唐元文 朱海龍,2

(1.中交第一航務(wù)工程局有限公司，天津 300461; 2.北方工業(yè)大學(xué)，北京 100041)

探索大型施工企業(yè)大項(xiàng)目事業(yè)部的架構(gòu)和管理

唐元文1朱海龍1,2

(1.中交第一航務(wù)工程局有限公司，天津 300461; 2.北方工業(yè)大學(xué)，北京 100041)

分析了大型施工企業(yè)對(duì)大型項(xiàng)目組織和管理中的不足，提出組建大項(xiàng)目事業(yè)部的思路，重點(diǎn)從管理標(biāo)準(zhǔn)和考核體系闡述了大項(xiàng)目事業(yè)部的主要職責(zé)，并解釋了大項(xiàng)目事業(yè)部和其他組織的關(guān)系，以期增強(qiáng)對(duì)大型項(xiàng)目的管控能力。

大項(xiàng)目事業(yè)部，管理標(biāo)準(zhǔn)，考核體系，組織架構(gòu)

大型施工企業(yè)發(fā)展到一定階段，必然要依托企業(yè)多年來(lái)培育的品牌、資源和管理優(yōu)勢(shì)，采取多元化、多模式的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。但不論采取何種企業(yè)戰(zhàn)略，項(xiàng)目管理始終是施工企業(yè)管理的核心，而大型項(xiàng)目又是壯大企業(yè)實(shí)力、擴(kuò)大企業(yè)影響力和增加企業(yè)贏利的關(guān)鍵方面，大型施工項(xiàng)目的管理越來(lái)越受到企業(yè)管理層的重視。由于大型項(xiàng)目和一般項(xiàng)目的不同，采取一般的項(xiàng)目管理模式顯然不能達(dá)到有效的項(xiàng)目管控目的，因此，大型施工企業(yè)如何進(jìn)行大項(xiàng)目管理是一個(gè)需要探索的問(wèn)題。

1 大型項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀

由于大型項(xiàng)目對(duì)施工企業(yè)的整體實(shí)力要求較高，一般是通過(guò)大型施工企業(yè)總公司的資質(zhì)、信譽(yù)等承包經(jīng)營(yíng)，但項(xiàng)目的具體實(shí)施往往要通過(guò)下屬的幾個(gè)子(分)公司協(xié)作完成。一般一個(gè)大型項(xiàng)目中標(biāo)后，大型施工企業(yè)要組建一個(gè)項(xiàng)目總部，下面設(shè)幾個(gè)分部(由下屬公司組建)，項(xiàng)目總部負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目分部進(jìn)行管理，也是分部和業(yè)主溝通的橋梁，項(xiàng)目分部直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目的施工管理。但是這種管理模式存在諸多弊端，主要表現(xiàn)在：首先，由于項(xiàng)目部是由各子(分)公司臨時(shí)為項(xiàng)目實(shí)施而組建，缺乏統(tǒng)一的項(xiàng)目實(shí)施策劃和部署，項(xiàng)目部不能很快形成生產(chǎn)能力；其次，項(xiàng)目管理的好壞完全取決于項(xiàng)目部自身，大型企業(yè)對(duì)大型項(xiàng)目缺乏有效的監(jiān)管；再次，大型施工企業(yè)長(zhǎng)期累積的同類施工項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)不能在項(xiàng)目管理中得到體現(xiàn)。這些弊端最終導(dǎo)致項(xiàng)目組織在大型項(xiàng)目管理中的先天不足，因此，對(duì)大型項(xiàng)目的管理必須要建立一種更加有效的管理機(jī)制和制度，并在項(xiàng)目管理實(shí)踐中逐漸改進(jìn)和完善。

