(南平市公路局，南平 353000)

公路部門績(jī)效管理工作中的常見問題及對(duì)策

■潘衛(wèi)民

(南平市公路局，南平 353000)

本文試從公路部門績(jī)效管理工作過程中存在的常見問題及對(duì)策進(jìn)行分析，以便進(jìn)一步激活公路部門從業(yè)人員的創(chuàng)造活力和工作效率，提高單位的管理能力和服務(wù)水平，促進(jìn)公路養(yǎng)護(hù)總目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，確保公路事業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展。

公路部門 績(jī)效管理 問題與對(duì)策

1 實(shí)行績(jī)效管理的意義

績(jī)效管理最早是工商企業(yè)中提及的一個(gè)概念。績(jī)效管理的核心在于績(jī)效，對(duì)于績(jī)效，在管理實(shí)踐的發(fā)展過程中，它的內(nèi)涵和外延都發(fā)生了很大的變化。正如哲學(xué)家亞里士多德所說，世界上最困難的事情莫過于下定義了。現(xiàn)在一般認(rèn)為，績(jī)效就是指員工通過其行為，以及技術(shù)、能力和知識(shí)的應(yīng)用，對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。而績(jī)效管理是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，是基于組織戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)，通過對(duì)組織戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，并將績(jī)效成績(jī)用于日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)?？?jī)效管理是公路部門人力資源管理過程中的重要組成部分，通過有效的績(jī)效管理，可進(jìn)一步激活公路部門從業(yè)人員的創(chuàng)造活力和工作效率，提高單位的管理能力和服務(wù)水平，促進(jìn)公路養(yǎng)護(hù)事業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展。

2 公路部門績(jī)效管理工作中存在的一些問題

近年來，公路部門在績(jī)效管理方面進(jìn)行著積極的探索和有益嘗試，并取得了一定的成效。特別是實(shí)行績(jī)效工資后，各級(jí)公路部門通過強(qiáng)化管理，建立多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬、獎(jiǎng)勤罰懶的分配激勵(lì)機(jī)制，極大調(diào)動(dòng)了工作人員的工作積極性和工作熱情，有效促進(jìn)了公路養(yǎng)護(hù)質(zhì)量和效率的提升。但由于各公路養(yǎng)護(hù)單位管理理念、管理方法、管理人員素質(zhì)等方面的差異，績(jī)效管理的程度和方式也有很大區(qū)別，還存在這樣那樣的不盡如人意的地方。概括起來大致有以下幾個(gè)方面主要問題：

2.1 對(duì)績(jī)效管理缺乏科學(xué)的認(rèn)識(shí)，績(jī)效管理的目標(biāo)比較模糊

績(jī)效管理的定位，是績(jī)效管理的核心問題。所謂定位問題，其實(shí)質(zhì)就是明確績(jī)效管理要解決什么問題。績(jī)效管理的定位直接影響到工作的實(shí)施，定位的不同必然帶來工作方法的差異。對(duì)績(jī)效管理定位的模糊主要表現(xiàn)在缺乏明確的目標(biāo)上，還沒有將績(jī)效管理作為一項(xiàng)基本的人力資源管理手段來應(yīng)用，有時(shí)把績(jī)效管理簡(jiǎn)化為績(jī)效考核，而績(jī)效考核的目標(biāo)也過于短期化。

2.2 績(jī)效考核簡(jiǎn)單粗放

績(jī)效考核是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，也是績(jī)效管理的難點(diǎn)問題，存在的問題也最多。

（1）績(jī)效考核指標(biāo)雷同?？己酥笜?biāo)與被考核者工作的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，對(duì)不同層級(jí)和崗位的工作人員，采用相同的考核指標(biāo)，甚至每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重也相同，不能體現(xiàn)不同工作崗位之間的崗位職責(zé)以及對(duì)任職者的素質(zhì)能力的要求，降低了考核結(jié)果的信度和效度。

（2）考核指標(biāo)量化性較差。事業(yè)單位工作人員績(jī)效考核等級(jí)一般分為4個(gè)等次，即 “優(yōu)秀”、 “稱職”、“基本稱職”和 “不稱職”。能被評(píng)為 “優(yōu)秀”的人員只是一小部分，絕大多數(shù)人員集中在 “稱職”檔次，基本沒有人 “基本稱職”和 “不稱職”，不能有效體現(xiàn)工作人員的績(jī)效差別。

