拉姆·查蘭（Ram+Charan）

我經(jīng)常看到有的人因為外在的個人特質(zhì)和魅力——如高智商、良好的形象、出色的溝通能力、大膽展望的能力等——而被選拔擔任領(lǐng)導(dǎo)者。然而，外表特質(zhì)恰恰是阻礙我們發(fā)現(xiàn)成功領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素。當然，智商、自信、魅力、溝通能力以及擁有愿景，對于領(lǐng)導(dǎo)者而言都重要。但是，智商高并不意味著能做出準確的商業(yè)判斷。我們見過很多領(lǐng)導(dǎo)者，滿懷信心地做出決定，最后卻變成一場災(zāi)難！我們也聽到過無數(shù)愿景，最后卻發(fā)現(xiàn)不過是一堆修辭和夸口！事實上，在25歲左右進入職場時，領(lǐng)導(dǎo)者主要的個人特質(zhì)、心理結(jié)構(gòu)和思維模式已經(jīng)基本形成。但是，這些對他們的影響是有限的。即便這些方面看起來很符合領(lǐng)導(dǎo)者的特征，他們也可能會失敗。

領(lǐng)導(dǎo)力是一種復(fù)雜的能力，因為它受到許多因素的影響。在過去50多年中，我對數(shù)百家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者進行了研究，通過觀察復(fù)雜的情境并去掉不可控的變量，我找到了勝任領(lǐng)導(dǎo)者與不勝任領(lǐng)導(dǎo)者之間的本質(zhì)差別——八項核心能力（參見副欄“成功領(lǐng)導(dǎo)者的八項核心能力”）。在“變化始終伴隨著我們”的這個時代，我們需要的是始終知道自己在做什么的領(lǐng)導(dǎo)者，而核心能力（know-how）正是這類成功領(lǐng)導(dǎo)者的標志——他們能夠做正確的事情，制定正確的決策，達成目標，并帶領(lǐng)企業(yè)和員工邁向更加美好的明天。在這個過程中，成功領(lǐng)導(dǎo)者會反復(fù)詢問自己以下八個問題：

我能否找到滿足客戶需求和實現(xiàn)贏利的好主意，對業(yè)務(wù)進行準確定位？還有一點越來越重要，那就是我能否恰當?shù)貙I(yè)務(wù)進行“再定位”？

我能否搶先洞察市場變化趨勢，預(yù)見并引領(lǐng)變化，使企業(yè)處于優(yōu)勢地位？

我是否知道如何領(lǐng)導(dǎo)團隊合作，讓合適的人以合適的方式團結(jié)合作，做出更好、更快的決策，實現(xiàn)更好的業(yè)務(wù)成果？

我是否善于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，能夠根據(jù)事實和觀察發(fā)現(xiàn)他們的最佳才能，實現(xiàn)良好的人崗匹配？

我能否讓能力強的領(lǐng)導(dǎo)者虛懷若谷，與他人進行良好的協(xié)作，打造一支真正的團隊？

我是否善于設(shè)定正確目標，知道如何在企業(yè)應(yīng)該達成和能夠達成的目標之間實現(xiàn)平衡，而不是總往后看，不斷進行事后糾錯？

我能否專注于工作重點，確定實現(xiàn)目標所需的資源、行動和精力？

我能否創(chuàng)造性地、積極地處理與社會各利益團體的關(guān)系，回應(yīng)社會壓力？這些社會壓力不在我的控制之下，但會顯著影響我們的企業(yè)。

這八個問題恰好與領(lǐng)導(dǎo)者的八項核心能力一一對應(yīng)。在現(xiàn)在和未來充滿挑戰(zhàn)的商業(yè)環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者的八項核心能力是企業(yè)盈虧、資金運用、資源分配、生產(chǎn)率和客戶滿意度的基礎(chǔ)，缺一不可。如果對這八項核心能力分個輕重緩急的話，業(yè)務(wù)定位和再定位是領(lǐng)導(dǎo)者必備的第一能力。本文將著重對此項能力進行闡述。

