趙旭芳

(中國移動通信集團山西有限公司，山西 太原 030032)

1 概述

近幾年，實體渠道各方面成本激增，零售企業(yè)運營壓力增大，傳統(tǒng)零售商進入“微利”時代。電商的低成本、扁平化使得傳統(tǒng)連鎖零售商的消費模式不再符合消費者要求，多層級管理結(jié)構(gòu)受到?jīng)_擊;傳統(tǒng)連鎖零售商紛紛嘗試多渠道立體式銷售，開拓電子渠道、集中管理。與此同時，行業(yè)內(nèi)部的競爭對手積極順應(yīng)外部變化，謀求新的發(fā)展契機，內(nèi)憂外患之下，通信企業(yè)改革迫在眉睫。4G 時代，終端更替加速、終端類型增加，不管何種類型的市場參與者，均在思考如何在終端銷售領(lǐng)域構(gòu)建自身的獨特優(yōu)勢。傳統(tǒng)分銷商渠道通過豐富業(yè)務(wù)類型、豐富銷售渠道重塑競爭優(yōu)勢、虛擬運營商則瞄準優(yōu)勢領(lǐng)域、細分市場，競爭對手分別積極開展變革，進行集中管理。這些都迫使傳統(tǒng)連鎖零售商擺脫粗放經(jīng)營，通過供應(yīng)鏈整合、整合營銷、集中化管理等集中化管理手段，實現(xiàn)對渠道的精益化運營，形成規(guī)模效益。

2 集中化管理可行性分析

并聯(lián)三線的渠道垂直集中管理，所謂并聯(lián)三線，是指網(wǎng)點線、渠道運營中心線和用戶線的垂直、并重的管理思路。通過渠道層級減少、流程縮短，不僅提高了渠道運營效率、降低了人力投入，使資源分配更加集約;同時也使得運營商可以集中精力更好地把市場經(jīng)營策略更快、更直接地貫徹于網(wǎng)點。

在推動集中化的歷程中，可以按照試點集中、市級集中并一步步邁向省級集中的步伐開展。在一年多的時間里，實現(xiàn)了省級集中部署、集中監(jiān)控，地市級的集中管理、廳店超市化全面改造等重要創(chuàng)新管理舉措;同時以渠道經(jīng)理隊伍為核心，加強對渠道運營的全流程、全網(wǎng)點監(jiān)控，讓渠道管理的抓手能夠全面有效;更重要的是，能夠高效、標準化的實現(xiàn)營銷策略到商圈、到廳、到用戶的精細化層級;為了進一步集約資源，把每一分資源都花在令用戶滿意，為企業(yè)創(chuàng)造價值之上，轉(zhuǎn)變了廳店評估思路，全面評估每個渠道對企業(yè)和對用戶的價值，并針對性地實施改善策略。

2.1 組織機構(gòu)集中扁平化

建立省市兩級專業(yè)化運營機構(gòu)。統(tǒng)一實施直營店和社會渠道的集中化運營管理工作。省級層面，強化省級機構(gòu)運營職能與執(zhí)行監(jiān)控;市級層面，結(jié)合地市管理水平和渠道特征，因地制宜推進集中化管理落地，實現(xiàn)了自營渠道與社會渠道的全集中。

改革后，組織架構(gòu)主要特點:

1)打破原有管理格局，建立市一級渠道直控管理模式，為省級集中積蓄力量。

2)實施省級集中垂直管理，打造全渠道省級總部運營體系。

3)省級運營基礎(chǔ)上，推動并聯(lián)三線管理，形成省直達網(wǎng)點、督導、用戶的“集團作戰(zhàn)”模式。

2.2 并聯(lián)三線管理變革

2.2.1 一線——面向網(wǎng)點

1)全省管理集中化，直接組織網(wǎng)點開展生產(chǎn)、營銷活動，打造省級生產(chǎn)總部。對營銷活動逐步實行管理集中化，制定了由省級渠道運營中心直接對接網(wǎng)點的營銷活動宣貫、執(zhí)行幫扶、閉環(huán)監(jiān)控體系，提升了營銷活動的規(guī)模效應(yīng)，減少營銷資源分散而引起的浪費，強化了省級渠道運營中心的生產(chǎn)、管理職能。

2)全省資源分配依托供應(yīng)鏈三期系統(tǒng)，集中倉儲配送，全省統(tǒng)籌。全省通過供應(yīng)鏈三期系統(tǒng)，實現(xiàn)物流、倉儲的整合，有效降低物流倉儲成本，提升全網(wǎng)物流效率。

3)異業(yè)合作全省統(tǒng)談擴展網(wǎng)點增收路徑。

4)全省統(tǒng)一協(xié)調(diào)，促進多渠道組合資源互補、客流轉(zhuǎn)化。構(gòu)建實體渠道與線上渠道、直銷渠道的多向協(xié)同機制，基于商情流，實現(xiàn)多類型渠道的客流共享，利用集成式電子商務(wù)平臺促進流量復用，促進客戶流向價值流的高效轉(zhuǎn)化。

