○ 文／本刊記者 金慧慧

活力65年

○ 文／本刊記者 金慧慧

中國石化北京石油分公司在改革創(chuàng)新的同時提高文化修為，企業(yè)人才輩出，充滿創(chuàng)新活力。

65年，對一個人來說已近古稀，對于一家企業(yè)來說卻是風華正茂。

從最初的土坯儲油罐到現(xiàn)在的2萬立方米鋼油罐，從最初的背著油簍走街串巷到現(xiàn)在遍布整個北京地區(qū)的580多座加油站，從最初的有鉛汽油到現(xiàn)在的京Ⅴ汽油，從最初的道路運輸?shù)浆F(xiàn)在的環(huán)六環(huán)158公里成品油運輸管道，從傳統(tǒng)的“賣油郎”到“建設成為人民滿意的一流的綜合服務型企業(yè)”……一路走來，北京石油不斷突破自我，始終活力四射。

那么，北京石油的“駐顏”秘訣究竟是什么？

一竿子戳到底

“近十幾年來，北京石油之所以能夠保持較好的發(fā)展水平，一個主要原因是特殊的管理體制機制?！北本┦土闶壑行慕浝碓鴿嬖V本刊記者。

他所指的是“專業(yè)化經營、扁平化管理”和“一級管理，一級核算”的經營管理體制。這一轉變始于2004年。

上劃以來，北京石油依靠中國石化的巨額資金投入和國家給予的加油站建設權、特許經營權、允許對社會批發(fā)經營單位實行資產重組等優(yōu)惠政策，進行大規(guī)模擴張，銷售網(wǎng)點大幅增加。

然而，大規(guī)模的擴張也帶來了弊病。下屬的地市級分公司被賦予過多管理職能，甚至縣經營部作為地市公司的派出機構也在管理市場，從而造成管理層次過多、市場反應緩慢。由于這些公司都是以行政區(qū)劃為基礎設立的，油品配送經常會出現(xiàn)流向沖突的不經濟行為，也導致中國石化銷售公司運營成本居高不下。

北京石油當時有16個區(qū)縣公司，財務等是各分公司單獨核算。“比如說今天的柴油價格公司統(tǒng)一定為2100元/噸，有的區(qū)縣公司賣2050元/噸，有的賣1800元/噸，考慮到各自的成本與利潤，區(qū)縣公司都有自己的核算方法，始終管不住。公司利潤在不斷增加，但撒湯漏水的還有很多?！北本┦凸驹笨偨浝硎费訛檎f。

加之市場競爭加劇，僅僅依靠增加銷售網(wǎng)點數(shù)量來實現(xiàn)銷量增長的外延型發(fā)展戰(zhàn)略已難以為繼。

精心做好數(shù)質量管理。 攝影/胡慶明

如何在巨變之下求生存？

參照國際通行做法，中國石化2004年開始了經營體制的改革。

2004年8月，北京石油撤消了區(qū)縣石油公司，成立六大專業(yè)中心，建立了“專業(yè)化經營、扁平化管理”和“一級管理，一級核算”的經營管理體制。

一級管理、一級核算的經營管理體制改革，實現(xiàn)了由分散經營、多級管理向一級管理和專業(yè)化經營管理的轉變。經營的專業(yè)化、管理的扁平化，極大增強了公司的核心競爭力，北京石油由此駛入了快速、可持續(xù)發(fā)展的高速路。

“有一個廟就得有住持，燒香擺貢，少一個廟少好多費用。這樣一竿子戳到底，核算起來撒湯漏水的少了，公司的效益逐年增長?！笔费訛檎f。

曾濤對于這一經營管理體制進行了這樣的詮釋：“作為城市型公司，北京石油的經營管理體制避免了之前的條塊分割。垂直型經營管理體制的好處在于，一是比較扁平，二是比較專業(yè)，減少了交叉管理、多頭管理的負面效果。”

新的經營管理體制帶來了效益的提升，推行之初卻面臨著巨大的壓力。

16個區(qū)縣公司的經理和副經理一夜之間由處級、副處級領導變成了普通職工，全部都要重新參加競聘，70多個人最后只能有50多個勝出。王會軍當時是順義區(qū)的經理，碩士研究生學歷，在改革的大潮中也成了普通職工。但憑著自己的實力，他成功競聘為商客中心的營業(yè)部主任。經過幾年的歷練，如今他又當上了書記。千淘萬漉，終得見金子的閃亮。

