丁 潔 上海鐵路局上海鐵路軌道交通開發(fā)有限公司

施工企業(yè)成本控制存在問題分析與對策

丁 潔 上海鐵路局上海鐵路軌道交通開發(fā)有限公司

面對日趨激烈的建筑市場，鐵路施工企業(yè)若想求得生存和發(fā)展并獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，必須加強(qiáng)工程項目成本控制。結(jié)合上鐵軌道公司成本控制的實際情況，對鐵路施工企業(yè)工程項目成本控制中存在的問題進(jìn)行深入剖析，并提出相應(yīng)的解決對策。

施工企業(yè)；工程項目；成本控制；問題對策

上鐵軌道公司（以下簡稱公司）是上海鐵路局管內(nèi)最大的施工企業(yè)，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，鐵路建筑市場逐漸全面開放，競爭日趨激烈。公司領(lǐng)導(dǎo)愈來愈充分認(rèn)識到項目成本控制是決定企業(yè)市場競爭力的關(guān)鍵，是工程項目管理的核心內(nèi)容，研究企業(yè)工程項目成本控制存在的問題和對策對于企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。面對嚴(yán)峻的市場形勢，公司根據(jù)自身實際情況，分析管理存在的問題，重點(diǎn)加強(qiáng)項目成本控制，制定完善一系列管理制度，提高公司競爭力。

1 成本控制存在的問題

1.1 體制上存在問題

1.1.1 經(jīng)營模式粗放、成本控制體制不健全

公司在重組以前管理模式較為粗放，重心放在任務(wù)承攬施工任務(wù)上，成本控制沒有得到高度重視。管理中存在邊干邊算或干了再算的現(xiàn)象，個別管理費(fèi)隨意列支，無法對項目成本進(jìn)行有效控制與考核，導(dǎo)致資金浪費(fèi)較多。

1.1.2 事前、事中和事后管理相互脫節(jié)

以往，公司在日常管理中進(jìn)行的成本預(yù)測、決策、控制、核算、監(jiān)督、分析、考核一套管理體系存在相互脫節(jié)或形式化的現(xiàn)象。如：成本控制只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和嚴(yán)格的事中成本控制；有些項目成本預(yù)測和計劃環(huán)節(jié)粗糙甚至簡化，管理存在隨意性；有些項目成本計劃和實施“兩張皮”，沒有依據(jù)成本計劃進(jìn)行成本控制；有些項目由于成本計劃的編制質(zhì)量不高，無法成為成本控制的依據(jù)；成本目標(biāo)不能正確分解，只能作為最終盈虧分析的參考資料，而無法體現(xiàn)目標(biāo)成本管理的過程控制。

1.1.3 只注重節(jié)約，忽視工程索賠的管理

公司在成本管理中存在著重“節(jié)約”，輕“索賠”的傾向，認(rèn)為索賠不利于與業(yè)主的合作，不敢索賠。另外對工程索賠的程序、方法和策略研究不夠，缺乏索賠所必需的證據(jù)，因而不會索賠，導(dǎo)致許多應(yīng)得的收益白白流失。

1.2 管理上存在問題

1.2.1 成本管理控制部門單一

以往，公司同其它很多其它的施工企業(yè)一樣，把成本核算與成本控制的主要任務(wù)委托給財務(wù)部門。但是財務(wù)部門在實際工作中，更多做的是成本核算，有關(guān)成本控制方面主要是通過制度來被動的“卡”，容易發(fā)生成本失控。事實上，成本不是純財務(wù)問題，它涉及到項目施工的每一個階段，涉及技術(shù)、物資、安全、質(zhì)量、施工組織、管理、核算、經(jīng)營開發(fā)和人力資源等各個方面。

1.2.2 成本節(jié)約獎勵兌現(xiàn)不及時

由于工程施工周期較長，特別是很多工程竣工后，業(yè)主不能及時辦理竣工結(jié)算，使成本節(jié)約獎無法及時或完全兌現(xiàn)，一定程度上挫傷了項目管理人員的積極性，給后續(xù)的成本管理工作造成不利影響。

