前瞻思維大數(shù)據(jù)，走起

基思·卡特（Keith Carter）

很多公司領(lǐng)導(dǎo)都看到了大數(shù)據(jù)的價(jià)值，但他們同時(shí)也看到將大數(shù)據(jù)理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)并非易事。本文作者提出了一個(gè)簡(jiǎn)單而有效的周期性框架——SWAT框架，能夠幫助公司領(lǐng)導(dǎo)將大數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)情報(bào)。

S——戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)問(wèn)題 每家公司均有其優(yōu)先事項(xiàng)和總體戰(zhàn)略。在執(zhí)行任何大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略時(shí)都必須以戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)問(wèn)題為指導(dǎo)。

W——駕馭數(shù)據(jù) 要想獲得高質(zhì)量的見(jiàn)解，就必須收集高質(zhì)量的數(shù)據(jù)。不要試圖搜集所有數(shù)據(jù)，而是要把重點(diǎn)放在緊要事情上。

A——可視化答案 “一張好圖勝過(guò)千言萬(wàn)語(yǔ)”。借助Qlikview等分析工具，管理者能夠很方便地制作簡(jiǎn)潔的管理儀表板和報(bào)告。在使用工具的過(guò)程中，一定要同公司相關(guān)人員定期召開(kāi)設(shè)計(jì)會(huì)議。

T——采取行動(dòng) 此時(shí)，要同項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審查答案，同時(shí)決定該采取哪些短期和長(zhǎng)期行動(dòng)。

管理者必須放棄那種需要所有數(shù)據(jù)和開(kāi)展大型項(xiàng)目才能獲得成功的想法。相反，要從小處著手，反復(fù)運(yùn)用SWAT框架，快速取得一些小成就，以便向管理層展示你挖掘的行動(dòng)情報(bào)是值得投資的。

專 欄領(lǐng)導(dǎo)者如何從容面對(duì)媒體

夏智誠(chéng)（Mark Hutchinson）

身為GE大中華區(qū)的總裁兼首席執(zhí)行官，我時(shí)不時(shí)會(huì)接受媒體的采訪，如何向媒體朋友有效地傳遞準(zhǔn)確并且有價(jià)值的信息？這是我接受每一個(gè)采訪的核心。還記得我剛來(lái)中國(guó)赴任時(shí)接受過(guò)的模擬采訪培訓(xùn)，讓我學(xué)到了不少技巧。

首先，要有自己的見(jiàn)地，得明確你想傳遞的主要信息是什么。其次，并不是每個(gè)問(wèn)題都值得回答，遇到不想回答的問(wèn)題，你可以說(shuō)：“這是個(gè)很棒的問(wèn)題，但今天我想來(lái)談?wù)劇钡谌?，要知道你懂的東西可能遠(yuǎn)比記者多，所以一定要自信，別怯場(chǎng)。最后，肢體語(yǔ)言和面部表情非常重要，因?yàn)樗鼈円苍趥鬟f信息。

我以前連參加個(gè)雞尾酒會(huì)都會(huì)感到緊張，更別提在公眾面前演講了。但時(shí)間會(huì)讓人改變，只要你放開(kāi)膽子嘗試。當(dāng)然，還要有一支卓越的公關(guān)團(tuán)隊(duì)幫你忙。

專 欄它們?nèi)绾纬晒D(zhuǎn)型

毛澤睿（Idris Mootee）

今天，幾乎每家中國(guó)企業(yè)都在思考組織再造或轉(zhuǎn)型。過(guò)去十年里我曾與一些最了不起的企業(yè)合作，三星、巴寶莉和康寧就是其中三家，它們處在完全不同的行業(yè)領(lǐng)域和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，并擁有不同的經(jīng)營(yíng)文化，但通過(guò)組織再造和轉(zhuǎn)型，它們?nèi)〉昧耸袌?chǎng)領(lǐng)先地位，并創(chuàng)造了可持續(xù)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

一起重新構(gòu)想未來(lái) 三家企業(yè)的轉(zhuǎn)型都是從構(gòu)想未來(lái)開(kāi)始的。但它們構(gòu)想的不是行業(yè)的愿景，而是一個(gè)描繪未來(lái)藍(lán)圖的故事，它能點(diǎn)燃員工的激情，鼓勵(lì)他們?nèi)诚胛磥?lái)。設(shè)定愿景是一種高風(fēng)險(xiǎn)的賭博，而構(gòu)想未來(lái)是一種人人都能參與的暢想。

將創(chuàng)新作為企業(yè)的核心 在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，三家企業(yè)都開(kāi)始將創(chuàng)新放在企業(yè)的核心位置，不僅建立創(chuàng)新文化和機(jī)制，還注重發(fā)揮年輕人的創(chuàng)造力。

不斷煥發(fā)品牌核心價(jià)值 許多企業(yè)都沒(méi)有認(rèn)識(shí)到品牌的意義、目的、承諾和歷史可以成為其獨(dú)特的特征，它們指望換個(gè)標(biāo)識(shí)、換句廣告語(yǔ)、使用新的傳播策略或其他品牌“戲法”，就奇跡般地實(shí)現(xiàn)企業(yè)再造。任何創(chuàng)新和商譽(yù)都需要通過(guò)品牌來(lái)體現(xiàn)，而這常常不是換個(gè)標(biāo)識(shí)那么簡(jiǎn)單，需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)讓客戶、員工和合作伙伴都支持的希望或夢(mèng)想。

焦 點(diǎn)轉(zhuǎn)型時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者的首要能力——拉姆·查蘭談業(yè)務(wù)定位和再定位

