強化項目預算管理 提升財務精細化管理水平

中南建筑設計院股份有限公司

為了提高企業(yè)現(xiàn)代化管理水平，提升財務精細化管理能力，參照財政部、證監(jiān)會對上市公司財務管理要求，中南建筑設計院股份有限公司結(jié)合自身實際情況，從去年初開始，正式實施了項目預算管理。經(jīng)過一年多的運行，全公司上下預算管理意識增強，預算管理能力提升，預算管理效果明顯，在經(jīng)濟下行的情況下，公司2014年利潤總額較上年增長8.7%。在此簡要介紹本公司預算管理工作的做法及體會。

1 增強4個觀念，形成項目預算管理意識

實行項目預算管理，必須增強4個觀念，提高認識，方能思得透、邁得穩(wěn)、行得遠。

1.1 增強現(xiàn)代化財務管理意識

財務預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，是企業(yè)內(nèi)部控制的重要方法，它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與日常經(jīng)營管理活動結(jié)合起來，綜合考慮企業(yè)財務和非財務的所有資源，利用財務預算的編制、執(zhí)行、控制、分析、考核等環(huán)節(jié)對企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)、控制與考核等，將有限的資源集中分配、優(yōu)化，發(fā)揮最佳管理效果，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。在勘察設計企業(yè)，項目預算管理是企業(yè)財務預算管理的核心。它是財務預算管理的最小單元、最基礎因素、最復雜層級，基礎不牢，財務預算管理就是一句空話。通過實施項目預算管理，可以提升公司管理水平，增強公司現(xiàn)代化財務管理意識。

1.2 增強精細化管理意識

精細化管理最早由豐田公司于20世紀50年代提出，它是一種科學的高效管理。而實行以項目預算管理為核心的財務預算管理，則是項目精細化管理的抓手。通過項目預算管理，可以細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，將企業(yè)的資源優(yōu)化配置和合理分配，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行，通過分析實際執(zhí)行結(jié)果與預算的差距，可以發(fā)現(xiàn)問題并及時采取解決措施。

1.3 增強全員參與意識

項目預算管理是一個系統(tǒng)性的長期工作，項目預算的編制、執(zhí)行、分析和考核涉及公司各個生產(chǎn)單位和部門，而非財務部門或者某個人，需要公司領導、部門負責人、項目負責人、項目實施人等各個層級的人員參與。通過實施項目預算管理，可以充分發(fā)揮公司領導、各生產(chǎn)部門、職能部門的責任意識，充分提高全員的參與性。全員意識增強，實施行動就強。

1.4 增強效益意識

現(xiàn)代企業(yè)存在的價值就是效益，沒有效益，企業(yè)就無法生存，項目預算管理就是增強效益的有效方法。通過對未來的經(jīng)營活動和相應財務結(jié)果進行充分、全面的預測和籌劃，并對實際執(zhí)行的過程進行監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

2 實行“413”頂層設計，運用信息化手段管理預算

公司每年新簽項目合同達500余個，加上以前年度還在執(zhí)行的項目，項目數(shù)量巨大，如果通過手工來進行項目預算管理，工作量太大，實施效果就會大打折扣。公司從項目預算管理設計之初，就明確實行“413”頂層設計，運行信息化手段管理項目預算。

2.1 制定4類文件，為項目預算管理提供制度保障

1）制定預算管理及收入、成本核算辦法。從公司宏觀層面看主要是建立了《公司預算管理制度》，為公司預算管理提供指導性思想；從微觀層面主要是建立了《中南建筑設計院股份有限公司工程設計項目預算管理辦法》《中南建筑設計院股份有限公司設計部門預算管理辦法》《中南建筑設計院股份有限公司工程設計收入、成本核算管理辦法》，為項目預算實際操作提供具體方法。2）制定薪酬管理辦法。主要為各專業(yè)、各技術(shù)人員按照項目提供收入分配的依據(jù)。

3）制定績效考核管理辦法。主要是為績效考核的原則、方法提供具體操作依據(jù)。

4）制定費用支付及報銷實施細則。主要是為項目實際開支的各項費用及核算提供具體管控要求。

2.2 繪制一個流程圖，為項目預算管理提供操作保障

為完整反映整個業(yè)務流程，通過梳理細化各階段管理需求，公司將整個項目從初期策劃到項目工資計算發(fā)放共分為29個步驟，制定了生產(chǎn)部門工程設計項目預算管理全流程圖，并明確每個步驟中生產(chǎn)部門和職能部門的工作職責。生產(chǎn)部門負責項目的前期策劃、項目的預算編制等；市場開發(fā)部負責合同的評審等，財務部門負責收入的確認、預算實際執(zhí)行情況的分析對比等；信息部門負責通過信息化將整個流程嵌入到系統(tǒng)中。