1.3 施工方案上存在的問題

1.3.1 延用舊方案，缺乏科技創(chuàng)新

施工中習(xí)慣于傳統(tǒng)操作或由于資金不足，忽視了施工新方法、新工藝、新技術(shù)、新材料的研究和應(yīng)用，不重視、怕投入、嫌麻煩。

1.3.2 缺乏分包單位之間的統(tǒng)籌安排

一個工程項目如果分包企業(yè)過多，分包單位之間相互溝通脫節(jié)，一些可以銜接的施工工序沒有良好的銜接，從而造成多余的施工作業(yè)，增加了成本。

1.4 人員培訓(xùn)上存在的問題

由于公司成立時間較短，成本管理人員的培訓(xùn)不能完全到位，一些現(xiàn)代成本控制方法以及先進(jìn)的成本管理軟件不能得到充分利用，從而導(dǎo)致不能及時、同步、準(zhǔn)確的收集、傳遞、處理、分析項目部的成本信息，難以對癥下藥。

2 成本控制的優(yōu)化對策

公司通過一年多的實踐經(jīng)驗，總結(jié)出一套成本控制的優(yōu)化對策，并在今后的成本控制管理中不斷完善。

2.1 推行項目責(zé)任成本管理體制

目前，國內(nèi)鐵路工程項目招標(biāo)大多采用最低價中標(biāo)方式，投標(biāo)利潤的空間越來越小，公司參與投標(biāo)的項目也不例外。所以通過高價中標(biāo)來提高效益是不可能的，只有通過不斷降低成本，提高企業(yè)效益。因此，推行項目責(zé)任成本管理體制是提高企業(yè)效益最直接、最有效的手段。

公司于2013年制定了工程項目部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制、風(fēng)險抵押責(zé)任制等相關(guān)責(zé)任成本管理辦法，將項目部經(jīng)理的崗位責(zé)任與經(jīng)營目標(biāo)掛鉤。項目經(jīng)理是項目成本控制第一責(zé)任人，對項目成本控制全面負(fù)責(zé)，各職能部門按照職責(zé)和分工，組織實施項目成本控制和核算工作，使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本過高、費(fèi)用超標(biāo)、項目虧損、責(zé)任不明等問題。

2.2 推行全成本核算，健全成本管理制度

工程項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期，因此，必須對工程項目成本實行全過程、全方位的系統(tǒng)控制。

公司自推行工程項目全成本核算后，以工程技術(shù)部、計劃財務(wù)部、分公司、項目部為主，安全質(zhì)量部、市場開發(fā)部、人力資源部等其它部門為輔，將所有相關(guān)部門充分調(diào)動起來，一起參與全成本核算的各個環(huán)節(jié)。

公司制定并使用了內(nèi)部限額核算支票，同時在合同簽訂與跟蹤、方案審批、項目內(nèi)部承包、分包招投標(biāo)、物資采購、廢舊物資處置、驗工計價及結(jié)算、項目部業(yè)務(wù)招待、內(nèi)部限額核算支票、項目部資產(chǎn)清算等各個環(huán)節(jié)制定了一系列的嚴(yán)格管理辦法，結(jié)束了以往工程項目成本管控體制不健全的歷史，并取得良好的成效。同時對成本預(yù)測、計劃、分解、實施、核算等程序制度，以及績效考核、獎罰、持續(xù)改進(jìn)等配套制度進(jìn)一步完善。

2.3 加大經(jīng)濟(jì)成本管理人員的培訓(xùn)

公司加強(qiáng)各工程項目部、分公司、工程技術(shù)部、市場開發(fā)部、計劃財務(wù)部等相關(guān)部門管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，把他們培養(yǎng)成既懂政策制度、又精通專業(yè)知識、會具體操作的人員。

2.4 建立成本分析信息庫，積極運(yùn)用先進(jìn)的成本控制方法與手段

公司建立月度、季度成本分析信息庫，形成整個項目有始有終的信息資料。除使用傳統(tǒng)的橫道圖與網(wǎng)絡(luò)計劃圖進(jìn)行進(jìn)度與成本同步控制外，還運(yùn)用價值工程法、成本累計曲線法、贏得值法、“香蕉”曲線比較法等先進(jìn)成本控制方法。同時利用網(wǎng)絡(luò)信息平臺，實現(xiàn)各個相關(guān)部門以及各項目部的成本信息互動。