然而，改革無止境，時代始終處于不斷的變化之中，為適應新情況企業(yè)又要開始新的變革。加油站網(wǎng)絡的穩(wěn)定性一直是北京石油考慮的重要課題，580多座加油站中所有權屬于北京石油的只有90座。面對日益激烈的競爭壓力，北京石油將繼續(xù)改革創(chuàng)新之路。

追尋黃金比例

當張冬英遞過來一張“北京石油企業(yè)管理創(chuàng)新成果明細”時，記者一時沒有反應過來，上面密密麻麻地記錄了2009年到2014年企業(yè)管理成果的獲獎情況。作為北京石油商業(yè)客戶中心副經理兼副書記，她曾在企業(yè)管理處工作了6年。其間，她見證了企業(yè)管理從粗放向精細轉變的全部過程，以及由此帶來的經營業(yè)績的提升。

“2007年，北京石油組建了企業(yè)管理處，提出基層建設、基本功訓練和基礎工作為內容的三基建設，形成企業(yè)自我完善機制和管理執(zhí)行機制?！睆埗⒄f，“這一管理提升為公司創(chuàng)效1000多萬元?！?/p>

為了將精細管理做得更加深入，北京石油開始向臺塑學習?！耙郧?，我們管理制度都是流于口頭。學習臺塑后，逐漸向文本化管理邁進，建立基礎管理制度規(guī)范和統(tǒng)一的業(yè)務操作手冊?！睆埗⒀a充說。

送油到田間，社會責任大如天。 攝影/高 君

時間來到2011年。隨著信息技術的迅猛發(fā)展，信息化管理成為北京石油追求的目標。他們積極開發(fā)制度信息系統(tǒng)，實現(xiàn)OA系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)的有效集成，全面提升管理效率，創(chuàng)效70多萬元。這一系統(tǒng)獲得了中國石化集團公司管理創(chuàng)新成果二等獎。

2009年到2014年，像這樣大大小小的管理創(chuàng)新成果獎北京石油共獲得了十四項。究竟是什么原因使得北京石油在管理上不斷創(chuàng)新？

在張冬英看來，北京石油頻出管理創(chuàng)新成果的最大原因是市場環(huán)境的逼迫。“加油站網(wǎng)絡不穩(wěn)定，為了完成零售的增長目標，我們只能苦心孤詣，在管理招數(shù)上下功夫?！?/p>

她認為，管理的最大阻礙在于如何尋找到經營和管理的黃金比例。管理需要控制風險，而經營在某種程度上要釋放風險。只有把業(yè)務做大做強，管理做精細，風險才能夠得到有效控制。

上帝總是青睞努力的人。企業(yè)管理精細化方面的孜孜以求，給北京石油帶來了諸多榮譽。2014年，北京石油的服務質量管理體系獲得ISO9000認證。這是石化系統(tǒng)首家服務質量管理體系。該體系將服務標準量化，每項服務都有參照標準和考核標準，從而保證服務質量。

“傳統(tǒng)的服務業(yè)做得好，也是因為服務標準化、流程化，我們原來也有標準但不成體系，現(xiàn)在有了服務質量體系，可以保證公司從綜合管理部門、專業(yè)管理中心一直到基層服務架構和服務體系的標準化和流程化?！绷闶壑行狞h委書記武煒表示。

如何才能保證服務質量？

2014年以前，公司主要考核指標為約束指標和經濟指標，對綜合管理部門的考核很難落到實處。2015年，公司增加了工作目標和服務指標的考核。

上到班子成員，下到一線員工，全員所有崗位的工作質量、工作業(yè)績都將納入績效考核平臺，并作為績效工資分配、評先評優(yōu)、人事調整和加強培訓的依據(jù)。此舉激發(fā)了員工活力、釋放了潛力。