2 大項(xiàng)目事業(yè)部的構(gòu)建

通過(guò)大型項(xiàng)目的管理實(shí)踐，大型施工企業(yè)可以根據(jù)自己企業(yè)中大型項(xiàng)目的類別、數(shù)量和規(guī)模等成立職責(zé)不同的大項(xiàng)目事業(yè)部。負(fù)責(zé)大型項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)的建立，對(duì)項(xiàng)目總部、項(xiàng)目分部、項(xiàng)目所在子(分)公司、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核；著重對(duì)大型項(xiàng)目的項(xiàng)目總部和分部組建、項(xiàng)目前期策劃、重點(diǎn)施工組織和施工方案、分包商(材料采購(gòu))招標(biāo)、項(xiàng)目成本進(jìn)行管理和控制。大項(xiàng)目事業(yè)部的部門經(jīng)理宜由企業(yè)的副總經(jīng)理專職或兼任，企業(yè)也可聘用具有多年管理經(jīng)驗(yàn)的人員作為部門經(jīng)理，大項(xiàng)目事業(yè)部宜直接對(duì)企業(yè)的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。大項(xiàng)目事業(yè)部可設(shè)項(xiàng)目管理部、成本管理部、招標(biāo)采購(gòu)部、項(xiàng)目考核部等部門，事業(yè)部人員宜在全企業(yè)內(nèi)部選擇或在社會(huì)上招聘專家類型的人才。事業(yè)部人員和項(xiàng)目總部、分部人員形成相互交流或交叉任職，從理論到實(shí)踐，再回歸事業(yè)部管理，建立良性的人才培養(yǎng)和使用機(jī)制和制度。其組織機(jī)構(gòu)見(jiàn)圖1。

3 大項(xiàng)目事業(yè)部的主要職能

3.1 制定大型項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)

建立適宜的管理標(biāo)準(zhǔn)是大項(xiàng)目事業(yè)部是否能夠成功運(yùn)行的最主要方面，管理標(biāo)準(zhǔn)的制定必須與項(xiàng)目實(shí)踐相結(jié)合，從項(xiàng)目管理中來(lái)，又不拘泥于現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目管理，要在原來(lái)的基礎(chǔ)上進(jìn)行總結(jié)和提升。管理標(biāo)準(zhǔn)的建立最少需要一年到兩年的時(shí)間，并且是一個(gè)持續(xù)完善、改進(jìn)和修訂的過(guò)程。

1)組織標(biāo)準(zhǔn)。建立大型項(xiàng)目管理人員數(shù)據(jù)庫(kù)：包括企業(yè)的項(xiàng)目總部、下屬子(分)公司的成建制項(xiàng)目部、項(xiàng)目經(jīng)理(書(shū)記、總工、副經(jīng)理、職能部門長(zhǎng)、一般管理人員)的數(shù)據(jù)庫(kù)，并且定期進(jìn)行評(píng)級(jí)，特別是項(xiàng)目經(jīng)理和成建制項(xiàng)目部的評(píng)級(jí)(如表1所示)。

表1 企業(yè)下屬×公司項(xiàng)目經(jīng)理級(jí)別數(shù)據(jù)庫(kù)(評(píng)定時(shí)間：×年×月×日)

根據(jù)項(xiàng)目重要性、項(xiàng)目類型、工程規(guī)模、施工工期、施工環(huán)境、合同條件等的不同，制定項(xiàng)目總部和分部的項(xiàng)目管理人員數(shù)量、需要的項(xiàng)目經(jīng)理級(jí)別、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)指數(shù)等配置標(biāo)準(zhǔn)(見(jiàn)表2，表3)。

表2 成建制項(xiàng)目部(項(xiàng)目經(jīng)理)級(jí)別表(按項(xiàng)目重要性)

例如某企業(yè)中標(biāo)一個(gè)大型的高速公路項(xiàng)目，橋隧比例為45%，合同額12.5億元，此項(xiàng)目對(duì)這個(gè)企業(yè)的發(fā)展非常關(guān)鍵。根據(jù)表2，項(xiàng)目經(jīng)理的選擇確定為A級(jí)；從表1篩選出符合級(jí)別的項(xiàng)目經(jīng)理，并根據(jù)在建項(xiàng)目狀態(tài)和各方面權(quán)衡，與下屬公司一起來(lái)確定最終的項(xiàng)目經(jīng)理人選；根據(jù)表3，項(xiàng)目需配置管理人員90人左右。