（3）績(jī)效考核周期過長(zhǎng)。我國(guó)事業(yè)單位的人員工作績(jī)效考核一般采取的是年度考核。在考核中只有年度考核的弊端容易產(chǎn)生 “近因效應(yīng)”，考核者容易以被考核者最近幾周或幾個(gè)月的表現(xiàn)作為對(duì)其年度考核的尺度，而忽視其在一年的大部分時(shí)間的表現(xiàn)。缺乏平時(shí)考核，考核結(jié)果的準(zhǔn)確性也大打折扣。

（4）績(jī)效考核方法粗略?？己酥笜?biāo)的量化因素過少，政治素質(zhì)、職業(yè)道德和工作態(tài)度等感性指標(biāo)所占權(quán)重過大。大多數(shù)單位采用較為傳統(tǒng)的 “打分法”，對(duì)打分成績(jī)進(jìn)行加權(quán)平均作為最后的成績(jī)。這種方法簡(jiǎn)便易行，但準(zhǔn)確度不高。

2.3 缺乏參與溝通和反饋

參與和溝通是績(jī)效管理的重要支撐，溝通要貫穿于績(jī)效管理的全過程，但很多單位在這一點(diǎn)上，往往重視不夠，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是績(jī)效指標(biāo)的確定過程缺乏充分的參與及確定后的溝通，績(jī)效指標(biāo)往往單純是管理者向下級(jí)員工設(shè)定的，員工缺乏應(yīng)有的責(zé)任感。二是執(zhí)行過程中缺乏有效的反饋機(jī)制與指導(dǎo)性溝通，執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題難以發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)后也難以快速解決。三是對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的反饋不足，考核的結(jié)果往往被束之高閣，對(duì)在考核中發(fā)現(xiàn)的員工自身存在的問題，管理者和員工之間未能進(jìn)行有效的交流，更談不上圍繞績(jī)效改進(jìn)進(jìn)行的面談。

2.4 績(jī)效考核結(jié)果沒有得到很好地應(yīng)用

有些單位做了很多績(jī)效管理工作，但忽視了一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)——結(jié)果應(yīng)用，沒有很好地與獎(jiǎng)勵(lì)性工資、崗位聘用、職位變動(dòng)、評(píng)先評(píng)優(yōu)、培訓(xùn)等結(jié)合在一起，沒有建立相應(yīng)的制度做支撐，使結(jié)果應(yīng)用不能很好地得到落實(shí)，從而大大降低了績(jī)效管理的作用。

3 如何加強(qiáng)公路部門績(jī)效管理

圍繞上述問題，綜合公路部門的實(shí)際情況，在績(jī)效管理中應(yīng)該做好以下幾個(gè)方面：

3.1 明確績(jī)效管理的目標(biāo)

首先要明確績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，而不是其中一個(gè)簡(jiǎn)單的步驟?？?jī)效管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)管理的最大一個(gè)好處是使員工明白自己努力的方向，管理者明確如何更好地通過組織的目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行有效管理，并為員工提供支持和幫助。國(guó)家和社會(huì)對(duì)公路養(yǎng)護(hù)管理的目標(biāo)要求概括起來就是“暢安舒美”，這就是公路養(yǎng)護(hù)管理行業(yè)的績(jī)效目標(biāo)，我們?cè)诳?jī)效管理中首先就要對(duì)這個(gè)大的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行綜合分析，在分析評(píng)估后進(jìn)行具體的量化和確定并進(jìn)行短長(zhǎng)期分解，使得目標(biāo)變得更加具體，而不是籠統(tǒng)地表示?？?jī)效管理的短期目標(biāo)是為了對(duì)員工的當(dāng)期工作狀態(tài)進(jìn)行掌握，長(zhǎng)期目標(biāo)是通過短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終促進(jìn)公路養(yǎng)護(hù)事業(yè)的快速健康發(fā)展。同時(shí)在績(jī)效管理過程中還應(yīng)該要正確地把握目標(biāo)導(dǎo)向，消除多元目標(biāo)之間的矛盾與沖突，使個(gè)人目標(biāo)和集體目標(biāo)，短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來。