拉姆·查蘭（Ram Charan）

領(lǐng)導(dǎo)力是一種復(fù)雜的能力，因?yàn)樗艿皆S多因素的影響。在過(guò)去50多年中，我對(duì)數(shù)百家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)了勝任領(lǐng)導(dǎo)者與不勝任領(lǐng)導(dǎo)者之間的本質(zhì)差別——八項(xiàng)核心能力。在現(xiàn)在和未來(lái)充滿挑戰(zhàn)的商業(yè)環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者的八項(xiàng)核心能力是企業(yè)盈虧、資金運(yùn)用、資源分配、生產(chǎn)率和客戶滿意度的基礎(chǔ)，缺一不可。

在這八項(xiàng)核心能力中，業(yè)務(wù)定位和再定位是領(lǐng)導(dǎo)者必備的第一能力，因?yàn)槎ㄎ皇瞧髽I(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的核心，也是業(yè)務(wù)能否贏利的基礎(chǔ)，但同時(shí)定位不是一勞永逸的。當(dāng)今世界變化頻繁、深入且劇烈，這意味著領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷地塑造和重塑自己所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，使它適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的贏利目標(biāo)。

重新定位能力要求領(lǐng)導(dǎo)者始終對(duì)初期的警示信號(hào)保持警覺(jué)，并做出正確解讀。例如，在沃爾瑪和塔吉特蒸蒸日上之際，西爾斯的銷售額卻停滯不前，這就是一個(gè)明顯的警示信號(hào)，說(shuō)明西爾斯需要重新審視自己的定位了。另一個(gè)初期的警示信號(hào)是，贏利指標(biāo)中的一個(gè)或多個(gè)開(kāi)始下降，或者相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)達(dá)不到預(yù)期。這時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該分析真正的原因和后果：經(jīng)濟(jì)形勢(shì)造成的，內(nèi)部效率低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是在新的外部環(huán)境下該對(duì)業(yè)務(wù)重新定位了？例如，個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的毛利率在1980年代是35%，到了21世紀(jì)初變成了 18%左右。這對(duì)于IBM這樣的公司來(lái)說(shuō)，是贏利基礎(chǔ)的重大變化，也是一個(gè)不可忽視的信號(hào)，說(shuō)明外部環(huán)境在發(fā)生變化，行業(yè)垂直整合的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正逐漸消失，市場(chǎng)空間從硬件轉(zhuǎn)向軟件。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，定位能力的核心是，知道何時(shí)做出改變，如何改變，以及如何將其與贏利模式緊密聯(lián)系起來(lái)。另外，領(lǐng)導(dǎo)者還要打破曾經(jīng)帶來(lái)成功的思維范式。當(dāng)然，即使領(lǐng)導(dǎo)者明白了重新定位的需要，并找到了成功定位的方法，他們還得考慮組織內(nèi)部的問(wèn)題。內(nèi)部阻力可能很大，這將考驗(yàn)他們的信念、勇氣和內(nèi)驅(qū)力。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者感覺(jué)無(wú)法克服組織內(nèi)部的阻力時(shí)，也許就在不知不覺(jué)中失去了信心和堅(jiān)韌。所以，這樣的時(shí)刻，是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)和定位能力的時(shí)候，而且會(huì)一再重現(xiàn)。除了定位，領(lǐng)導(dǎo)者還需要其他七項(xiàng)核心能力，才能更好地應(yīng)對(duì)變化。領(lǐng)導(dǎo)者可以從中挑選并提升一兩項(xiàng)自認(rèn)為最關(guān)鍵的核心能力，當(dāng)達(dá)到一定水平后，再挑選其他一兩項(xiàng)。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者能做的就是尋找可以鍛煉這些能力的機(jī)會(huì)，將自己融入其中并檢驗(yàn)自己的各項(xiàng)能力。

成功無(wú)止境！這是21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法回避的一個(gè)事實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)自己的持續(xù)發(fā)展負(fù)責(zé)。我希望所有領(lǐng)導(dǎo)者都能努力去做這件事——專注于核心領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，留心觀察個(gè)人特質(zhì)對(duì)于能力發(fā)展的影響，并持續(xù)學(xué)習(xí)進(jìn)步。endprint

焦 點(diǎn)馳騁數(shù)字世界的五項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)技能

葉夫根尼·卡加納（Evgeny Káganer）

哈維爾·薩莫拉（Javier Zamora）

桑德拉·西貝爾（Sandra Sieber）

過(guò)去十年間，由于信息通信技術(shù)的成本下降、力量增強(qiáng)（尤其是在移動(dòng)性和云計(jì)算方面），全球數(shù)字密度大幅提高。日益緊密的數(shù)字化連接正在快速重劃競(jìng)爭(zhēng)邊界，重塑客戶價(jià)值之源。比如，顧客“先逛店后網(wǎng)購(gòu)”的行為打破了過(guò)去要在客流量大的地段開(kāi)店的傳統(tǒng)慣例。各類公司都需要反思自己的商業(yè)模式，并重新評(píng)估未來(lái)客戶心目中的“增值”是什么。

公司在反思價(jià)值主張時(shí)還要牢記，如今實(shí)現(xiàn)數(shù)字連接的消費(fèi)者通常希望積極參與進(jìn)來(lái)，發(fā)揮不可或缺的作用。公司需要將外部開(kāi)發(fā)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)與內(nèi)部開(kāi)發(fā)的資產(chǎn)和專業(yè)知識(shí)結(jié)合起來(lái)，借鑒外部創(chuàng)意開(kāi)發(fā)出自己的戰(zhàn)略和模式。這就要求公司不僅在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面，而且在組織結(jié)構(gòu)和實(shí)踐上都采取混合的方式。為此，公司可能需要設(shè)立新的領(lǐng)導(dǎo)職位，比如首席數(shù)字官。