2)分包商選擇和評(píng)價(jià)。建立和完善合格分包商檔案，組織擴(kuò)充、有效整合分包商隊(duì)伍，形成有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；建立分包商的項(xiàng)目組織標(biāo)準(zhǔn)，制定不同類型、不同規(guī)模分包項(xiàng)目的分包商管理技術(shù)人員、現(xiàn)場(chǎng)勞務(wù)人員數(shù)量的定員標(biāo)準(zhǔn)；定期組織對(duì)分包商進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)分包商實(shí)行分級(jí)管理；制定統(tǒng)一的分包招標(biāo)文件范本，制定不同類型的分包組織模式和分包限價(jià)，建立分包工程招標(biāo)平臺(tái)。

表3 項(xiàng)目管理人員配置標(biāo)準(zhǔn)(以公路工程為例)

3)材料供應(yīng)商的選擇和評(píng)價(jià)。建立材料供應(yīng)商招標(biāo)平臺(tái)，對(duì)關(guān)鍵工程材料實(shí)現(xiàn)招標(biāo)采購(gòu)。物資管理專業(yè)性較強(qiáng)，可由公司總部的物資部門來(lái)組織實(shí)施，大項(xiàng)目事業(yè)部、項(xiàng)目總部、項(xiàng)目分部共同參與。

4)項(xiàng)目成本控制標(biāo)準(zhǔn)。大項(xiàng)目事業(yè)部要積累和建立不同類型大型項(xiàng)目的企業(yè)內(nèi)部定額數(shù)據(jù)庫(kù)，包括直接工程費(fèi)、間接費(fèi)、管理人員定員、分包商定員及資源投入最低配置、臨時(shí)設(shè)施和臨時(shí)工程、分包限價(jià)等標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目成本控制是大型項(xiàng)目管理的主要方面，通過(guò)成本控制標(biāo)準(zhǔn)的建立，能夠?yàn)轫?xiàng)目成本控制提供依據(jù)和準(zhǔn)繩，明晰項(xiàng)目成本責(zé)任，增加企業(yè)贏利和增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

公司總部和各分部所在的子(分)公司是利潤(rùn)中心，大項(xiàng)目事業(yè)部負(fù)責(zé)組織編制大型項(xiàng)目的標(biāo)后預(yù)算，各分部是項(xiàng)目成本責(zé)任中心，負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目成本預(yù)控方案，標(biāo)后預(yù)算控制總額是項(xiàng)目成本預(yù)控的上限，不得突破。

公司總部和分部所在子(分)公司的利潤(rùn)模式：公司總部利潤(rùn)=(合同價(jià)-標(biāo)后預(yù)算總額)×(1-X);分部所在子(分)公司利潤(rùn)=(合同價(jià)-標(biāo)后預(yù)算總額)×X+項(xiàng)目分部盈虧;其中，X為分部所在子(分)公司利潤(rùn)分成比例。

3.2 建立大型項(xiàng)目考核體系

大項(xiàng)目事業(yè)部負(fù)責(zé)建立大型項(xiàng)目管理的考核體系，組織對(duì)項(xiàng)目總部、項(xiàng)目分部、項(xiàng)目分部所在子(分)公司、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核，發(fā)揮企業(yè)總部和項(xiàng)目總部的整體管理優(yōu)勢(shì)，提高子(分)公司對(duì)大型項(xiàng)目管理的積極性，培育優(yōu)秀的大型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，從而提高企業(yè)對(duì)大型項(xiàng)目的管理水平。

1)對(duì)項(xiàng)目總部的考核。對(duì)項(xiàng)目總部，著重從項(xiàng)目前期策劃、征地拆遷、重要成本要素控制、計(jì)量變更索賠、業(yè)主(設(shè)計(jì)、監(jiān)理、政府等相關(guān)方)溝通、各分部的協(xié)調(diào)和資源共享、整體合同目標(biāo)實(shí)現(xiàn)等方面進(jìn)行考核。

2)對(duì)項(xiàng)目分部的考核。對(duì)項(xiàng)目分部，著重從工期、技術(shù)、質(zhì)量、船機(jī)、人力資源、安全、合同、成本、變更索賠、分包商管理等方面進(jìn)行考核，合同目標(biāo)是考核的主線，項(xiàng)目成本是考核的關(guān)鍵。