3.2 從全局把握績(jī)效管理的銜接

一個(gè)系統(tǒng)能否發(fā)揮出比其內(nèi)部各個(gè)部分更為出色的功能，關(guān)鍵在于各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接。公路養(yǎng)護(hù)部門在績(jī)效管理的各環(huán)節(jié)之中，既要注重好績(jī)效目標(biāo)這個(gè)起點(diǎn)，又要把握住績(jī)效輔導(dǎo)這個(gè)要點(diǎn)，還要有效處理好績(jī)效考核這個(gè)難點(diǎn)，更要重視績(jī)效反饋這個(gè)重點(diǎn)，關(guān)鍵要進(jìn)一步明確績(jī)效改進(jìn)這個(gè)終點(diǎn)。這幾個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)成完整的管理體系，所有公路養(yǎng)護(hù)部門和員工全部參與進(jìn)來，通過溝通把戰(zhàn)略、職責(zé)、方式、手段以及績(jī)效目標(biāo)等內(nèi)容確定和細(xì)化，在溝通中，共同清除工作過程中的障礙，共同完成績(jī)效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃。

3.3 因地制宜地設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)體系

一般說來，績(jī)效管理的指標(biāo)可分為可量化指標(biāo)和不可量化指標(biāo)，在績(jī)效指標(biāo)和體系的設(shè)置過程中應(yīng)該要加強(qiáng)主觀性指標(biāo)和客觀性指標(biāo)的結(jié)合，加強(qiáng)個(gè)體指標(biāo)與團(tuán)體指標(biāo)的結(jié)合，加強(qiáng)部門指標(biāo)與單位整體指標(biāo)的結(jié)合，從而促進(jìn)單位績(jī)效管理體系的不斷完善。同時(shí)在績(jī)效管理體系的建立過程中應(yīng)該要不斷完善考核體系的覆蓋面，公路養(yǎng)護(hù)部門在績(jī)效管理體系的建立過程中要通過不斷的摸索和創(chuàng)新，逐漸建立起一些具有地方特色和行業(yè)特色的績(jī)效考核體系。如按我省現(xiàn)有的公路養(yǎng)護(hù)管理體制，地市公路局可結(jié)合自身實(shí)際建立一個(gè)比較完善的三級(jí)績(jī)效考核體系，即：地市公路局對(duì)各縣 （市、區(qū)）公路分局的考核、縣 （市、區(qū)）公路分局對(duì)公路養(yǎng)護(hù)班站的考核、養(yǎng)護(hù)班站對(duì)職工的考核，采取分級(jí)管理、分級(jí)負(fù)責(zé)、分級(jí)考核的辦法，確定績(jī)效考核的原則、內(nèi)容和方式，明確各級(jí)考核的工作目標(biāo)，引導(dǎo)其工作方向。

3.4 采用科學(xué)有效的績(jī)效考核辦法

由于公路系統(tǒng)性質(zhì)有別于一般企業(yè)，其工作內(nèi)容也與一般企業(yè)有所不同，公路養(yǎng)護(hù)指標(biāo)不易量化，定性指標(biāo)不好把控，評(píng)估中存在主觀性和臆斷性。因此，公路系統(tǒng)績(jī)效考核指標(biāo)，要根據(jù)其實(shí)際情況，部門職責(zé)、組織架構(gòu)來進(jìn)行確定。在工作人員的績(jī)效考核中應(yīng)該綜合運(yùn)用多種考核辦法，以求定性和定量有機(jī)的結(jié)合，克服原有績(jī)效考核方法的不足?，F(xiàn)在比較常用的方法有目標(biāo)考核法、評(píng)級(jí)量表法和關(guān)鍵事件法等。

（1）目標(biāo)考核法需要針對(duì)不同崗位制定不同的考核目標(biāo)。目前公路養(yǎng)護(hù)部門主要有四類人員，即管理崗位人員、專業(yè)技術(shù)崗位人員、機(jī)關(guān)后勤人員和一線養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)人員，對(duì)他們要制定不同的考核目標(biāo)，如對(duì)工程專業(yè)技術(shù)人員以完成工程量和質(zhì)量為考核目標(biāo)，對(duì)一線養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)人員要以完成養(yǎng)護(hù)任務(wù)為考核目標(biāo)，對(duì)路產(chǎn)路權(quán)管理所人員主要以維護(hù)路產(chǎn)路權(quán)情況為考核目標(biāo)。在考核時(shí)要綜合考慮被考核者的工作目標(biāo)完成進(jìn)度、目標(biāo)復(fù)雜程度和工作努力程度等考核要素，使目標(biāo)能對(duì)員工的工作起到約束、激勵(lì)的作用。

