎn)考核績效目標(biāo)的完成情況，同時(shí)為下一個(gè)周期績效目標(biāo)的設(shè)定提供參考和依據(jù);年度績效考核以績效計(jì)劃為考核依據(jù)，重點(diǎn)考核年度績效計(jì)劃落實(shí)情況，跟蹤績效目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，為下一年度績效計(jì)劃改進(jìn)提供依據(jù)?？冃繕?biāo)分解與績效考核之間存在著必然聯(lián)系。沒有目標(biāo)，績效考核就會(huì)變得虛無;沒有考核，目標(biāo)就難以真正實(shí)現(xiàn)。

第一，績效目標(biāo)分解是績效考核的前提和基礎(chǔ)，二者應(yīng)保持一致。目標(biāo)分解是進(jìn)行績效考核的前提，沒有績效目標(biāo)，考核就不存在依據(jù)，就難以實(shí)現(xiàn)有效的考核。一個(gè)組織，只有制定了目標(biāo)，并將目標(biāo)進(jìn)行分解，明確責(zé)任，對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行考核，才能使績效目標(biāo)和績效考核都落在實(shí)處，真實(shí)有效。

第二，績效考核是績效目標(biāo)分解的必然結(jié)果，績效考核可以推動(dòng)組織績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效考核在指標(biāo)設(shè)定、考核方法上要與績效目標(biāo)相一致，按照既定目標(biāo)進(jìn)行工作，按照績效計(jì)劃進(jìn)行考核，及時(shí)追蹤績效目標(biāo)進(jìn)展情況，在一定階段進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲，此為保證績效目標(biāo)實(shí)施的必要步驟。構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系是績效目標(biāo)分解的必然結(jié)果。在目標(biāo)分解過程中，教學(xué)科研機(jī)構(gòu)和職能部處將會(huì)獲得一系列關(guān)鍵流程和關(guān)鍵績效指標(biāo)，在分解、構(gòu)建關(guān)鍵流程的過程中，需要重點(diǎn)考慮如何提高學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)和教師個(gè)體的工作積極性。因此，此時(shí)建立績效考核指標(biāo)體系正當(dāng)其時(shí)。

2.大學(xué)績效管理視角下的資源配置

研究大學(xué)績效管理，本質(zhì)目的是實(shí)現(xiàn)辦學(xué)效益的提高，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)大學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)大學(xué)的整體發(fā)展。因此，很有必要在績效目標(biāo)設(shè)定、分解與績效計(jì)劃制定這一環(huán)節(jié)，對(duì)影響績效目標(biāo)的資源配置問題進(jìn)行適當(dāng)探討。

第一，效益與資源配置內(nèi)涵。效益作為經(jīng)濟(jì)生活中的基本概念，可以簡單地理解為一種活動(dòng)產(chǎn)出與投入、成果與消耗、所得與所費(fèi)的比較關(guān)系。[2]大學(xué)的辦學(xué)效益就是大學(xué)在辦學(xué)過程中的產(chǎn)出與投入、成果與資源消耗、所得與所費(fèi)的比較。辦學(xué)效益分為經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，經(jīng)濟(jì)效益又有廣義與狹義之分。廣義的經(jīng)濟(jì)效益是指大學(xué)對(duì)社會(huì)生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)建設(shè)產(chǎn)生的促進(jìn)作用，狹義的經(jīng)濟(jì)效益是指教育過程中的投入與產(chǎn)出的比例關(guān)系。[3]本文所研究的效益主要是在大學(xué)這個(gè)微觀領(lǐng)域，辦學(xué)資源的配置與利用的效率。大學(xué)資源利用效率是反映管理水平和決定質(zhì)量建設(shè)的基礎(chǔ)因素。[4]一個(gè)地區(qū)或高校如何組織并利用這些資源， 即微觀層次的配置。這主要是高校自身通過擴(kuò)大招生規(guī)模、調(diào)整學(xué)科結(jié)構(gòu)、提高管理效能、更新教育內(nèi)容、提高設(shè)備利用率等來實(shí)現(xiàn)的。強(qiáng)調(diào)資源配置使用，本文所指的資源配置主要是指大學(xué)組織內(nèi)部資源調(diào)配。

