明確變革愿景和收益

丁　偉IBM中國商業(yè)價值研究院院長

面對常態(tài)化的變革，變革管理人員首先應(yīng)讓整個企業(yè)就變革管理至關(guān)重要達(dá)成共識，并讓企業(yè)人員充分了解變革可能帶來的收益。

高管人員的一項關(guān)鍵職責(zé)是創(chuàng)立一個清晰的愿景，以回答積極的變革管理為何至關(guān)重要，同時，還必須保證整個企業(yè)充分了解變革管理項目的活動和收益。在我們的調(diào)研中，87％的受訪者指出，對重大項目中變革管理的關(guān)注度不夠。在關(guān)鍵項目中，絕大多數(shù)企業(yè)對變革管理活動的投資僅占項目總預(yù)算的5％或者更低。在所分配的財務(wù)資源和變革管理真正需要的有效資源之間為何存在這種差異？受訪者指出了五個阻礙企業(yè)積極尋求新的變革能力的具體障礙：

第一，變革管理的收益不明確(69％)。對許多企業(yè)來說，變革管理的價值定位不明確。企業(yè)通過積極的變革管理能夠獲得什么？有效的變革管理如何提高項目成功率？企業(yè)如何評估有效變革管理的成效？這就要求企業(yè)從一開始就制定變革成功的具體標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)項目成果進(jìn)行衡量。

第二，變革管理的工作不明確(53％)。企業(yè)從不同項目的隨機(jī)或特定的變革管理活動中獲得的持續(xù)收益有限。變革工作未被了解，而且難以可視化或有形化。因此，企業(yè)需要為每個具有戰(zhàn)略意義的重要項目確定一組核心變革工作。將變革視為一種概念是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。變革管理工作需要融合到整體的項目計劃中去。

第三，變革專業(yè)人員的角色定位不清晰(49％)。由于團(tuán)隊成員不了解每個角色需要與整體或特定的某些活動怎樣交互，項目通常未能取得最佳成效。整個企業(yè)需要對職責(zé)進(jìn)行明確表述，使員工能夠理解變革專業(yè)人員的角色：他們清晰定義的職責(zé)以及他們與每個變革相關(guān)角色的交互關(guān)系。

第四，缺乏有相應(yīng)技能的變革管理資源(43％)。許多企業(yè)期望變革，但沒有能力將這種期望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。因此，未接受適當(dāng)培訓(xùn)的員工在負(fù)責(zé)開展超出其技能水平范圍的變革工作。為充分應(yīng)對變革，企業(yè)需要對變革專業(yè)人員進(jìn)行快速的技能開發(fā)，并培養(yǎng)整個企業(yè)的變革能力。

第五，變革管理過于昂貴(26％)。獲取新資源、采用新方法論和工具，以及對培訓(xùn)和教育的投資費用非常高。從財務(wù)角度講，沒有能力或者不愿意為積極的變革管理投入，長期而言可能導(dǎo)致更高的成本。在2008年的調(diào)研中，變革大師類別的企業(yè)將項目總預(yù)算的至少11％用于變革工作。然而，在最新的調(diào)研中，僅有22％的企業(yè)表示他們的投資達(dá)到或超過了這一比例。

對于受訪者提到的成功項目，76％的企業(yè)將變革管理工作結(jié)合到了整體項目計劃中。他們在定義工作、將工作與業(yè)務(wù)環(huán)境結(jié)合起來以及將工作分配到執(zhí)行者方面表現(xiàn)得更好。然而，確定并傳達(dá)其工作、角色和職責(zé)還不夠。變革專業(yè)人員，以及其他與變革相關(guān)的角色，還需要有權(quán)限和權(quán)力為變革的成功實現(xiàn)而開展必要的工作。他們必須保證變革的進(jìn)度要列入高管發(fā)起人的關(guān)注事項里。在我們調(diào)查的企業(yè)中，實現(xiàn)了預(yù)期或更高收益的77％的企業(yè)，其高管發(fā)起人能見到各項變革管理的交付物。這些成功企業(yè)能夠更好地交付切實的成果，并且始終將變革放在首要位置。

為了明確其收益，企業(yè)需要制定、認(rèn)同變革成功的標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此進(jìn)行衡量。具體衡量哪些指標(biāo)呢？實現(xiàn)了預(yù)期或更高收益的企業(yè)更傾向于依據(jù)以下指標(biāo)衡量進(jìn)度：新技能和行為的接受及應(yīng)用；對組織收益的理解；對新的個人角色和變革做出的承諾；高層領(lǐng)導(dǎo)的支持程度。

（編輯：王文正wwz83@163.com）