2.5 完善施工組織設(shè)計（方案）

公司明確要求施工組織設(shè)計（方案）要充分考慮施工生產(chǎn)過程中的連續(xù)性、平行性、協(xié)調(diào)性和均衡性，避免重復(fù)、突擊施工；對分包單位統(tǒng)籌安排，施工工序要有良好的銜接，避免多余的施工作業(yè)；力求在滿足安全、質(zhì)量和進(jìn)度的前提下努力降低成本，在經(jīng)濟(jì)合理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)達(dá)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)的工程目標(biāo)，為公司增收節(jié)支，提高經(jīng)濟(jì)效益。

2.6 采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程項目成本2.6.1人工費(fèi)的控制

人工費(fèi)一般占工程項目全部費(fèi)用的10%左右。人工費(fèi)的控制包含了對人工單價的控制和對消耗工日數(shù)量的控制。人工費(fèi)單價的控制空間并不大，人工費(fèi)的控制主要是從用工數(shù)量上進(jìn)行控制。項目部可根據(jù)勞動定額計算出工程項目的工時承包給架子隊，通過提高生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，節(jié)約工費(fèi)開支。對主體工程以外的技術(shù)含量較低的項目，可采取包干控制的方式分包給分包商，降低工費(fèi)成本。

2.6.2 材料費(fèi)的控制

在工程項目中，材料成本占整個工程項目成本的比重很大，一般在60～70%左右，有較大的節(jié)約潛力，是控制工程成本的關(guān)鍵。材料費(fèi)的控制包括對材料用量的控制和材料價格的控制。

材料用量的控制：首先要嚴(yán)格按定額實行限額領(lǐng)料制度；二是要加強(qiáng)周轉(zhuǎn)材料的管理，以增加材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)，例如彩鋼板、模板等；三是要堅持余料回收；四是要加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放，減少倉儲損耗。

材料價格的控制：一是在保證質(zhì)量的前提下，貨比三家，采用公開招標(biāo)方式擇優(yōu)購買；二是合理組織運(yùn)輸，盡量就近購買，降低運(yùn)輸成本；三是減少資金占用，根據(jù)施工計劃，合理確定進(jìn)貨數(shù)量和批次。

目前，公司承接的涉鐵項目中，很多鐵路專用材料都是由甲供或者由甲方組織招標(biāo)確定廠家，這種情況下，材料費(fèi)的控制主要在于材料用量的控制。

2.6.3 機(jī)械使用費(fèi)的控制

機(jī)械使用費(fèi)主要是由機(jī)械臺班消耗量和臺班單價兩方面決定。

若企業(yè)項目較少，項目地域分散、距離遠(yuǎn)，不適合自行購買大中型機(jī)械，適合租用或由分包單位提供，并在合理的控制價范圍內(nèi)擇優(yōu)評選中標(biāo)單位。公司工程項目地域較分散，施工用的挖土機(jī)、打樁機(jī)等大中型機(jī)械以及大部分小型機(jī)具均為公司租用或由分包單位提供，計入分包招標(biāo)預(yù)算費(fèi)用內(nèi)，且嚴(yán)格控制招標(biāo)限價，竣工時按實際發(fā)生的工程量進(jìn)行結(jié)算。這就節(jié)省了大部分的機(jī)械使用費(fèi)。若項目多，規(guī)模大，且施工地點(diǎn)距離近，則適合自行購買施工機(jī)械，同時需有效控制機(jī)械臺班支出。一是要制定切實可行的施工組織設(shè)計，合理地配置施工機(jī)械設(shè)備，避免設(shè)備閑置；二是要加強(qiáng)計劃管理和建立統(tǒng)籌調(diào)配機(jī)制，實現(xiàn)資源共享，提高設(shè)備的利用率；三是要加強(qiáng)機(jī)械操作人員的技術(shù)培訓(xùn)及設(shè)備的維修和保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率；四是對于短缺的機(jī)械設(shè)備，要進(jìn)行購買與租賃的經(jīng)濟(jì)比較，切記盲目購置；五是要嚴(yán)格控制人力、動力、燃料等費(fèi)用的支出。

