李逢

（云南省騰沖縣猴橋永興河水電開發(fā)有限公司 云南 保山 679100）

水利水電工程施工分包管理研究

李逢

（云南省騰沖縣猴橋永興河水電開發(fā)有限公司 云南 保山 679100）

隨著水利水電工程項(xiàng)目分包比重的逐漸加大，各種不規(guī)范分包現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，在工程招投標(biāo)及執(zhí)行合同過程中，應(yīng)該從合同管理、資質(zhì)審查等方面著手，加強(qiáng)分包隊(duì)伍和工程分包管理，以保證整個工程項(xiàng)目的安全運(yùn)行。鑒于此，本文從不同角度針對水利水電工程施工分包管理展開了一系列分析，希望可以為同行的研究帶來一些參考。

水利水電工程；施工；分包管理

水利水電工程分包對于建筑行業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化起到了非常重要的作用，是提高生產(chǎn)效率的需要，工程分包管理直接影響到了企業(yè)的信譽(yù)及經(jīng)濟(jì)效益，慎重選擇是分包管理工作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重點(diǎn)要將分包隊(duì)伍選擇關(guān)把好，同時(shí)進(jìn)一步規(guī)范分包合同管理，不斷規(guī)范分包隊(duì)伍管理和建設(shè)。

1　水利水電工程施工分包簡析

隨著近年來建筑業(yè)項(xiàng)目管理體制改革的進(jìn)一步發(fā)展，建筑業(yè)中勞務(wù)層和管理層開始不斷分離，這種情況下大量建筑勞務(wù)隊(duì)伍開始出現(xiàn)，建筑業(yè)開始初步形成了現(xiàn)有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，該組織結(jié)構(gòu)以專業(yè)施工企業(yè)為骨干，以施工總承包為龍頭，以勞務(wù)作業(yè)作為依托，這種組織結(jié)構(gòu)形式是面向未來的建筑行業(yè)組織結(jié)構(gòu)，是大型水利水電企業(yè)充分利用社會資源的需要。

隨著水利水電工程建設(shè)市場的不斷繁榮，大量分包開始出現(xiàn)，施工隊(duì)伍總承包及分包組織形式開始逐漸走向成熟，相關(guān)資料表明，近年來水利水電工程專業(yè)分包呈現(xiàn)大幅增長的趨勢，有一些企業(yè)已經(jīng)達(dá)到了70%。對于總承包單位來說選擇和管理分包單位非常重要，由于合同的全部責(zé)任都需要總承包單位來承擔(dān)，如果可以將分包單位選擇、管理好，那么就可以為工程施工任務(wù)的全面完成提供保障，如果選擇、管理的不好，將會面臨施工進(jìn)度落后，安全和質(zhì)量得不到保證等一系列問題。所以，工程分包管理直接關(guān)系到建筑企業(yè)的信譽(yù)及經(jīng)濟(jì)效益。

2　水利水電工程分包存在的問題

2.1工程分包和勞務(wù)分包監(jiān)管不力

目前工程分包資質(zhì)借用現(xiàn)象十分嚴(yán)重，水電建設(shè)行業(yè)中有很對資質(zhì)不夠的小型施工隊(duì)伍混入，這些施工隊(duì)伍和第三方簽訂合同，履行工程分包商的義務(wù)，還有非法轉(zhuǎn)包及違法分包等現(xiàn)象大量存在。目前有很多分包隊(duì)伍的質(zhì)量、管理水平及技術(shù)能力都不能與工程建設(shè)需求相符合，他們主要依賴主承包商的管理。

2.2分包方選擇不規(guī)范

現(xiàn)階段很多主承包方并沒有建立起資源共享體制，多數(shù)情況下以項(xiàng)目經(jīng)理為政，而分包方則聽從項(xiàng)目經(jīng)理的智慧，分包商的選擇主要由項(xiàng)目經(jīng)理決定，這種現(xiàn)象目前非常普遍，這種情況下對分包方選擇的范圍被限制，其市場化程度也不高。還有一些項(xiàng)目部在評審工作中缺少規(guī)范性，沒有針對新引進(jìn)的反包方進(jìn)行詳細(xì)的考察，很多分包隊(duì)伍的素質(zhì)并不高，這對工程主合同的順利履約產(chǎn)生了不良影響。

2.3分包工程履約過程監(jiān)督力度不強(qiáng)

目前各水電大型企業(yè)都存在人員配備不足的問題，很多項(xiàng)目的規(guī)模非常大，其人員分布比較分散，加上工作面多，很多主承包商為了獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益，直接降低了管理成本，因此出現(xiàn)了工程管理力量不足等問題，出現(xiàn)了嚴(yán)重的“以包代管”現(xiàn)象。如果監(jiān)理和業(yè)主因?yàn)楹贤瑑?nèi)工程問題受到了處罰，往往會將罰款轉(zhuǎn)加給勞務(wù)分包人。

2.4總承包人和分包人之間合同糾紛頻繁

之所以總承包人會與分包人之間產(chǎn)生合同上的糾紛，主要原因可以從以下幾方面分析：①各企業(yè)在簽訂分包合同時(shí)會被迫接受一些不公平條款；②簽訂合同不及時(shí)，為了搶工期，分包人會及時(shí)組織人員開始施工，然后再協(xié)商單價(jià)；③因?yàn)楣芾聿簧品职说睦鏁艿綋p失，一旦遭遇虧損，分包人會降低產(chǎn)品質(zhì)量，或者利用各種借口變更合同。