5)全省統(tǒng)一在渠道網(wǎng)點引入超市化運營模式，提升用戶體驗。在營業(yè)廳引入超市化元素，通過自助式業(yè)務(wù)受理方式，實現(xiàn)電子、實體渠道的高效協(xié)同;推廣顧問式營銷、一站式收銀提高客戶業(yè)務(wù)辦理效率，提升關(guān)鍵節(jié)點的用戶體驗，提高營銷轉(zhuǎn)化率，實現(xiàn)服務(wù)分流，降低服務(wù)和銷售門檻。

6)省渠道運營中心通過信息化系統(tǒng)把控前臺、中臺、后臺運營全局。構(gòu)建了省級統(tǒng)籌的前臺生產(chǎn)、后臺運營、管理監(jiān)控3 大類、17 個模塊的渠道集中化管理平臺，目前，12 個模塊已經(jīng)上線，5 個模塊正在開發(fā)。打通各個平臺之間的壁壘，整合資源，提升效率。

2.2.2 二線——面向市渠道中心、渠道經(jīng)理團隊

標準化渠道各層級執(zhí)行規(guī)范，提升流程執(zhí)行效率。圍繞渠道集中運營整體工作要求，制定了集中化系列執(zhí)行手冊、熱點問題答疑、考核模板，推動渠道集中運營工作的標準化。

完善銷售過程監(jiān)控，閉環(huán)管理，確保落地到位。針對統(tǒng)一營銷流程，為確保落地執(zhí)行的精準到位，需要建立一套過程監(jiān)控體系，依托人、系統(tǒng)、電話、視頻4 種手段對營銷流程的人流、信息流、物料流以及現(xiàn)場管理進行實時監(jiān)督，嚴格閉環(huán)管理，彌補傳播營銷的短板。

統(tǒng)一考核激勵，撬動員工工作積極性，主動性。優(yōu)化考核指標，注重精細化運營，營業(yè)員工作內(nèi)容更加聚焦、專業(yè)化和標準化，工作重點更加突出，深化量化薪酬激勵，促進員工滿意度提升。同時，省統(tǒng)一考核占試點直營店月度考核的40%，下一步將繼續(xù)擴大省統(tǒng)一考核比例。

2.2.3 三線——面向用戶

全省將廳店與客戶建立歸屬關(guān)系——用戶廳店標簽。新渠道管理模式的動力核心是用戶標簽，突破傳統(tǒng)的細分策略模式，以每個用戶的角度作為一切管理的“根莖”，發(fā)展經(jīng)營、管理與服務(wù)的枝干;“客戶廳店標簽”的客戶保有機制已形成客戶與廳店的“歸屬關(guān)系”，使營業(yè)員與客戶之間松散的“業(yè)務(wù)受理”關(guān)系變成緊密的“?？汀标P(guān)系。

單廳效益評估——基于用戶歸屬關(guān)系評估單廳效益。將營業(yè)廳收入、成本數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中固化，建立單廳核算評估模型，由系統(tǒng)自動核算單廳收入、成本及利潤，實現(xiàn)單廳獨立核算，在新渠道體系內(nèi)進行排名，建立資源池和管理幫扶輸出辦法，并對廳店?？陀脩糁贫ā俺毞帧睜I銷策略，通過連鎖化管理提升運營效率。

基于單廳用戶經(jīng)營現(xiàn)狀繪制超細分營銷策略。將廳店位置信息、競爭對手渠道信息、基站信息、用戶消費信息等數(shù)據(jù)與后臺經(jīng)分系統(tǒng)數(shù)據(jù)全部一一對接，確保每項活動在各營業(yè)廳都能得到一份目標用戶清單，并根據(jù)各類營銷活動提供一套營銷話術(shù)，提升銷售效率，打造以效益為核心的經(jīng)營體，實現(xiàn)運營屬地化。

基于CRM 系統(tǒng)，全時關(guān)注用戶需求，一對一營銷。依托大數(shù)據(jù)分析，根據(jù)客戶終端、套餐、消費等行為標簽，精準識別客戶潛在需求，通過BOSS、移動CRM 系統(tǒng)主動推送給營業(yè)人員開展營銷，打通數(shù)據(jù)孤島，注重精細化運營，全方位滿足客戶的個性化需求。

3 實際應(yīng)用和推廣價值

2014 年，部分通信運營商實現(xiàn)了地級實體渠道集中運營工作，2015 年將成立省渠道運營中心，形成對市渠道運營中心、網(wǎng)點、用戶的并聯(lián)三線管理體系，更好管理網(wǎng)點生產(chǎn)、更好監(jiān)控一線執(zhí)行、更加理解用戶需求。

在組織變革的基礎(chǔ)上，在針對市渠道運營中心、網(wǎng)點、用戶的管理和發(fā)展上，開展了基于并聯(lián)三線的管理創(chuàng)新舉措，進一步提升了集中化管理格局下，形成由省渠道中心直接抓工作，實施垂直扁平化管理的典范:

渠道流程管理方面，針對營銷活動逐步實行管理集中化，制定了由省級渠道運營中心直接對接網(wǎng)點的營銷活動宣貫、執(zhí)行幫扶、閉環(huán)監(jiān)控體系，提升了營銷活動的規(guī)模效應(yīng)，減少營銷資源分散而引起的浪費。