定位是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的核心，也是業(yè)務(wù)能否贏利的基礎(chǔ)。真正檢驗定位的是這個現(xiàn)實世界：如果人們喜歡企業(yè)提供的產(chǎn)品，并且企業(yè)能以有利可圖的價格賣出去，那就能贏利；如果人們不清楚或不喜歡企業(yè)提供的產(chǎn)品，企業(yè)就無法贏利。不僅如此，即便企業(yè)的定位在今天是贏利的，它也很可能在明天無法贏利。定位不是一勞永逸的。當今世界變化頻繁、深入且劇烈，這意味著領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷地塑造和重塑自己所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，使它適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，從而實現(xiàn)企業(yè)的贏利目標。

按照我的判斷，大多數(shù)21世紀領(lǐng)導(dǎo)者將對他們的企業(yè)進行多次的再定位，這包括做出基本的決策，確定什么應(yīng)該增加到業(yè)務(wù)當中，什么應(yīng)該取消；發(fā)現(xiàn)利潤增長的新機會，對市場重新細分，以及決定采用哪種新技術(shù)?？梢哉f，對業(yè)務(wù)進行定位和再定位是21世紀領(lǐng)導(dǎo)者最重要的核心能力，因為沒有準確的定位，企業(yè)的根基就會瓦解。

初期的警示信號

在日常生活中，我們很容易找到市場定位的例子。大多數(shù)顧客知道自己選擇某個零售商的原因：到沃爾瑪（Walmart）是沖著低價去的，到塔吉特（Target）是因為那里可以用合理的價格買到稍微高檔一點的商品。兩家企業(yè)的定位截然不同。沃爾瑪?shù)暮诵亩ㄎ皇且员M可能低的價格為顧客提供品種齊全的優(yōu)質(zhì)商品，其運營特點是不斷降低從供應(yīng)商到顧客的產(chǎn)品總成本，讓利給顧客。塔吉特則定位于比沃爾瑪高一個檔次，有更好的店面裝飾、更高的顧客滿意度、更上乘的商品質(zhì)量和更高檔的品種。

沃爾瑪?shù)亩ㄎ蝗绱顺晒Γ峙逻B它的創(chuàng)建者也沒有想到。從營業(yè)收入來看，沃爾瑪已經(jīng)是世界上最大的公司之一，它在運營層面具有很強的適應(yīng)力。但是，這幅商業(yè)圖景上已經(jīng)出現(xiàn)了一條裂縫：21世紀初，沃爾瑪?shù)匿N售額同比增長非常緩慢，開業(yè)1年以上的店鋪年銷售額增長率常常比塔吉特要低。沃爾瑪管理層從中發(fā)現(xiàn)了一個更大的問題。許多消費者收入增加，因而更愿意選擇比沃爾瑪檔次更高、品質(zhì)更好的商品。即便他們從沃爾瑪購買很多家居用品，但還是愿意到別的地方，如塔吉特，去買衣服或其他時尚用品。同時，沃爾瑪也面臨著給員工提供更多福利的壓力。這將增加成本，降低利潤，讓傳統(tǒng)贏利模式處于風險之中。

為此，沃爾瑪采取了許多重大舉措對業(yè)務(wù)進行重新定位，嘗試用新的經(jīng)營理念來吸引收入相對較高的消費者，包括提供高檔紅酒和引入時尚元素。但是，這也帶來了一個新問題：這種既吸引較高收入的消費者，也吸引傳統(tǒng)消費者的新定位，是否會使沃爾瑪?shù)钠放菩蜗竽：慷?，即使沃爾瑪對消費者的判斷是正確的，并且也找到了一種適合新定位的贏利模式，它能夠改變180萬名員工的能力和心態(tài)嗎？更為重要的是，塔吉特領(lǐng)導(dǎo)層在緊盯著沃爾瑪。如果沃爾瑪?shù)闹匦露ㄎ猾@得成功，塔吉特也會相應(yīng)改變自己的定位。此時，找到一種簡單易懂的價值定位是對沃爾瑪領(lǐng)導(dǎo)者認知能力的考驗——在消費者、員工和其他利益相關(guān)者心目中建立清晰、專一的定位，對領(lǐng)導(dǎo)者來說是首要事情。

重新定位能力要求領(lǐng)導(dǎo)者始終對初期的警示信號保持警覺，并做出正確解讀，不管出現(xiàn)的市場變化是一種反常現(xiàn)象、一種機會，還是一種威脅。（參見副欄“初期的警示信號”）例如，當顧客數(shù)量減少，初期的警示信號就出現(xiàn)了。在沃爾瑪和塔吉特蒸蒸日上之際，西爾斯（Sears）的銷售額卻停滯不前，這就是一個明顯的警示信號，說明西爾斯需要重新審視自己的定位了。endprint