通過對業(yè)務流程的梳理，在每個關鍵步驟設計關鍵控制點，運用信息化來控制29個步驟的每一個環(huán)節(jié)，所有環(huán)節(jié)只能按流程依次執(zhí)行，上一個環(huán)節(jié)不終結(jié)，不能運行到下一個環(huán)節(jié)，不會出現(xiàn)逆程序、缺程序運行的現(xiàn)象，從而減少了人為的干預，保證了整個流程的正常運行。

2.3 明確3個控制點，為項目預算管理提供風控保障

2.3.1 產(chǎn)品交付單（完工進度確認單）

主要是證明設計完成的工作量（或工作進度），包括甲方完工確認單、其他發(fā)包方簽收證明、建設主管部門批文、施工圖合格證等。

2.3.2 權(quán)責發(fā)生制收入確認

按權(quán)責發(fā)生制的原則，以項目作為核算對象，在項目收入能夠可靠估計的前提下，以合同和甲方完工進度確認單作為依據(jù)，按完成工作量，根據(jù)合同約定的收款進度分階段確認收入，實現(xiàn)收入與成本的匹配。

2.3.3 現(xiàn)金回款

作為設計項目實際支出的控制線，同時與生產(chǎn)部門負責人績效工資、年度經(jīng)營考核掛鉤。

在建立以項目預算管理為核心的管理信息系統(tǒng)的過程中，公司充分運用信息化手段管理，將項目管理、財務管理和人力資源管理整合到同一平臺，實現(xiàn)各類信息資源的集成與共享。在具體實施中：一是將成本核算的單位縮小到項目，通過一系列的管理手段和內(nèi)部授權(quán)，使公司管理精細化、扁平化，有效控制成本的發(fā)生，避免粗放式的成本核算與管理導致項目成本虛耗。二是通過增強對實際執(zhí)行情況了解，可以發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞和不足，從而提升盈利能力，管控風險。三是通過項目預算管理一定程度上實現(xiàn)了項目獨立核算。通過收集單個項目收支數(shù)據(jù)，分析比較不同類型項目的收益率，為今后業(yè)務發(fā)展方向提供財務參考。

3 突出四大重點，穩(wěn)步推進預算管理

思想意識再高，頂層設計再好，信息化操作再優(yōu)，也離不開具體操作，主要體現(xiàn)在以下4個方面。

3.1 項目預算的編制

為貫徹落實好項目預算管理，公司編制了項目預算管理導則，明確了預算編制部門及方法。主要是：

1）為保證項目的順利實施，項目總預算由項目的各個階段預算組成，一般我們將項目分為方案階段預算、初步設計階段預算、施工圖階段預算、后期配合階段預算。具體的階段需根據(jù)合同約定的階段來編制。

2）預算編制部門需根據(jù)項目的類型和地點確定各部門的該項目的預算總收入，同時確定該項目預算控制比例。

3）預算編制部門對于可歸集到項目的費用——直接成本（如項目工資、曬圖費、文本制作費、差旅費、辦公費、會務費、招待費等）以及不可歸集到項目的費用——間接成本（如管理崗及輔助崗人工成本、差旅費、辦公費、會務費、招待費等），按照歷史經(jīng)驗并結(jié)合實際情況編制預算控制數(shù)。

4）項目預算由主體承接部門和各配合專業(yè)部門編制?？刂瓶偙壤怀^預算管理辦法中規(guī)定的比例。主承接部門編制完成后，系統(tǒng)通知配合部門編制，所有參與部門編制完成后，系統(tǒng)自動匯總，從而形成項目的總預算。

3.2 項目預算的執(zhí)行

公司的項目核算通過NC財務系統(tǒng)，與經(jīng)營管理系統(tǒng)接口實現(xiàn)達到數(shù)據(jù)的交互。

在財務核算系統(tǒng)中，對每筆直接費用按項目歸集，建立單項目成本統(tǒng)計分析和預警。通過接口，經(jīng)營管理系統(tǒng)以項目（設計號）為單位匯總項目預算數(shù)據(jù)提供給財務系統(tǒng)，財務系統(tǒng)實現(xiàn)預算執(zhí)行（控制等），并最終將項目預算執(zhí)行（實際發(fā)生）通過接口反映到經(jīng)營管理系統(tǒng)，在經(jīng)營管理系統(tǒng)中實現(xiàn)項目預算的統(tǒng)計與分析。經(jīng)營管理系統(tǒng)提取各項目實際發(fā)生的費用與預算值進行比較，來分析和監(jiān)控項目的成本，以實現(xiàn)對項目的精細化管理。

3.3 權(quán)責收入的確認

項目收入按照權(quán)責發(fā)生制的要求，根據(jù)項目完工進度匹配確認收入。對于生產(chǎn)部門已確認完工、且提供外部確認單的階段，系統(tǒng)自動生成當期應確認的階段收入，經(jīng)生產(chǎn)部門審核確認后，生成權(quán)責收入確認列表并作為財務收入確認的依據(jù)。

3.4 項目成本的結(jié)轉(zhuǎn)