渠道供應(yīng)鏈管理方面，通過供應(yīng)鏈三期系統(tǒng)，實現(xiàn)物流、倉儲的整合，有效降低物流倉儲成本，提升全網(wǎng)物流效率。

渠道協(xié)同方面，構(gòu)建實體渠道與線上渠道、直銷渠道的多向協(xié)同機制，基于商情流，實現(xiàn)多類型渠道的客流共享，利用集成式電子商務(wù)平臺促進流量復用，促進客戶流向價值流的高效轉(zhuǎn)化。

廳店運營模式方面，在營業(yè)廳引入超市化元素，通過自助式業(yè)務(wù)受理方式，實現(xiàn)電子、實體渠道的高效協(xié)同;推廣顧問式營銷、一站式收銀提高客戶業(yè)務(wù)辦理效率，提升關(guān)鍵節(jié)點的用戶體驗，提高營銷轉(zhuǎn)化率，實現(xiàn)服務(wù)分流，降低服務(wù)和銷售門檻。同時開展了多項異業(yè)合作，擴展增收渠道，省統(tǒng)談引入了內(nèi)容營銷、票務(wù)、水電煤等異業(yè)合作內(nèi)容。

營銷閉環(huán)監(jiān)控方面，針對統(tǒng)一營銷流程，為確保落地執(zhí)行的精準到位，需要建立一套過程監(jiān)控體系，依托人、系統(tǒng)、電話、視頻4 種手段對營銷流程的人流、信息流、物料流以及現(xiàn)場管理進行實時監(jiān)督，嚴格閉環(huán)管理，彌補傳播營銷的短板。

量酬考核方面，注重精細化運營，營業(yè)員工作內(nèi)容更加聚焦、專業(yè)化和標準化，工作重點更加突出，深化量化薪酬激勵，促進員工滿意度提升。

用戶關(guān)系管理方面，建立“客戶廳店標簽”的客戶保有機制，形成客戶與廳店的“歸屬關(guān)系”，使營業(yè)員與客戶之間松散的“業(yè)務(wù)受理”關(guān)系變成緊密的“?？汀标P(guān)系。

信息化系統(tǒng)建設(shè)方面，12 個模塊已經(jīng)上線，5 個模塊正在開發(fā)。打通各個平臺之間的壁壘，整合資源，提升效率。

渠道精細化運營方面，將廳店位置信息、競爭對手渠道信息、基站信息、用戶消費信息等數(shù)據(jù)與后臺經(jīng)分系統(tǒng)數(shù)據(jù)全部一一對接，確保每項活動在各營業(yè)廳都能到一份目標用戶清單，并根據(jù)各類營銷活動提供一套營銷話術(shù)，提升銷售效率，打造以效益為核心的經(jīng)營體，實現(xiàn)運營屬地化。依托大數(shù)據(jù)分析，根據(jù)客戶終端、套餐、消費等行為標簽，精準識別客戶潛在需求，通過BOSS、移動CRM系統(tǒng)主動推送給營業(yè)人員開展營銷，打通數(shù)據(jù)孤島，注重精細化運營，全方位滿足客戶的個性化需求。

渠道評估方面，將營業(yè)廳收入、成本數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中固化，建立單廳核算評估模型，由系統(tǒng)自動核算單廳收入、成本及利潤，實現(xiàn)單廳獨立核算，在新渠道體系內(nèi)進行排名，建立資源池和管理幫扶輸出辦法。

并聯(lián)三線管理模式，是在渠道集中化管理上的成功應(yīng)用，從組織建設(shè)出發(fā)，深入流程、績效、系統(tǒng)建設(shè)，既關(guān)注全局管理效率，也關(guān)注單廳、用戶這樣的微觀運營策略，能夠適應(yīng)運營商體制下不同企業(yè)的現(xiàn)狀，因而非常適合在具有大量連鎖店面的企業(yè)推廣。

4 結(jié)論

通過試點實施集中化管理，運營流程得到優(yōu)化，促進人員效率、資源配置效率、業(yè)務(wù)辦理效率大幅提升;通過專業(yè)化運營，促進了業(yè)務(wù)銷量、渠道健康度、客戶滿意度等方面的提升。

針對未來集中化變革，可持續(xù)深化運營，強化省級集中管理，不斷提高實體渠道省級集中管理和專業(yè)運營水平，形成省級集中的實體渠道運營體系，深化管理變革，全力推進實體渠道連鎖化經(jīng)營和公司化運作。

通信企業(yè)可從渠道能力、渠道運營、風險防控、客戶感知四個層面，構(gòu)建實體渠道省級集中化管理綜合評價體系，加強省級集中工作實效評估，促進省級集中試點的有序推進，并且要在前期集中化工作經(jīng)驗和階段性成果基礎(chǔ)上，重點在管理、運營、系統(tǒng)、隊伍四個方面做好試點成果輸出，最終實現(xiàn)實體渠道省級集中高效運營，并適時推動銷售公司專業(yè)化運營，全力拓展客戶市場，促進企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。