但數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)絕不僅僅是一個(gè)頭銜，而是一種全新的思維模式。本文作者根據(jù)與高管培訓(xùn)項(xiàng)目學(xué)員的談話和對(duì)若干數(shù)字變革案例的總結(jié)，提出了構(gòu)成數(shù)字思維模式的至少五個(gè)重要維度。它們看似南轅北轍、自相矛盾，但若想應(yīng)對(duì)數(shù)字變革，這五個(gè)維度比以往任何時(shí)候都重要。

1. 提供愿景，但又授權(quán)他人 數(shù)字思維領(lǐng)導(dǎo)者需要為公司在混合世界中的發(fā)展方式規(guī)劃愿景，但與此同時(shí)還要支持員工在基層發(fā)起的舉措，將高層次的愿景轉(zhuǎn)換為腳踏實(shí)地的行動(dòng)。這意味著要營(yíng)造一個(gè)安全的組織環(huán)境，讓員工放心地實(shí)驗(yàn)自己的創(chuàng)意，而且他們?cè)趯?shí)驗(yàn)中學(xué)到的知識(shí)也能得到系統(tǒng)化的記錄和分析，成為行動(dòng)的基礎(chǔ)。

2. 放棄控制，但又“設(shè)計(jì)”選擇 向員工授權(quán)意味著領(lǐng)導(dǎo)者必須放棄傳統(tǒng)的控制形式。這并不是說(shuō)他們不再掌舵，而是說(shuō)他們要打破刻板的規(guī)則，主要通過(guò)為最適合制定決策、執(zhí)行任務(wù)的人設(shè)計(jì)和提供選擇來(lái)影響結(jié)果。比如，讓你想要的選項(xiàng)變成默認(rèn)選擇，這樣，人們就不得不放棄做某事。

3. 維持，但又顛覆 對(duì)于大多數(shù)組織來(lái)說(shuō)，數(shù)字變革將是一段包含多個(gè)步驟的旅程，其中一些步驟能增強(qiáng)和擴(kuò)展公司的現(xiàn)有能力，而另一些則具有顛覆性，會(huì)激起內(nèi)部分歧，破壞大家歷盡艱辛掌握的技能和能力。因此，數(shù)字思維領(lǐng)導(dǎo)者需要調(diào)解沖突，充當(dāng)新舊之間的橋梁——維持傳統(tǒng)，同時(shí)呵護(hù)新事物。

4. 依靠數(shù)據(jù)，但又信賴直覺(jué) 亞馬遜和谷歌打敗老牌對(duì)手的輝煌戰(zhàn)績(jī)，再加上傳統(tǒng)企業(yè)依靠數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)分析的實(shí)證研究，都確鑿地表明數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策能全面提高企業(yè)績(jī)效——從創(chuàng)新和生產(chǎn)率，到資產(chǎn)利用率和市場(chǎng)價(jià)值。但直覺(jué)在展望未來(lái)時(shí)也發(fā)揮著一定的作用，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者形成假設(shè)、做出推論。

5. 心存懷疑，但又思想開(kāi)放 除了在組織上下鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)之外，數(shù)字思維領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)在個(gè)人生活中欣然接受“試試看”的做法。只要有更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，即積極參與有意義的活動(dòng)，在各種背景和體驗(yàn)中找到技術(shù)帶給我們的新意義，那么去追趕下一次數(shù)字浪潮或許也是個(gè)不錯(cuò)的主意，哪怕最終的結(jié)果僅僅是意識(shí)到這次浪潮并不適合你。

在某些情況下，要管理所有這些矛盾，可能需要有一位專職人員全力投入，因此有必要任命一位首席數(shù)字官。然而，正如現(xiàn)實(shí)世界和數(shù)字世界的混合不分邊界一樣，數(shù)字思維領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任未必就落在某一個(gè)人肩上。它覆蓋整個(gè)組織，不論部門和層級(jí)界限。每個(gè)人都要跨出自己的舒適區(qū)，去擁抱相反的一面：短期與長(zhǎng)期，舊與新，控制與授權(quán)。我們相信，正是這種熟練運(yùn)用兩側(cè)領(lǐng)導(dǎo)頭腦的能力，將決定你的組織能否成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字變革。

東方商業(yè)智慧是什么成就了晉商

常海峰

山西商人，又稱晉商，是明清兩代十大商幫之首，執(zhí)全國(guó)內(nèi)外貿(mào)易之牛耳，綿延500年，以雄才善賈而飲譽(yù)海內(nèi)外。

1930年發(fā)生中原大戰(zhàn)，閻錫山戰(zhàn)敗，晉鈔大幅度貶值，二十五塊晉鈔兌一塊新幣。在這種情況下，山西的大德通票號(hào)完全可以趁機(jī)發(fā)一筆財(cái)，把晉鈔換給存戶。但是他們沒(méi)有這樣做，而是把自己歷年的公積金拿出來(lái)，按照新的幣值折給存戶，給存戶兌換。大德通幾乎把全部積累都投入到這有史以來(lái)最大的一次賠本買賣之中，最終造成三十萬(wàn)兩白銀的虧空。

晉商類似的誠(chéng)信事例還有很多，實(shí)際上即便到了倒閉清算的地步，大部分晉商仍然選擇堅(jiān)守誠(chéng)信，而沒(méi)有選擇失信。大德通東家喬映霞說(shuō)，即使是大德通倒閉，喬家也不至于讓自己人淪落到衣食無(wú)著的地步，但對(duì)于“儲(chǔ)戶”來(lái)說(shuō)，如果我們喬家不這樣做，他們的身家性命就受到威脅，兩者相比，孰重孰輕，不言自明。