和服務質量管理體系同時誕生的還有油品質量管理體系。加強油品數(shù)質量管理則是未來努力的方向。

作為北京石油公司三大責任部門，經營部門、倉儲部門和質檢部門，既要相互配合又要相互制約，確保油品100%合格。針對未來的新業(yè)務，它們制定完善非油品、氣、電的數(shù)質量管理辦法，進一步降低油品移動全過程損耗管理，甚至合資公司經營商品的也同樣要納入數(shù)質量管理體系中。

此外，2015年，公司作為中國石化總部ERP大集中項目的第一批推廣企業(yè)，將于2015年7月1日正式上線。ERP大集中項目是一項系統(tǒng)工程，實施難度較大。為加強項目組織領導，公司成立了項目領導小組、項目管理組及模塊專業(yè)組，統(tǒng)籌安排。

按照總部統(tǒng)一部署，目前已進入現(xiàn)場實施階段。北京石油將以大集中為契機，搭建高度集中集成的經營管理平臺，不斷增強企業(yè)經營管控與標準化管理水平，為公司實現(xiàn)高質量、可持續(xù)發(fā)展提供有力保障。

打通人才成長渠道

65年的老企業(yè)，為什么能夠保持創(chuàng)新的活力？

北京石油的便利店琳瑯滿目。 攝影/胡慶明

“創(chuàng)新和人才的培養(yǎng)機制有很大關系。我們這幾年高素質人才成長非常快。從中高級人才的數(shù)量來看，呈幾何數(shù)據(jù)增長，而且都很年輕?！痹鴿龥]有掩飾自己的驕傲。

北京石油具有全日制大專以上學歷水平的職工有450余人。其中，走上助理級以上領導崗位的有56名，占大學生總數(shù)的12.47%；“80、90”后大學生員工有373人，占大學生人數(shù)的83.1%。

截至目前，公司處級干部中本科以上學歷人員比例占77.1%，40歲以下干部比例占到47.0%，60后干部比例占到85.5%。顯然，大學生員工已經成為公司中堅。公司人才年輕化的趨勢凸顯。

是什么原因造就了這一人才年輕化的趨勢？

這要從北京石油人才結構的變化說起。

北京石油初期的員工主要由三部分組成，一是復轉軍人，二是1979年從東北插隊回來的知青，三是正常招進來的普通工人。這三部分人組成了北京石油的職工群體。從2000年開始，為了提高人員素質，北京石油開始大規(guī)模招聘應屆大學生。

此后，每年約有四五十個大學生補充進北京石油的人才系統(tǒng)中。15年下來，隨著這四五百個大學生的充實，北京石油員工的文化結構和年齡結構發(fā)生了巨大的變化，現(xiàn)在提任的處長都是本科以上學歷，而且越來越年輕。

“人才年輕化不是人為設計的，而是內外因疊加形成的。首先，北京石油的經營壓力非常大，需要能干事、想干事的人兒。其次，公司的領導有一個很好的理念，人才的提拔和晉升不論資排輩，只要有能力，就有機會?！痹鴿f。

為解決人才成長的“獨木橋”、“天花板”問題，近年來北京石油通過不斷完善機制，出臺了《一般管理人員考評實施細則》和《專業(yè)技術人員管理辦法》等制度，為經營管理人員搭建了8檔21級的職業(yè)發(fā)展通道，為專業(yè)技術人員搭建了4檔11級的職業(yè)發(fā)展通道，為技能操作人員搭建了6檔10級的職業(yè)發(fā)展通道，鼓勵多方位成長成才。

這些煩瑣的數(shù)字在現(xiàn)任十里河加油站站長的呂錦葉看來卻十分親切。正是這些數(shù)字搭建起來的晉升通道讓她以三年的時間坐上了站長的位置。

呂錦葉是一位普通的勞務工，剛到加油站時做了一名加油員。由于踏實肯干，一個月后她通過了五項技能考試，競聘當上了結賬員。這一晉升極大地激發(fā)了她上進的決心。加油站所有的工作，她都一一嘗試，為事業(yè)成長攢足了經驗。功夫不負有心人。后來通過考試競聘，她進入了后備站長的行列。由于出色的表現(xiàn)，在不到一個月的時間里她成功競聘做了站長。這時距她來公司剛剛過了三年時間。

“我覺得自己一路走來很順利，自己希望能過上更好的生活努力地工作，公司也給我們鋪好了向上走的路。只要肯上進，任何人都可以實現(xiàn)自己的心愿。”呂錦葉笑著說。