2.6.4 措施項目費(fèi)、企業(yè)管理費(fèi)的控制

措施項目費(fèi)具有較大的彈性，有些可能發(fā)生，有些未必發(fā)生。項目部應(yīng)自身加強(qiáng)費(fèi)用控制。

企業(yè)管理費(fèi)項目繁多，極易失控。因此要精簡項目管理機(jī)構(gòu)，根據(jù)工程項目規(guī)模大小和難易程度，因事設(shè)崗，盡量選用一專多能的復(fù)合型人才。

2.7 優(yōu)化分包招標(biāo)方案，刺激投標(biāo)單位競爭意識

公司對招標(biāo)方案進(jìn)行優(yōu)化，引入信譽(yù)好、實力強(qiáng)的多家優(yōu)秀投標(biāo)單位，刺激投標(biāo)單位的激烈競爭意識，不斷優(yōu)化施工方案，合理降低施工報價，從而為公司節(jié)約經(jīng)濟(jì)成本。

例如：公司在“徐州市三環(huán)西路徐豐公路下穿夾北線增建立交橋工程”中，通過對土方專業(yè)分包、樁基專業(yè)分包、主體勞務(wù)分包的細(xì)化招標(biāo)，保守測算節(jié)約經(jīng)濟(jì)成本近160萬元，較好的實現(xiàn)了項目成本控制。

2.8 重視安全、質(zhì)量、工期成本的控制

找出安全、質(zhì)量、工期合理費(fèi)用的支出平衡點(diǎn)，是成本控制的關(guān)鍵所在，既要確保切實可行的措施達(dá)到要求，也要避免不必要的超支浪費(fèi)。

2.9 建立企業(yè)內(nèi)部定額

企業(yè)在制定內(nèi)部定額時應(yīng)避免兩個傾向：一是避免理想化；二是不要直接套用國家頒布的施工定額。根據(jù)企業(yè)自身的技術(shù)和管理水平制定內(nèi)部定額，使其真正具有企業(yè)內(nèi)部指導(dǎo)生產(chǎn)的使用價值。公司在逐步建立并完善自有的內(nèi)部定額，并根據(jù)上海、江蘇、浙江、安徽等地區(qū)的差異，有針對性的修訂完善。

3 工程項目成本考核

依據(jù)公司的“工程項目經(jīng)營責(zé)任制”、“內(nèi)部承包合同”核查項目部應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任是否落實；核查工程項目成本收入是否和工程進(jìn)度一致；核查項目部的成本支出范圍，是否存在“小金庫”；核實工程項目的債權(quán)債務(wù)，盤點(diǎn)清查項目實物資產(chǎn)；及時糾偏、兌現(xiàn)獎懲。

4 工程項目索賠

在索賠報告中，要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)項目的不可預(yù)見性和突發(fā)性因素，說明承包方為了避免和減輕該事件的影響和損失已經(jīng)盡了最大的努力，使索賠的理由更加充分，更容易被對方接受，從而提高索賠的成功率。

5 結(jié)束語

項目成本管理是鐵路施工企業(yè)的重中之重。面對嚴(yán)峻的市場形勢，找出企業(yè)自身成本控制存在的問題，優(yōu)化工程項目成本控制對策，總結(jié)先進(jìn)的經(jīng)驗，形成良性循環(huán)的閉合式管理模式，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。項目成本控制作為決定企業(yè)市場競爭力的關(guān)鍵，是工程項目管理的核心內(nèi)容，研究企業(yè)工程項目成本控制存在的問題和對策對企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。

[1]王彤.運(yùn)用時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)工期成本優(yōu)化.《科技資訊》.2007年第12期.

[2]譚正剛.鐵路施工企業(yè)項目成本管理創(chuàng)新.《交通科技與經(jīng)濟(jì)》.2009年第2期.

責(zé)任編輯：萬寶安

來稿日期：2015-08-18