第二，資源配置是績效目標(biāo)分解的保障。對(duì)發(fā)展資源進(jìn)行分配與利用是大學(xué)發(fā)展的核心問題，也是績效管理落實(shí)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，大學(xué)發(fā)展中任何目標(biāo)的制訂與實(shí)施都必須緊緊圍繞特定的資源分配與利用來展開。在大學(xué)管理實(shí)踐中，發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與基層院系規(guī)劃目標(biāo)之間出現(xiàn)脫節(jié)、矛盾、沖突的現(xiàn)象，多是由于在資源配置方面出現(xiàn)分歧引發(fā)了不同利益主體之間利益沖突所致。實(shí)現(xiàn)大學(xué)績效目標(biāo)的分解與有效實(shí)施，必須緊緊圍繞資源配置這一主線。通過資源配置，有效協(xié)調(diào)大學(xué)管理實(shí)踐中不同目標(biāo)之間的矛盾與沖突。這就要求大學(xué)在制定績效目標(biāo)時(shí)，按照大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)各個(gè)院（系）與職能部門的發(fā)展特點(diǎn)，以資源配置為導(dǎo)向，保證學(xué)?？傮w績效目標(biāo)分解到院（系）與職能部門，從而再由院（系）與職能部門進(jìn)一步將目標(biāo)分解到教授與個(gè)人，使得目標(biāo)真正得以落實(shí)。

第三，績效考核是資源配置的參考依據(jù)。在大學(xué)管理實(shí)踐中，辦學(xué)資源總是有限的，資源的配置要以學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、績效目標(biāo)為導(dǎo)向，同時(shí)也要以績效考核為重要參考依據(jù)。這樣才能發(fā)揮有限資源的最大效能。因此，需要在制度層面保證績效考核結(jié)果與院（系）和教職工個(gè)人的切身利益掛鉤，院（系）所擁有的資源與績效水平掛鉤，院（系）的辦學(xué)績效水平與院（系）領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)聘任、與教授聘崗掛鉤，充分發(fā)揮績效考核對(duì)資源配置的參考作用，促使院（系）提高績效管理意識(shí)，不斷研究以提升管理水平，從管理中出效益，從而實(shí)現(xiàn)管理的科學(xué)化、有序化、效益化，最終實(shí)現(xiàn)大學(xué)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)大學(xué)的發(fā)展。

大學(xué)績效目標(biāo)分解中值得探討的問題

1.利益相關(guān)者因素對(duì)績效目標(biāo)分解的作用

第一，利益相關(guān)者因素影響績效目標(biāo)分解。大學(xué)中的關(guān)鍵利益相關(guān)者為教職員工與學(xué)生，利益相關(guān)者與組織目標(biāo)、組織戰(zhàn)略、組織活動(dòng)、組織管理等因素密切相關(guān)，它決定和影響著組織的發(fā)展，關(guān)注利益相關(guān)者的利益訴求和其對(duì)組織的影響程度，既是利益相關(guān)者理論的核心，也是績效管理的核心。[5]因此，無論是在績效目標(biāo)制定還是目標(biāo)分解階段，都要考慮大學(xué)中的關(guān)鍵利益相關(guān)者因素的影響作用。

利益相關(guān)者的參與是績效目標(biāo)分解的保障，是績效目標(biāo)得以順利實(shí)施的基礎(chǔ)，是保證組織利益平衡的關(guān)鍵舉措。在構(gòu)建績效指標(biāo)體系的過程中，尤其要注意通過對(duì)指標(biāo)的設(shè)計(jì)和權(quán)重的把握，來對(duì)利益相關(guān)者進(jìn)行分類。與組織中的關(guān)鍵利益相關(guān)者展開溝通和反饋，同時(shí)要明晰崗位職責(zé)，優(yōu)化組織運(yùn)作程序，建立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的、平衡各方利益的、有重點(diǎn)的績效目標(biāo)分解程序。

第二，將利益相關(guān)者的利益平衡與績效目標(biāo)分解相結(jié)合，績效目標(biāo)分解要與關(guān)鍵利益相關(guān)者達(dá)成共識(shí)。大學(xué)績效管理從分析與確定戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，選取對(duì)大學(xué)發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)確立績效目標(biāo)。在分析組織使命、愿景及組織運(yùn)作流程的過程中，要始終考慮平衡大學(xué)組織中關(guān)鍵利益相關(guān)者的利益，將關(guān)鍵利益相關(guān)者利益融入組織的戰(zhàn)略目標(biāo)制定與分解過程。在分解大學(xué)績效目標(biāo)時(shí)，通過對(duì)績效目標(biāo)的分解，建立關(guān)鍵績效單元層面的關(guān)鍵績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，在高校不同管理層級(jí)逐步實(shí)施，并實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵利益相關(guān)者利益的平衡，使管理層級(jí)和利益相關(guān)者在執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)達(dá)成共識(shí)，從而績效管理全過程能有效運(yùn)行。[6]