3)對(duì)項(xiàng)目分部所在子(分)公司的考核。對(duì)項(xiàng)目分部所在子(分)公司，著重從項(xiàng)目分部組建、子(分)公司對(duì)項(xiàng)目的前期策劃和各方面支持、整體合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面進(jìn)行考核，把對(duì)大型項(xiàng)目管理的綜合考核結(jié)果納入到年終對(duì)子(分)公司的業(yè)績(jī)考核中，并且根據(jù)綜合考核結(jié)果來(lái)決定大型施工企業(yè)對(duì)子(分)公司以后分配大型項(xiàng)目的數(shù)量和額度。

4)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目成功實(shí)施的保證，根據(jù)項(xiàng)目合同目標(biāo)和成本目標(biāo)，大項(xiàng)目事業(yè)部統(tǒng)一建立對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的綜合考核指標(biāo)，從個(gè)人和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的收入分配、評(píng)先、職務(wù)晉升等方面建立考核細(xì)則。大型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理要建立評(píng)級(jí)制度，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要相對(duì)穩(wěn)定，打造專業(yè)的、成建制的大型項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，把大型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)納入到企業(yè)總部的管理范疇。

4 大項(xiàng)目事業(yè)部和其他組織的關(guān)系

4.1 大項(xiàng)目事業(yè)部與下屬子(分)公司的關(guān)系

大項(xiàng)目事業(yè)部的管理適合大型施工企業(yè)利用自身的資質(zhì)和業(yè)績(jī)承攬或投資的項(xiàng)目，下屬子(分)公司自行承攬或投資的大型項(xiàng)目不屬于大項(xiàng)目事業(yè)部的管理范疇。下屬子(分)公司通過(guò)對(duì)大型項(xiàng)目的成功實(shí)施，爭(zhēng)取從企業(yè)總部獲得更多的大型項(xiàng)目分配額度和利潤(rùn)分成比例，通過(guò)項(xiàng)目管理，增加項(xiàng)目贏利空間，進(jìn)一步增加公司的利潤(rùn)。

4.2 大項(xiàng)目事業(yè)部和企業(yè)總部職能部門的關(guān)系

正常的項(xiàng)目管理依靠企業(yè)總部各職能部門的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)，大項(xiàng)目事業(yè)部著重對(duì)項(xiàng)目前期策劃、分包商招標(biāo)、項(xiàng)目成本進(jìn)行管理和控制。通過(guò)大項(xiàng)目事業(yè)部的管理實(shí)踐，管理標(biāo)準(zhǔn)和考核體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)后，大項(xiàng)目事業(yè)部也可以結(jié)束使命，其職責(zé)重新分配到企業(yè)總部的各職能部門中去。

4.3 大項(xiàng)目事業(yè)部和項(xiàng)目總部的關(guān)系

從大型施工企業(yè)總部層面，大項(xiàng)目事業(yè)部著重對(duì)大型項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)和考核體制的建立，項(xiàng)目總部是大型項(xiàng)目管理的主體。

5 結(jié)語(yǔ)

通過(guò)大項(xiàng)目事業(yè)部的組建和運(yùn)行，旨在建立大型項(xiàng)目的管理標(biāo)準(zhǔn)和考核體系，加強(qiáng)大型施工企業(yè)對(duì)大型項(xiàng)目的管控力度，特別是加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目成本的管理和控制，以增強(qiáng)企業(yè)的贏利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，鑄造企業(yè)在市場(chǎng)上的品牌優(yōu)勢(shì)，通過(guò)成功的大型項(xiàng)目管理，以達(dá)到大型施工企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和升級(jí)。

Research on the framework and management of large project department for the large construction enterprise

Tang Yuanwen1Zhu Hailong1,2

(1.CCCCFirstHarborEngineeringCo.,Ltd,Tianjin300461,China; 2.NorthChinaUniversityofTechnology,Beijing100041,China)

By the analysis of shortcomings for the large construction enterprise’s organization and management, put forward the idea to form a large project department. Then mainly explains the duties and responsibilities of the large project department on the management standards and assessment system, and explains the relationship between large project department and other departments, in order to enhance the management ability of large project.

large project department, management standards, assessment system, organization framework

1009-6825(2015)30-0232-02

2015-08-17

唐元文(1975- )，男，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師; 朱海龍(1983- )，男，一級(jí)建造師，在讀碩士

TU712

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