晉商發(fā)源地在太原、晉中、臨汾一帶，那里“地瘠人廣，難以維持生計(jì)”，最初的晉商大都是因?yàn)橐獢[脫貧窮，維持生計(jì)才選擇外出經(jīng)商。從悲涼的山西小曲《走西口》中可以體會(huì)當(dāng)年山西商人出門在外的艱難。他們?cè)谕忄l(xiāng)人生地不熟，要想生存下來(lái)必須具備兩個(gè)條件：一是和當(dāng)?shù)厝巳谇⑾嗵?二是同鄉(xiāng)之間相互扶持。所謂“在家靠父母，出門靠朋友”。而做到這兩點(diǎn)就需要誠(chéng)信。

這些山西商人大都來(lái)自于貧困的農(nóng)村，未必有高深的文化水平。但是在以前的農(nóng)村，無(wú)論是讀書(shū)人還是從未上過(guò)學(xué)的人，他們接受的都是儒家教育。這種教育可能是政府普及教育（如明朝設(shè)置的鄉(xiāng)校、社學(xué)），可能是“神道設(shè)教”（比如土地廟、孔廟、關(guān)帝廟），也可能是鄉(xiāng)內(nèi)口口相傳的民間故事（如小說(shuō)、詞話），還有父母的言傳身教。人們通過(guò)各種途徑，受到儒家文化的熏染，養(yǎng)成淳樸厚重的個(gè)性。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，奸巧計(jì)詐是一種恥辱，是給祖宗丟臉的事情。

當(dāng)然這中間不排除也有些外出謀生的奸詐之人，但是在那個(gè)人口流動(dòng)極少的社會(huì)中，這類不誠(chéng)信的人難以生存，很快就會(huì)被淘汰出局。外部環(huán)境要求他們以誠(chéng)信待人，而他們內(nèi)心也篤信儒學(xué)，恪守誠(chéng)信，如此一來(lái)，兩相應(yīng)和，晉商的誠(chéng)信精神就養(yǎng)成了。

明代山西著名商人王文顯曰：“夫商與士，異術(shù)而同心，故善商者，處財(cái)貨之場(chǎng)，而修高明之心，是故雖利而不污。善士者引先王之經(jīng)，而絕貨利之徑，是故必名而有成。故利以義制，名以清修。各守其業(yè)，天之鑒也。如此則子孫必昌，身安而家肥矣?！蓖跷娘@認(rèn)為，商人和士大夫是平等的，雖然職業(yè)不同但是高潔的品行是一樣的。善于經(jīng)商的人，能夠在物欲橫流的商場(chǎng)中修煉自己高明的心性，從事謀利活動(dòng)而心性不受染污;善于從事政治的士大夫，能夠按照先王的教導(dǎo)行事，不考慮謀取利益，所以能夠成就高潔的名聲。各自在本行業(yè)中立足，這是老天的安排。這樣做就能子孫昌盛，身心安寧，家族富有。endprint

晉商并非出于利益最大化的動(dòng)機(jī)而選擇誠(chéng)信，但是他們的誠(chéng)信反過(guò)來(lái)導(dǎo)致了利益最大化。這正是“天道”的彰顯。正是由于晉商篤信“誠(chéng)信”為經(jīng)商之本，所以他們?cè)谶x擇掌柜、伙計(jì)的時(shí)候，也會(huì)把人品擺在首位;此后在日常管理中，還會(huì)對(duì)伙計(jì)不斷地進(jìn)行儒家教育;教育之外，還有嚴(yán)格的號(hào)規(guī)和懲罰制度。如此種種，才最終締造了晉商縱橫五百年的商業(yè)傳奇。

商評(píng)案例七星該不該做連鎖養(yǎng)老院

張 徐志紅 李 美

七星養(yǎng)老服務(wù)咨詢管理公司是王文水跟以前在一家醫(yī)療器械公司認(rèn)識(shí)的兩個(gè)同事一起創(chuàng)辦的。經(jīng)過(guò)六年多的發(fā)展，七星從第一階段的勞務(wù)派遣、第二階段的委托管理，正式進(jìn)入了第三階段的公建民營(yíng)?，F(xiàn)在七星除了為公辦及民營(yíng)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)提供專業(yè)的管理服務(wù)外，還提供咨詢策劃服務(wù)。

一個(gè)月前，王文水在慈善晚會(huì)上認(rèn)識(shí)的做社會(huì)企業(yè)的郝先生有意投資七星進(jìn)軍小型連鎖養(yǎng)老機(jī)構(gòu)。這次，王文水特意到香港約見(jiàn)郝先生。見(jiàn)面后，倆人一起探討了養(yǎng)老服務(wù)業(yè)的未來(lái)。他們?cè)O(shè)想的是建設(shè)一系列“沒(méi)有圍墻的養(yǎng)老院”，在每個(gè)條件成熟的居住社區(qū)中建立一個(gè)約有100張床位的小型養(yǎng)老院。然后以這個(gè)社區(qū)為支撐，就近為老年人提供服務(wù)。