另一個初期的警示信號是，贏利指標中的一個或多個開始下降，或者相對競爭者來說達不到預(yù)期。這時候，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該分析真正的原因和后果：經(jīng)濟形勢造成的，內(nèi)部效率低于競爭對手，還是在新的外部環(huán)境下該對業(yè)務(wù)重新定位了？例如，個人電腦業(yè)務(wù)的毛利率在1980年代是35%，到了21世紀初變成了18%左右。這對于IBM這樣的公司來說，是贏利基礎(chǔ)的重大變化，也是一個不可忽視的信號，說明外部環(huán)境在發(fā)生變化，行業(yè)垂直整合的競爭優(yōu)勢正逐漸消失，市場空間從硬件轉(zhuǎn)向軟件。IBM在個人電腦業(yè)務(wù)方面的定位不僅在收縮，而且再也沒有恢復(fù)。最終，它將個人電腦部門出售給了聯(lián)想集團。

大環(huán)境的突變

當外部大環(huán)境發(fā)生突變時，定位和再定位的核心能力就變得更加重要。很多行業(yè)都經(jīng)歷過這一點。想一想谷歌（Google）給廣告、廣播和出版等行業(yè)帶來的沖擊。幾十年來，報業(yè)的定位非常穩(wěn)定和簡單，贏利主要來自報刊亭銷售、報刊訂閱和廣告銷售?？墒峭蝗婚g，這種穩(wěn)定的模式被打破了。風險投資促成了這一變化：它們投資谷歌，然后谷歌做了以往不可能做的事：測評廣告的有效性。當梅賽德斯（Mercedes）在《財富》雜志發(fā)布汽車廣告時，它只能估算有多少人真正看到了這個廣告，而因這個廣告買車的人肯定還要少得多。但是，谷歌省去了估算的工作，明確告訴廣告主到底有多少人看到了這個廣告。

谷歌的成功讓我們驚嘆，同時也讓報業(yè)集團的管理層陣陣發(fā)抖，因為整個大環(huán)境的變化是空前的。對于印刷媒體來說，問題已經(jīng)不是收入以多快的速度增長，而是以多快的速度下滑。所以，報紙和雜志的贏利模式必須改變。這些行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有別的選擇，必須重新定位。問題是他們能以多快的速度抓住變化的本質(zhì)，準確把握其內(nèi)涵，并且能夠客觀地判斷現(xiàn)實狀況。

我們很容易理解，為什么很多人在一個行業(yè)工作多年后會看不到外界的變化趨勢。舉例來說，一個過度樂觀、自信的資深報業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在主要收入急速下滑時，會將其視為一時的反常，認為業(yè)務(wù)只是在經(jīng)歷一個發(fā)展周期。這樣的過度樂觀會使他看不到許多重要的因素，如來自寶潔（P&G）這樣的大客戶的重要信息——它們把廣告預(yù)算的很大一部分從電視和紙媒轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)上。領(lǐng)導(dǎo)者首先要會識別這些信號，并以開放的心態(tài)捕捉和預(yù)測這些變化；然后把這些點聯(lián)系起來，理解變化的深度和速度，并開始用自己的核心能力重新定位企業(yè)的業(yè)務(wù)。固守傳統(tǒng)贏利模式會給整個企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果，因為外部力量已經(jīng)改變了游戲規(guī)則。

對報業(yè)及其他任何行業(yè)來說，定位就是要找到新的收入模式、收入來源以及持續(xù)贏利的成本結(jié)構(gòu)。在重新定位業(yè)務(wù)時，必須從一個不同的、更廣闊的背景來思考。例如，要改變報業(yè)的收入來源，關(guān)鍵是要知道報紙的消費趨勢將怎樣變化，即消費者的消費方式將怎樣變化——閱讀報紙，還是看iPad或手機上的新聞？讀者需要長篇的故事，還是60秒內(nèi)可以讀完的故事摘要？這樣的外部變化快速且巨大，因此這個行業(yè)的成功領(lǐng)導(dǎo)者需要有相當?shù)恼J知視野，能夠同時從5萬英尺高空和地面觀察到問題雜亂無章的細節(jié)。另外，他們也需要進行一些試驗和必要的冒險來發(fā)展一些新的選擇，根據(jù)新的消費行為和細分市場對報紙進行定位。