績效目標(biāo)分解要平衡關(guān)鍵利益相關(guān)者的利益。在績效目標(biāo)分解的過程中，要注意平衡關(guān)鍵利益相關(guān)者的利益，必要時(shí)，可以對(duì)組織運(yùn)作流程進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。目標(biāo)分解時(shí)，首先要平衡關(guān)鍵利益相關(guān)者利益，使得大學(xué)戰(zhàn)略目標(biāo)、績效目標(biāo)與關(guān)鍵利益相關(guān)者的利益相互融合，以保證大學(xué)整體目標(biāo)、縱向各個(gè)教學(xué)科研機(jī)構(gòu)的目標(biāo)、橫向各個(gè)專項(xiàng)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。

第三，從平衡關(guān)鍵利益相關(guān)者角度出發(fā)的績效目標(biāo)分解策略。大學(xué)績效目標(biāo)分解與關(guān)鍵利益相關(guān)者之間的聯(lián)系是建立在具體行動(dòng)上的?？冃繕?biāo)分解是伴隨著激發(fā)和調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性展開的。進(jìn)行績效目標(biāo)分解首先要將大學(xué)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到縱向各個(gè)子系統(tǒng)和橫向各個(gè)管理層面，這是一個(gè)逐層展開的過程，要考慮各個(gè)層面關(guān)鍵利益相關(guān)者能力的大小以及對(duì)總體目標(biāo)的影響程度，分配崗位，安排工作，制定相應(yīng)的績效計(jì)劃。由于高校的利益相關(guān)者眾多，要滿足或完全平衡所有利益相關(guān)者的利益十分困難，只能首先滿足或盡量平衡一部分關(guān)鍵利益相關(guān)者利益。也由于利益相關(guān)者是動(dòng)態(tài)的，所以其利益需求與平衡必須與戰(zhàn)略執(zhí)行的具體行動(dòng)相結(jié)合。[7]

2.大學(xué)組織結(jié)構(gòu)與績效目標(biāo)分解

第一，大學(xué)管理模式特點(diǎn)?？茖又茷橹饕墓芾砟Ｊ健Ｎ覈髮W(xué)的管理體制沿襲政府行政管理體制模式，橫向?yàn)槁毮懿块T與中層管理者，縱向?yàn)樾！骸担ㄋv向又下設(shè)各種學(xué)科、研究中心/室等，縱橫交錯(cuò)為大學(xué)管理運(yùn)行核心?？茖又乒芾眢w制思想來源于德國管理學(xué)家、社會(huì)學(xué)家馬克思·韋伯，特點(diǎn)為層級(jí)結(jié)構(gòu)、職能分工、權(quán)力集中。在大學(xué)中，這種管理模式使得管理規(guī)范，分工明晰，有利于上傳下達(dá)，上下一致，提高了執(zhí)行能力和管理效率，有助于提高政策實(shí)施的績效。不足之處在于，權(quán)力過分集中，與大學(xué)追求學(xué)術(shù)自由氛圍的要求常常產(chǎn)生沖突，基層學(xué)術(shù)組織常因行政束縛而缺乏主動(dòng)性與創(chuàng)造性，從而造成運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，影響組織的運(yùn)行效率。

隨著大學(xué)功能的不斷完善，大學(xué)治理要求更多自主權(quán)的呼聲越來越高，科層制管理體制逐漸被改革。大學(xué)組織結(jié)構(gòu)改革呈現(xiàn)出扁平化、彈性化、多元化、網(wǎng)絡(luò)化及重視非正式組織形式的發(fā)展趨勢(shì)，尤其是機(jī)構(gòu)扁平化，可減少高校各級(jí)組織的層次，使高校決策部門盡量接近教職工和學(xué)生，直接為教工和學(xué)生服務(wù)。[8]此種情況下，校院兩級(jí)管理模式的探討在學(xué)術(shù)界日漸增多，在大學(xué)中的實(shí)踐探索也越來越多，已經(jīng)成為大學(xué)管理模式改革的趨勢(shì)。校院兩級(jí)管理模式以學(xué)院為中心，實(shí)現(xiàn)管理中心下移。學(xué)校與院（系）在合理界定責(zé)權(quán)利的基礎(chǔ)上，探索院（系）人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)等各項(xiàng)權(quán)力自主，以擁有更多自主權(quán)為改革內(nèi)容，形成學(xué)院自我管理、自我約束的管理模式。