養(yǎng)老服務(wù)是未來(lái)中國(guó)政府大力扶持發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，兼具社會(huì)意義和贏利可能。目前，七星有專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)和專家隊(duì)伍，以及一批富有經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)化培訓(xùn)的護(hù)理人員，并建立了一套標(biāo)準(zhǔn)化流程和服務(wù)要求，可以確保連鎖養(yǎng)老機(jī)構(gòu)內(nèi)服務(wù)質(zhì)量的統(tǒng)一。另外，七星擁有良好的供應(yīng)鏈聯(lián)盟，能夠?qū)崿F(xiàn)連鎖化經(jīng)營(yíng)在機(jī)構(gòu)硬件上的統(tǒng)一品質(zhì)，并控制成本。更重要的是，七星的良好口碑將有助于吸引客戶選擇入住七星的養(yǎng)老院，同時(shí)能吸引合作商加盟連鎖經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。

回到上海后，王文水向兩位創(chuàng)業(yè)伙伴汪凱和何勇傳達(dá)了郝先生有意投資七星做小型連鎖養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的消息。不料兩人給王文水潑了一頭冷水。

何勇?lián)馁Y金問(wèn)題，找投資也有風(fēng)險(xiǎn)。目前公司大部分的資金都?jí)涸诹薃市的公建民營(yíng)養(yǎng)老院服務(wù)項(xiàng)目上，七星在管理軟件和硬件設(shè)備方面投入很多。要辦連鎖養(yǎng)老院，至少得有三五個(gè)項(xiàng)目同時(shí)投入運(yùn)營(yíng)，才能形成連鎖優(yōu)勢(shì)。就算基礎(chǔ)建設(shè)的錢都由投資方出，但之后的管理費(fèi)用也會(huì)牽扯七星很多精力，弄不好還會(huì)顧此失彼。他覺(jué)得再過(guò)兩年，現(xiàn)有項(xiàng)目就能賺錢了，可以為公司的進(jìn)一步發(fā)展提供穩(wěn)定支持，到那時(shí)候他肯定舉雙手贊成做小型連鎖養(yǎng)老機(jī)構(gòu)。王文水的一腔熱情差不多快被撲滅了，這時(shí)，汪凱又提出人力資源方面的問(wèn)題。最大的難題出在護(hù)理組長(zhǎng)和項(xiàng)目經(jīng)理身上。養(yǎng)老護(hù)理需要大量實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，年紀(jì)小的做基礎(chǔ)工作還可以，做管理工作至少要培養(yǎng)兩三年。與技術(shù)院校合作大批量地培養(yǎng)優(yōu)秀的基層管理人員需要時(shí)間積累，而且衛(wèi)校出來(lái)的人一門心思想去醫(yī)院上班，人員流動(dòng)性特別大……現(xiàn)在當(dāng)務(wù)之急是找到一條合適的培養(yǎng)和儲(chǔ)備大量管理人員的方法，只有人員儲(chǔ)備足了，才有可能開(kāi)展更多業(yè)務(wù)。

王文水覺(jué)得兩位伙伴提出的資金和人員問(wèn)題是進(jìn)軍新產(chǎn)業(yè)都會(huì)面臨的問(wèn)題。七星能做到今天這樣的成績(jī)，正是因?yàn)榫邆漕I(lǐng)先意識(shí)，如果再等上三五年，等一切條件都成熟了，那養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)也就不是現(xiàn)在這個(gè)格局了，未來(lái)會(huì)有越來(lái)越多的社會(huì)力量甚至境外資本進(jìn)駐這個(gè)行業(yè)，到時(shí)候七星很難分到大蛋糕了。而且，失去這次機(jī)會(huì)，也很難找到這樣志同道合的投資人了。

看著兩人都沉默不語(yǔ)，王文水決定在公司戰(zhàn)略會(huì)上再做討論。

王文水回到辦公室，一下子癱坐在椅子里，七星到底該不該做小型連鎖養(yǎng)老院呢？請(qǐng)看三位專家與四位網(wǎng)友的點(diǎn)評(píng)。

最佳實(shí)踐陜鼓動(dòng)力：制造老兵的服務(wù)轉(zhuǎn)型

江 濤

2011年，西安陜鼓動(dòng)力股份有限公司董事長(zhǎng)印建安，應(yīng)通用電氣（中國(guó)）有限公司的邀請(qǐng)去講課。在課堂上，印建安說(shuō)：“陜鼓不做‘民工了，而是改做‘包工頭。是‘包工頭，就得組織‘民工隊(duì)伍。在這里，我要恭喜大家，通用電氣就是‘民工之一。”當(dāng)然，這是一句玩笑。不過(guò)這也反映出，在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，陜鼓的地位已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。

這個(gè)變化源于2002年開(kāi)始的轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)，陜鼓已成為風(fēng)機(jī)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，但當(dāng)年的營(yíng)業(yè)收入只有4.86億元。如果還圍著產(chǎn)品轉(zhuǎn)，將很難突破增長(zhǎng)的極限。市場(chǎng)需求的碰撞，讓企業(yè)意識(shí)到工程總包的價(jià)值。于是，陜鼓開(kāi)啟了轉(zhuǎn)型之路。

截至目前，陜鼓主要實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)大的轉(zhuǎn)變。

一是從“民工”到“包工頭”。也就是說(shuō)，除了風(fēng)機(jī)，陜鼓還能提供電機(jī)（或汽輪機(jī)）、潤(rùn)滑油站、消聲器等配套產(chǎn)品，并讓這些設(shè)備協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。此外，公司還可以把基礎(chǔ)設(shè)施、廠房和外圍設(shè)施建好，為用戶提供整體解決方案。另外，為了滿足客戶需求，除了提供服務(wù)導(dǎo)向的解決方案，陜鼓還陸續(xù)推出了其他服務(wù)項(xiàng)目，如遠(yuǎn)程檢測(cè)和診斷服務(wù)、備品備件服務(wù)、融資服務(wù)，等等。