根據(jù)公司收入、成本核算辦法的要求，為確保收入、成本配比，按照權(quán)責發(fā)生制的原則，凡是本期已經(jīng)實現(xiàn)收入和已經(jīng)發(fā)生或應當負擔的費用，不論其款項是否已經(jīng)收付，都應作為當期的收入和費用處理；凡是不屬于當期的收入和費用，即使款項已經(jīng)在當期收付，都不應作為當期的收入和費用。

具體操作過程中，是根據(jù)合同約定的收款進度分階段確認設計收入，對應結(jié)轉(zhuǎn)各階段預算工資、分包成本，因勘察設計行業(yè)主要成本為人工成本，因此除工資、分包外其他成本按實際成本結(jié)轉(zhuǎn)。工程設計完工或工程竣工決算后，確認全部工程設計收入，并按實際成本結(jié)轉(zhuǎn)。若設計項目在同一會計年度內(nèi)開始并完成，可以在設計業(yè)務完成時一次性確認設計收入，并結(jié)轉(zhuǎn)已經(jīng)發(fā)生的實際成本。

4 項目預算管理的體會

勘察設計企業(yè)由費用包干管理轉(zhuǎn)向項目預算管理，是管理的升華，升華之中歷經(jīng)艱苦，需要上下配合，全員一心，才能成功實施。

4.1 領導重視，親自參與

項目預算管理是一個一把手工程，公司主要領導的決心是決定項目成功的關鍵要素。公司由費用包干制向預算管理邁進，是對整個思想、流程、制度、管理的顛覆，這些顛覆，都需要領導層面的決策支持。在預算管理實施過程中，公司主要領導多次參與項目預算管理的范圍、原則、方法的研究。實施中各個控制點的設置，公司領導、設計部門負責人都親自參與討論，推動了項目預算管理工作。

4.2 部門配合，形成合力

一個管理的變革，不可能由一個部門完成，各部門的大力配合必不可少。公司成立了以總會計師牽頭，市場部、財務部、信息中心組成的工作專班。各責任人主體、各責任人的責任事項全部明確。從眾多事項中把一個個事項，明確責任人，逐級細化，從高管層、到中層、到經(jīng)辦人。時間逐步細定，對每項工作明確了總體時間、具體時間，并制定每周進度表。

生產(chǎn)部門是提供需求、建立未來業(yè)務流程的關鍵責任主體。一方面工作專班不斷深入各個生產(chǎn)部門，了解生產(chǎn)業(yè)務流程，另一方面各生產(chǎn)部門也積極參與，形成下上合力，共同推進。

通過加強各部門的執(zhí)行力，形成合力，每一步流程的設計都積極與生產(chǎn)部門探討溝通，從而達到業(yè)務流程的設計最優(yōu)，阻力最小，效果最佳。

4.3 重點突出，化繁為簡

剛剛實施項目管理時，為了減輕生產(chǎn)部門工作量，加快推進預算管理，公司對近幾年合同進行了梳理，全年合同額大于100萬元以上的項目占公司合同總額的80%以上，但是項目個數(shù)卻只有總項目個數(shù)的20%。確定把100萬以上的合同納入項目預算管理，既減輕工作量也不影響工作質(zhì)量，最終敲定工作量的范圍。這樣在前期只要求各生產(chǎn)部門編制項目金額100萬元以上的預算。這樣工作量平均減少了60%～70%，極大地降低了生產(chǎn)部門的抵觸和畏難情緒。

4.4 細節(jié)明確，操作得當

項目預算管理的實施，對生產(chǎn)部門的影響是最大的，為了保證項目的實施，一是做好宣傳培訓。將整個項目的目標和實施效益充分的展現(xiàn)給各生產(chǎn)部門是非常必要的。公司先對各生產(chǎn)部門負責人及具體的經(jīng)辦人進行了多次預算培訓。二是做好試點運行。在正式上線前，預先選取了3個生產(chǎn)部門作為試點部門，對試運行過程中出現(xiàn)的問題不斷改進。三是發(fā)布指導性意見。在后期正式上線過程中，公司預算管理專班不斷地對項目預算實施過程中出現(xiàn)的問題發(fā)布指導性意見，并對重大的調(diào)整進行單獨培訓，截至目前工作專班共發(fā)布了13期指導性意見，共計對47個實施問題解答。四是巡回指導。專班定期或不定期到每個生產(chǎn)部門進行預算管理工作指導，及時解決問題，指導工作。

項目預算管理是現(xiàn)代化企業(yè)精細化管理的必然選擇，改革實施的成功離不開公司主要領導的支持、優(yōu)秀的團隊協(xié)作、可操作性的實施方案、適合公司的信息化操作系統(tǒng)。目前，公司的項目預算管理還處在一個初步階段，還有很多不完善之處，對在具體實施過程中出現(xiàn)的問題還需要不斷改進、優(yōu)化，只有這樣才能保證項目預算管理實施的成功。

10.3969/j.issn.1673-1093.2015.06.005