（2）評(píng)級(jí)量表法主要對(duì)員工的具體工作行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，但應(yīng)對(duì)傳統(tǒng)的評(píng)級(jí)量表法進(jìn)行改進(jìn)，將 “績(jī)”的考核量表分解為 “共性指標(biāo)”考核表和 “個(gè)性指標(biāo)”考核子表，具有更強(qiáng)的針對(duì)性。如可專門針對(duì)公路養(yǎng)護(hù)人員“個(gè)性考核指標(biāo)”制定 《公路養(yǎng)護(hù)工考核評(píng)分表》，對(duì)專業(yè)技術(shù)人員制定 《專業(yè)技術(shù)人員考核評(píng)分表》，對(duì)管理人員制定 《管理人員考核評(píng)分表》。

（3）關(guān)鍵事件法把關(guān)鍵事件作為加分、減分的項(xiàng)目，所依據(jù)的是工作人員在整個(gè)年度或一段時(shí)間中的表現(xiàn)，而不是最近一段時(shí)間的表現(xiàn)，避免了 “近因效應(yīng)”，能夠很好地排除主觀因素的影響，使績(jī)效評(píng)估的結(jié)果有確鑿的實(shí)施依據(jù)。如近幾年省、市交通公路系統(tǒng)都有舉辦勞動(dòng)技能競(jìng)賽，專業(yè)技術(shù)人員技術(shù)比武等，對(duì)參加競(jìng)賽獲得前三名的，績(jī)效考核時(shí)可加分，年終評(píng)先評(píng)優(yōu)、崗位聘用時(shí)可優(yōu)先。

3.5 合理確定考核周期

改變年終考核制度，年終考核不作為唯一的評(píng)價(jià)依據(jù)，要在平時(shí)多進(jìn)行定期考核，可以是每月、每季度、每半年考核，最后綜合分析定期考核與年終考核，得出相對(duì)客觀的考核結(jié)果。如市公路局對(duì)各分局的考核可分為半年度和年終考核，對(duì)小修養(yǎng)護(hù)工作考核可為分季度考核和年終總評(píng)；分局對(duì)班站可按月進(jìn)行考核；班站對(duì)養(yǎng)護(hù)工個(gè)體完成工作任務(wù)可實(shí)行天天考核打分，每月評(píng)比。這種定期考核與年終考核相結(jié)合的方式能讓考核結(jié)果的公平性、完整性和準(zhǔn)確性得到有效體現(xiàn)。

3.6 健全評(píng)估反饋體系

建立面談機(jī)制，要求公路的人事部門在評(píng)估過程中與被評(píng)估人溝通和協(xié)商，并將結(jié)果及時(shí)地反饋給被評(píng)估者，指出其表現(xiàn)優(yōu)良的地方和需要改進(jìn)的地方，并指導(dǎo)他們?nèi)绾胃倪M(jìn)。此外，應(yīng)該建立相應(yīng)的評(píng)估補(bǔ)救程序，允許那些認(rèn)為評(píng)估結(jié)果不公平的員工向上級(jí)主管部門進(jìn)行申訴，主管部門則應(yīng)受理工作人員的申訴并進(jìn)行充分的調(diào)查處理，并在一定期限內(nèi)給予申訴者答復(fù)。

總之，加強(qiáng)績(jī)效管理是促進(jìn)人力資源管理的重要途徑，公路養(yǎng)護(hù)部門在實(shí)際的養(yǎng)護(hù)管理過程中應(yīng)該對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)進(jìn)行確定，科學(xué)合理地設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)體系等，充分發(fā)揮績(jī)效管理的作用，最大程度調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、創(chuàng)造性和聰明才智，不斷推動(dòng)工作的高效開展，促進(jìn)公路養(yǎng)護(hù)總目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，確保公路養(yǎng)護(hù)事業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展。

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