二是從“賣奶?！钡健百u牛奶”。也就是說(shuō)，做能源基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)營(yíng)，為一些客戶直接提供工業(yè)氣體（如氧氣和氮?dú)猓?。類似于用水，客戶不需要自己建廠并鋪設(shè)管道，而是直接用水，按量付費(fèi)。此外，因?yàn)楹芏嗫蛻舳际歉呶廴镜暮乃髴?，在進(jìn)入工業(yè)氣體行業(yè)后，陜鼓又成立了水處理事業(yè)部，為客戶做污水處理。

向服務(wù)轉(zhuǎn)型，讓陜鼓嘗到了甜頭。從2001年到2012年，陜鼓的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了近20倍，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了46倍。當(dāng)然，轉(zhuǎn)型并不是一件容易的事。做制造和做服務(wù)有很大的不同。另外，商業(yè)模式的改變，意味著企業(yè)的流程、組織結(jié)構(gòu)、人才發(fā)展和企業(yè)文化等，都要隨之而變。

陜鼓認(rèn)為“消滅肉體容易，消滅思想很難”。因此，要改變大家的心智模式，除了輿論引導(dǎo)和通過(guò)真實(shí)的案例讓大家感受到變革的效果，還要形成相應(yīng)的機(jī)制。例如，為了鼓勵(lì)研發(fā)人員進(jìn)行創(chuàng)新，陜鼓曾制定了《首臺(tái)首套機(jī)組技術(shù)研發(fā)管理辦法》的文件，文件明確規(guī)定：凡在創(chuàng)新中因經(jīng)驗(yàn)不足而產(chǎn)生的問(wèn)題，允許改進(jìn)，免于考核處罰，對(duì)出現(xiàn)的重大問(wèn)題乃至失敗不追究開(kāi)發(fā)人員的責(zé)任。

通過(guò)做“減法”，陜鼓拋棄了低附加值的環(huán)節(jié)。通過(guò)做“加法”，陜鼓攀升到了價(jià)值鏈的高端——研發(fā)、營(yíng)銷、服務(wù)等，并掌握了“無(wú)法輕易獲得的能力”。endprint

通過(guò)流程再造，陜鼓的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。其中，個(gè)別部門是分分合合。通過(guò)實(shí)踐，陜鼓發(fā)現(xiàn)：組織結(jié)構(gòu)的變化一定要站在客戶的角度考量，而不是方便自己。

轉(zhuǎn)型需要大量的人才，陜鼓如何填補(bǔ)人才缺口？一方面，陜鼓采取多種措施，讓原有員工成為了“資產(chǎn)”而不是“包袱”;另一方面，憑借良好的發(fā)展平臺(tái)和優(yōu)秀的文化，吸引了大量的外部人才。

對(duì)于流程工業(yè)而言，單一的風(fēng)機(jī)產(chǎn)品只是系統(tǒng)中的一個(gè)“零部件”。從2002年起，陜鼓不斷突破業(yè)務(wù)邊界，尋找到更廣闊的空間。但本質(zhì)上，陜鼓從事的還是一個(gè)比較窄的領(lǐng)域，如果不繼續(xù)跨界，一旦出現(xiàn)革命性的變化，陜鼓就有可能被別人所提供的功能覆蓋，成為別人的一部分。因此，陜鼓認(rèn)為，在未來(lái)，除了把現(xiàn)有的市場(chǎng)做深、做透，企業(yè)還要繼續(xù)跨界。

最佳實(shí)踐錦湖日麗：破解B2B定位的四個(gè)迷思

辛敏琦

在產(chǎn)品過(guò)剩的時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)地點(diǎn)已經(jīng)從市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到了消費(fèi)者的心智。贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是，不僅要把產(chǎn)品鋪向市場(chǎng)，更重要的是要把自己的品牌植入消費(fèi)者的心智。然而，知易行難，我們開(kāi)始實(shí)施定位戰(zhàn)略之后，很快就遇到了種種困惑，心里也出現(xiàn)了搖擺。我們發(fā)現(xiàn)，B2B行業(yè)和快速消費(fèi)品行業(yè)完全不一樣。

誰(shuí)是顧客 B2B行業(yè)和快速消費(fèi)品行業(yè)的最大不同在于，前者的供應(yīng)鏈比較長(zhǎng)，不僅有下游顧客，還有下游顧客的顧客，隔了好幾道才會(huì)到達(dá)最終消費(fèi)者。舉例來(lái)說(shuō)，我們做的是塑料原料，把產(chǎn)品賣給零部件廠家，廠家把塑料加工成汽車儀表板等零部件后，賣給汽車總成廠家，總成廠家再把部件總成賣給組裝廠家，組裝廠家把汽車組裝完后賣給最終消費(fèi)者。那么，在定位時(shí)，我們應(yīng)該在誰(shuí)的心智中建立認(rèn)知？

事實(shí)還是認(rèn)知 一般來(lái)說(shuō)，B2B行業(yè)的采購(gòu)都是由專業(yè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)決定的。特勞特先生常說(shuō)，在顧客心智里，“沒(méi)有事實(shí)，只有認(rèn)知”，強(qiáng)調(diào)在顧客心智中建立認(rèn)知的極端重要性。但是，到目前為止，我們公司還是有人將信將疑，認(rèn)為在B2B行業(yè)，事實(shí)才是最重要的，把事情做好了，認(rèn)知自然就會(huì)建立。