定位是一個快速變化的游戲，隨著參與者的行動和對彼此行動的反應(yīng)而發(fā)生變化。只有時間才能驗證報業(yè)中的哪些領(lǐng)導(dǎo)者具備這些核心能力、認知視野和個性，能夠先發(fā)制人；哪些只會被動防御，并陷入重重危機。

贏利的必要性

檢驗定位正確與否的唯一標準，就在于企業(yè)是否達到了贏利目標。也就是說，無論什么時候，每個企業(yè)要想長久生存，都要賣出些東西，而且所獲的現(xiàn)金要多于支出，賺得的錢要多于從他人（銀行或股東）那里借錢的成本。基本的贏利要素，如收入增長、利潤、周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流、投入資本回報率等，對全世界所有企業(yè)都通用。掌握這些要素，能幫助領(lǐng)導(dǎo)者把握任何復(fù)雜表象背后的本質(zhì)。

黑斯廷斯電氣五金商店（Hastings Electric and Hardware）屬于阿盧伊西奧兄弟倆，專門為紐約郊區(qū)哈得孫河畔黑斯廷斯的一個小社區(qū)提供服務(wù)。當然，大型企業(yè)的規(guī)模和復(fù)雜性要遠遠超過一家小店，因此，很難看清各種贏利要素之間的關(guān)系以及它們和企業(yè)定位之間的聯(lián)系。阿盧伊西奧兄弟倆掌握了運轉(zhuǎn)企業(yè)所需的所有信息。他們沒有中層經(jīng)理或商業(yè)分析師，所以信息不會被過濾，復(fù)雜性也大大降低。黑斯廷斯電氣五金商店的絕大多數(shù)顧客都住在商店四周一英里范圍內(nèi)，許多回頭客都是兄弟倆認識的人。每天，兄弟倆都要觀察有多少人進入商店，停留了多久，在尋找什么商品，買了什么。他們憑直覺認為顧客的購買行為對銷售額（收入）、銷售利潤（毛利）以及貨物上架時間（周轉(zhuǎn)率）有直接影響。他們也知道利潤和周轉(zhuǎn)率會影響資產(chǎn)回報率（資產(chǎn)回報率=利潤率×周轉(zhuǎn)率），存貨會影響現(xiàn)金流，過多的存貨會占用資金，而這些資金也許需要用于償付別的賬單。如果兄弟倆感覺到顧客不來買東西了，就會調(diào)整商品、價格和店面布局，或與為數(shù)不多的供應(yīng)商一起協(xié)商，不管用什么辦法，也要把利潤、周轉(zhuǎn)率、收入、現(xiàn)金流和回報率保持在適當?shù)乃健＝祪r也許能提高銷量，但會損害利潤和回報率。

沃爾瑪?shù)母邔宇I(lǐng)導(dǎo)者也必須做同樣的平衡工作，不同的是，在沃爾瑪要涉及數(shù)千領(lǐng)導(dǎo)者、多個管理層級和多個職能部門。顧客信息來源于各地的數(shù)千家零售分店；產(chǎn)品組合、采購量、銷售價格等方面的決策授權(quán)給了很多人。雖然看起來復(fù)雜得多，但沃爾瑪領(lǐng)導(dǎo)者和阿盧伊西奧兄弟倆一樣，也必須了解收入、利潤、周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流、回報率，以及外部變化如何影響顧客——這些都是贏利的核心問題。他們積極思考，尋找這些看似不相關(guān)的要素之間的聯(lián)系，直到找出可行的方案。

不僅如此，大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還必須和阿盧伊西奧兄弟倆這樣的小業(yè)主一樣行動迅速。當家得寶（Home Depot）在離他們幾英里遠的揚克斯開設(shè)分店時，兄弟倆充分預(yù)測到，小店生意可能會受到不利影響，他們的贏利方式也會受到影響。于是，他們改變了商品組合，開始提供一些更專業(yè)的服務(wù)，如電氣、暖氣、空調(diào)安裝和維修等。endprint