3　加強(qiáng)施工分包管理的對策與措施

3.1加強(qiáng)工程合同管理

監(jiān)理和建設(shè)單位應(yīng)嚴(yán)格按照合同內(nèi)容，嚴(yán)格監(jiān)管施工合同分包情況，對工程允許分包范圍進(jìn)行嚴(yán)格控制，并制定出工程分包管理辦法，對分包合同審批制度進(jìn)行嚴(yán)格的執(zhí)行，落實(shí)誰審批誰負(fù)責(zé)的原則，建立分包管理臺賬。

分包合同條款的編制一定要嚴(yán)格，不斷完善分包合同范本，并對其進(jìn)行強(qiáng)制推行，基于設(shè)備、合同及人員建立管理臺賬，并定期針對合同階段及支付進(jìn)行對比和分析，進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目部成本管理。此外，還要嚴(yán)格分包單價(jià)測算，分包商選用應(yīng)朝著公開化、市場化的方向發(fā)展，注意及時(shí)簽訂合同，并在合同中明確工程建設(shè)目標(biāo)及管理辦法。

勞務(wù)分包的推行是很有必要的，但是施工過程中會需要很多大型的機(jī)械和工具，這些機(jī)械和工具還要由主承包方管理，并對工程分包和租賃分包進(jìn)行限制，不能進(jìn)行“提點(diǎn)式”轉(zhuǎn)包。這不僅對主承包方的管理非常有利，可以幫助其增強(qiáng)對項(xiàng)目的掌控，同時(shí)主承包方也更容易對分包價(jià)格進(jìn)行控制，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

3.2分包方選擇要公開，將“準(zhǔn)入關(guān)”把好

發(fā)包方和主承包方都應(yīng)按照相關(guān)法律要求，進(jìn)一步明確分包商入場資質(zhì)要求，建立起履約資信再審查等相關(guān)制度，在選定分包商時(shí)應(yīng)體現(xiàn)市場化的特點(diǎn)，針對分包隊(duì)伍的安全上生產(chǎn)許可證、營業(yè)執(zhí)照及稅務(wù)登記證等進(jìn)行審查，同時(shí)加強(qiáng)市場調(diào)查，針對分包隊(duì)伍的人員組成、工作業(yè)績及工作實(shí)力等情況進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，不可以采用那些拖欠工資、發(fā)生勞務(wù)糾紛的隊(duì)伍。此外，各主承包方應(yīng)建立起信息檔案，并將履約過程中的資信再評價(jià)等相關(guān)工作做好，嚴(yán)謹(jǐn)使用已經(jīng)列入“黑名單”的隊(duì)伍。

3.3建立規(guī)范有序的分包管理機(jī)制

主承包應(yīng)該將相關(guān)法律及合同作為主要依據(jù)，中標(biāo)之后及時(shí)編制出分包策劃，對分包項(xiàng)目及模式進(jìn)行確定，并制定出詳細(xì)的分包計(jì)劃，經(jīng)承建方審批以后才能開始實(shí)施。主承包方應(yīng)對相關(guān)約定及管理義務(wù)進(jìn)行正確的履行，按照發(fā)包方的要求及工程特點(diǎn)加大人員投入，建立起有序的管理機(jī)制，將其發(fā)送給不同分包方，并要求各分包方建立起合理的辦法與制度，切實(shí)履行相關(guān)監(jiān)督及管理職責(zé)。主承包方可以從識別分包風(fēng)險(xiǎn)開始著手，制定出風(fēng)險(xiǎn)防范及控制預(yù)案，并對各項(xiàng)防范措施進(jìn)行認(rèn)真的落實(shí)，重視不同分包商履行合同的進(jìn)展情況，并按照實(shí)際需要對風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)案進(jìn)行落實(shí)。

3.4建立健全考核及獎懲制度

發(fā)包方和監(jiān)理方應(yīng)針對各分包商人員設(shè)備投入建立臺賬，并按照合同要求督促承包商進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，增加管理和技術(shù)人員的比例，保證履約的有效性。同時(shí)，還要針對承包商建立質(zhì)量、安全及考核等臺賬，對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)的收集，并進(jìn)行對比分析，及時(shí)清退“老大難”分包隊(duì)伍，并將分包商履約過程中的相關(guān)管理工作做好。此外，主承包方還應(yīng)有針對性的建立考核及獎懲制度，不能簡單的將因?yàn)樽陨碓蛟斐傻奶潛p轉(zhuǎn)加給各分包方。還要樹立起示范隊(duì)伍和先進(jìn)典型，提高分包隊(duì)伍履約的主動性，營造良好的競爭氛圍。

4　結(jié)語

綜上所述，隨著近年來我國水利水電工程項(xiàng)目管理水平的不斷提高，工程分包管理獲得了極大的進(jìn)步，但是項(xiàng)目建設(shè)需要及經(jīng)濟(jì)發(fā)展上還存在很大差距，怎樣對現(xiàn)有分包法律法規(guī)進(jìn)行完善，切實(shí)改變分包商的經(jīng)營理念，形成良好的競爭氛圍，還需在未來的工作中進(jìn)行不斷的探索和研究。

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1673-0038（2015）42-0262-02

2015-10-2

李逢（1980-），男，布依族，貴州興義人，助理工程師，本科，從事工程管理工作。