超級(jí)銷售還是占領(lǐng)心智 在B2B行業(yè)，顧客數(shù)量相對(duì)較少，有的行業(yè)有幾百個(gè)顧客，有的甚至只有十幾個(gè)顧客。所以，建立一個(gè)超級(jí)銷售團(tuán)隊(duì)很重要。搞定那十幾個(gè)顧客就搞定了一切，何必再花幾百萬(wàn)甚至幾千萬(wàn)去做傳播呢？有這個(gè)錢，還不如高薪聘請(qǐng)高水平的專業(yè)銷售，這可能比“占領(lǐng)顧客心智”見(jiàn)效更快。

企業(yè)還是產(chǎn)品 一般B2B客戶在采購(gòu)時(shí)都很重視供貨企業(yè)的背景，要考察企業(yè)有沒(méi)有通過(guò)質(zhì)量體系認(rèn)證、環(huán)境認(rèn)證，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況是否良好等。很少有客戶會(huì)評(píng)估供應(yīng)商的某個(gè)產(chǎn)品或品牌。那么，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，到底宣傳企業(yè)重要，還是宣傳產(chǎn)品重要？

經(jīng)過(guò)兩年多的定位實(shí)踐，我們對(duì)上述問(wèn)題都有了答案，定位戰(zhàn)略也在企業(yè)初步展現(xiàn)出威力，企業(yè)聲譽(yù)、技術(shù)水平、贏利水平都有了明顯改善，員工的精神面貌也煥然一新。在此，分享兩點(diǎn)心得：

在實(shí)施定位經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，最重要的是要學(xué)會(huì)聚焦 如果你不知道往哪個(gè)方向聚焦，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不笨，憑什么你的研發(fā)能比別人做得好，憑什么你在市場(chǎng)中能更有效率。所以，企業(yè)一定要想清楚，在顧客心智中，你的品牌想占領(lǐng)哪個(gè)優(yōu)勢(shì)位置？為了建立這樣的優(yōu)勢(shì)，你應(yīng)該做哪些最重要的配稱工作？我認(rèn)為這個(gè)方面最關(guān)鍵，這也是從其他案例中很難得到借鑒的。

要雕刻定位的價(jià)值 很多企業(yè)都把自己定位成品類專家與領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)第一的位置可能會(huì)被大家承認(rèn)，但如果這個(gè)品類不做大，所謂的第一就是你一家在玩，那還有什么意義！我認(rèn)為最難的不是找到定位，而是后續(xù)的“雕刻”工作——如何塑造和提升品類價(jià)值。這就需要考驗(yàn)企業(yè)家的魄力和功力。

管理看臺(tái)如何實(shí)現(xiàn)高目標(biāo)——專訪著名登山家王勇峰

采訪者：江 濤

不論是做企業(yè)，還是登山，或者要把人類送上月球，這些極具挑戰(zhàn)性的活動(dòng)，都有很多相似之處。例如，如何應(yīng)對(duì)不確定性？如何應(yīng)對(duì)因身處絕境而帶來(lái)的恐懼？如何讓團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)一致？為此，本刊高級(jí)編輯江濤對(duì)中國(guó)著名登山家王勇峰進(jìn)行了專訪，以探尋在多年挑戰(zhàn)高峰的經(jīng)歷中，他所沉淀的心得和智慧。以下是王勇峰的精彩觀點(diǎn)。

為了應(yīng)對(duì)不確定性，在登山前一定要做好充分的準(zhǔn)備。另外，還要制訂合理的登山計(jì)劃，并考慮各種可能出現(xiàn)的意外。如果實(shí)際操作和計(jì)劃是吻合的，出現(xiàn)意外時(shí)也有應(yīng)急方案，就會(huì)很順利，否則，就很容易出現(xiàn)問(wèn)題。

登山既講究戰(zhàn)略，也要注意細(xì)節(jié)。在生活中，忽略了細(xì)節(jié)只會(huì)帶來(lái)麻煩，但在登山的過(guò)程中，你不能允許自己在任何細(xì)節(jié)上犯錯(cuò)誤，那是會(huì)危及生命的，哪怕是錯(cuò)帶一雙襪子。

在極端環(huán)境下不可避免地會(huì)感到恐懼。但在任何情況下，都應(yīng)該把焦點(diǎn)放在“需要做什么”上。例如，當(dāng)你被困，你首先要轉(zhuǎn)移到安全地帶。然后考慮如何和外界聯(lián)系，能夠堅(jiān)持多長(zhǎng)時(shí)間，在等待的過(guò)程中，需要做什么事情。

做決策，需要果斷，但也必須謹(jǐn)慎，很多決定都是多年經(jīng)驗(yàn)積累的結(jié)果。因此，在訓(xùn)練中，要對(duì)很多動(dòng)作和做法進(jìn)行多次演練。另外，一定要在事后對(duì)每次決策進(jìn)行總結(jié)，以積累豐富的經(jīng)驗(yàn)，從而提高決策的質(zhì)量。

作為隊(duì)長(zhǎng)，你會(huì)得到很多人的尊重，另一方面，也意味著別人不僅把信任交給了你，還把生命的一部分交給了你。所以，“隊(duì)長(zhǎng)”首先意味著責(zé)任。因此，隊(duì)長(zhǎng)在登山時(shí)應(yīng)該走在最前面，而下撤時(shí)走在最后面。

不合適的人可能會(huì)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)災(zāi)難。因此，在選擇隊(duì)員時(shí)，不能“拔苗助長(zhǎng)”，讓實(shí)力不夠的人入選。很多時(shí)候，一些商業(yè)登山出現(xiàn)問(wèn)題，就是因?yàn)樽屇芰Σ粔虻娜恕吧狭舜薄?/p>