第二，校院兩級(jí)管理體制與績效目標(biāo)分解。績效目標(biāo)分解的實(shí)施主體是院（系）和相關(guān)職能部門?；谀壳拔覈髮W(xué)管理體制的校院兩級(jí)管理模式的改革實(shí)踐與趨勢(shì)，以及目前我國大學(xué)管理實(shí)踐中縱向管理權(quán)力相對(duì)弱勢(shì)的現(xiàn)實(shí)，我們認(rèn)為，在大學(xué)績效管理實(shí)踐中，績效目標(biāo)分解的主體應(yīng)為大學(xué)中的院（系），同時(shí)職能部門應(yīng)為目標(biāo)分解的另一主體，院（系）與職能部門共同構(gòu)成績效目標(biāo)分解與實(shí)施的主體，是一種雙主體績效運(yùn)行模式。學(xué)校層面上的績效管理系統(tǒng)的實(shí)施要以院系（所）為基礎(chǔ)，才能有效地展開。而院系（所）的績效管理是建立在學(xué)校整體框架的基礎(chǔ)上的，是高?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的核心部分。[9]

績效目標(biāo)分解的重點(diǎn)在于調(diào)動(dòng)人的積極性。教學(xué)科研是大學(xué)的中心工作，高校應(yīng)當(dāng)把組織日常教學(xué)、科研和社會(huì)服務(wù)的權(quán)力下放給院系（所）。在運(yùn)作核心的績效管理模式上，由于專業(yè)工作的復(fù)雜性，無法將其工作分解實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。因此，院系（所）的績效管理焦點(diǎn)是怎樣提高運(yùn)作核心的技能，主要績效管理模式應(yīng)在于如何通過培訓(xùn)、溝通和激勵(lì)等為教師和科研人員提供服務(wù)和支撐。[10] 由于大學(xué)科層制的影響，大學(xué)仍然通過職能部門來完成規(guī)劃、監(jiān)督、服務(wù)等職能。職能部門主要職責(zé)是制訂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、配置管理人員、籌措辦學(xué)經(jīng)費(fèi)、進(jìn)行校園基礎(chǔ)設(shè)施配套建設(shè)、發(fā)展對(duì)外公共關(guān)系等。大學(xué)職能部門還對(duì)院系（所）憑借自身力量難以完成或者不愿完成的事務(wù)進(jìn)行管理，如接受來自院系（所）的教師投訴或協(xié)調(diào)學(xué)院與學(xué)院間的關(guān)系等。因此，職能部門和院系（所）在職能上有諸多交叉。但可以清楚地看到，職能部門與院系（所）之間不是上下級(jí)分權(quán)關(guān)系，而是交叉協(xié)調(diào)關(guān)系。所以在當(dāng)前高校的院系（所）自主運(yùn)行機(jī)制較強(qiáng)，同時(shí)職能部門的功能同樣強(qiáng)大，職能部門和院系（所）在職能上有諸多交叉的狀況下，提高運(yùn)作核心技能的工作應(yīng)由職能部門會(huì)同技術(shù)機(jī)構(gòu)（學(xué)術(shù)委員會(huì)、教學(xué)委員會(huì)）與院系（所）共同制定計(jì)劃，由院系（所）執(zhí)行。[11]

本文系北京高等學(xué)校青年英才計(jì)劃（項(xiàng)目號(hào)：YETP1589）的階段性成果之一

參考文獻(xiàn)：

[1]龔裕，張國兵.基于PDCA理論的中國大學(xué)績效管理體系研究[J].國家教育行政學(xué)院學(xué)報(bào)，2012（11）：69-70.

[2]代蕊華.正確理解辦學(xué)效益的內(nèi)涵[J].上海教育科研，2000（6）：7.

[3][4]李文長.高校資源配置模式與績效[M].北京：北京師范大學(xué)出版社，2011.

[5][6][7]程卓蕾，胡振華，劉文斌.利益相關(guān)者理論在高校績效管理中的應(yīng)用研究[J].湖南大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2011（2） ：64-66.

[8][9][10][11]程卓蕾.高?？冃Ч芾眢w系的研究與設(shè)計(jì)[D].中南大學(xué)博士論文，2011：89、95-96.

（作者單位：北京工業(yè)大學(xué)改革與發(fā)展規(guī)劃處）

[責(zé)任編輯：于 洋]