團(tuán)隊(duì)協(xié)作非常重要，因此，在登山前要給所有人講清楚合作的重要性。在登山過(guò)程中，也要和大家不斷地溝通。另外，在攀登、磨合的過(guò)程中，每個(gè)人都會(huì)感受到合作的意義。如果每個(gè)人都能將合作當(dāng)成理所當(dāng)然的事，隊(duì)伍就好帶了。

發(fā)生沖突未必是壞事，它可以讓團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，通過(guò)不同觀點(diǎn)的碰撞，找到正確的選擇。在處理沖突時(shí)，通常遵守兩個(gè)原則：第一，安全第一，不能讓沖突對(duì)任何人的安全有影響。第二，不管什么問(wèn)題，一定要服從最高目標(biāo)。也就是說(shuō)，個(gè)人目標(biāo)要服從團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。endprint

和專業(yè)隊(duì)相比，業(yè)余隊(duì)要復(fù)雜得多，為了讓多元化的團(tuán)隊(duì)成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。首先，要對(duì)每個(gè)隊(duì)員有充分的了解，他的身體狀況行不行，有沒(méi)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，他的性格特點(diǎn)是什么，甚至興趣愛(ài)好是什么。其次，一定要多溝通。面對(duì)沖突，要把可能出現(xiàn)的問(wèn)題講清楚。當(dāng)隊(duì)員明白和理解后，就會(huì)服從和支持你。

每個(gè)人都渴望站在峰頂，但是，在兩種情況下，應(yīng)該義無(wú)反顧地放棄。一是條件不允許，例如氣候惡劣、本人有傷病從而無(wú)法堅(jiān)持、補(bǔ)給不足，等等，一定要記住生命高于一切。二是別人有生命危險(xiǎn)，需要參與救援。一定要毫不猶豫地伸出手去，去幫助別人，哪怕這會(huì)斷送自己的成功甚至生命。

實(shí)戰(zhàn)支招如何杜絕業(yè)務(wù)員飛單

我是某互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷服務(wù)公司直銷部的負(fù)責(zé)人，公司主要為中小企業(yè)提供網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷軟件。直銷部下設(shè)2個(gè)業(yè)務(wù)主管，每個(gè)主管負(fù)責(zé)管理10個(gè)人。公司計(jì)劃在新的一年里擴(kuò)張直銷部，人員從20人發(fā)展到40人，新增2個(gè)主管。我已從內(nèi)部物色好了2個(gè)人選，就等著來(lái)年宣布。

時(shí)值年頭，我在休假，突然接到業(yè)務(wù)主管的電話，說(shuō)當(dāng)月的業(yè)績(jī)只有3單。雖然年頭是業(yè)務(wù)淡季，但沒(méi)想到如此糟糕。問(wèn)題原來(lái)出在業(yè)務(wù)員A身上，她將代理商的貨賣給了自己開(kāi)發(fā)的客戶，她自己當(dāng)月零單。更嚴(yán)重的是，她并不是單純地幫助代理商，而是拿了代理商的傭金。要知道，業(yè)務(wù)員在發(fā)展代理商的時(shí)候公司已經(jīng)給過(guò)傭金了，現(xiàn)在幫代理商銷貨又拿傭金，這樣做顯然不符合職業(yè)道德。我非常不認(rèn)同這樣的行為和操守，而A正是我物色的新主管之一。

休假回來(lái)后，我找A進(jìn)行了溝通，問(wèn)她這樣做有沒(méi)有錯(cuò)。她的回答讓我感到憤怒：“代理商業(yè)績(jī)不好，我?guī)退鲐?，這有什么錯(cuò)？況且，我又不是第一個(gè)這么做的，我只是跟B學(xué)而已，他做的時(shí)候你們?yōu)樯恫还?？你們也沒(méi)有說(shuō)這樣不可以啊！”我沒(méi)想到自己辛苦培養(yǎng)出來(lái)又這么信任的人居然說(shuō)出這樣的話。

而她說(shuō)到的B不僅也是業(yè)務(wù)能手，還是我的另一個(gè)新主管人選。他是第一個(gè)這樣做的，然后告訴了A。只是他幫代理商做了3單就打住了，A卻做了將近10單。而且，A有點(diǎn)得意忘形，根本不認(rèn)為這個(gè)事情有多大的錯(cuò)，所以部門內(nèi)部差不多都知道。

我找B談了一次，他很快承認(rèn)了錯(cuò)誤，并表示愿意接受公司處罰。于是，我決定對(duì)他們進(jìn)行罰款和通報(bào)批評(píng)。B罰款5，000元，A罰款15，000元（一個(gè)單的傭金在1，000元左右）。A不服這個(gè)決定，找我談了一次。但我堅(jiān)持這樣的處罰決定。

我跟她說(shuō)：“這個(gè)事情雖然公司之前沒(méi)有規(guī)定不能做，但這是明擺著的道理，不是別人做了，你就可以做，你要有自己的原則?！?/p>

她回答說(shuō)：“我并不是有意犯這種錯(cuò)誤，如果你們及時(shí)發(fā)現(xiàn)B的錯(cuò)誤，也許我就不會(huì)跟著做了，所以不能罰那么多錢。”

我接著說(shuō)道：“我不是說(shuō)公司沒(méi)有責(zé)任。你首先應(yīng)該反省自己做錯(cuò)了什么?！彼齾s說(shuō)：“你這樣做就沒(méi)意思了，我?guī)痛砩啼N貨，就相當(dāng)于幫公司銷貨。大不了不做了，反正我不會(huì)交這么多罰款！”

一個(gè)月后，她辭職了，我沒(méi)有挽留，在這件事上我不想妥協(xié)。請(qǐng)看雷達(dá)、宋錦添、劉文玉、黃鐵鷹等專家的點(diǎn)評(píng)和支招。endprint