呂錦葉兩次晉升都只有一個月的時間。正是這種職業(yè)發(fā)展通道，讓有才能的人可以沖破時間、身份的局限，走上勝任的崗位。

對此，北京石油工齡最長的老員工史延為感慨頗深：“北京石油是一個很開放、公正的平臺，只要肯努力就會有所成。我就是一個絕對的草根，從一個小電工干到目前的位置。”

公平的晉升環(huán)境給公司的發(fā)展注入了新的活力，創(chuàng)造了實際的效益。

公司商業(yè)客戶中心的大學生客戶經理比例達到40%。他們兼具傳統(tǒng)銷售經驗和現(xiàn)代營銷知識，創(chuàng)新了橇裝站模式、集團合作模式、管理輸出模式等營銷模式，使得銷售實現(xiàn)了坐商到行商的轉變，并由送貨上門發(fā)展到到家服務，油品直銷量從2006年月均8萬噸到現(xiàn)在的15萬噸左右。

像愛家一樣愛公司

嘀嘀嘀……

晚上十一點半，呂錦葉的手機突然響了。職業(yè)的敏感讓她猜想到電話應該跟加油站有關系。

“站長，我不想干了，我已經訂好了明天回家的車票?！辈怀鏊?，電話是加油員杜斌斌打來的：他要辭職。當呂錦葉追問原因時，杜斌斌只說家里有事，不肯多言。呂錦葉感覺事情沒有那么簡單，勸杜斌斌不要沖動，有事第二天面談。

呂錦葉第二天一早就來到加油站等著杜斌斌。經過一番長談，杜斌斌打消了辭職的念頭。

此后呂錦葉經常找杜斌斌談話，并以自己的例子鼓勵他努力工作。杜斌斌也發(fā)生了明顯的變化，工作變積極了，經常主動跟顧客交流，只要有精力站里的活兒都會去做。2014年，在銷售公司舉行的民兵訓練項目中，他被評選為“優(yōu)秀士兵”，個人的銷售業(yè)績連續(xù)幾個月在站里位列第一。

“剛來站里我很不適應，感覺自己孤身一人在這兒特別孤單，當時就一心想走。本來以為跟站長說一聲就行了，反正公司又不怕招不到人。沒想到站長把我叫去給我講了好多道理。這是我之前從沒遇到過的?！倍疟蟊笳f起當時的情景很動情。

“加油站就是個小家庭，我就是家長。我總覺得對每個孩子都負有責任。我也特別享受他們有什么事都找我說說，能解決的就解決，暫時不能解決的就一起想辦法?！眳五\葉笑著說。

2014年8月中國石化銷售公司提出“家文化”建設，實際上在此之前“把員工當家人”的觀念就已深入北京石油的企業(yè)文化中。北京石油成立了以一把手為核心的“家文化”建設領導小組，公司總經理和黨委書記親自掛帥，分管副總各司其責，各部門負責人紛紛參與其中。

在北京這么一個寸土寸金的地方，有一部分加油站沒有食堂和宿舍，員工的吃住成了大難題。為解決員工的吃住問題，北京石油開展了“五小工程”建設，在城區(qū)加油站集中的工家莊地區(qū)修建了新的員工食堂，配備了專業(yè)廚具和設備，聘請了專業(yè)廚師合理設計每天膳食，規(guī)劃送餐路線，用移動餐車解決了日壇、東大橋、平安里等6個網(wǎng)點100余名一線員工的午餐和晚餐。其他加油站也都通過就近合伙和與周圍單位合作的方式解決了員工的吃飯問題。對于沒有宿舍的加油站，公司通過外租62套民房，為城區(qū)450余名一線員工找到了住處。

解決了基本的吃住問題后，公司為員工建了健身房、閱讀室等活動場所。為緩解員工的想家情緒，加油站還裝上了電腦，讓員工可以與家人視頻聊天。

像杜斌斌一樣最終留在加油站的不在少數(shù)。2014年，北京石油員工流失率同比降低6.89%，員工滿意度不斷提高；在銷售公司組織的年度客戶滿意度調查評比和“加油站綜合服務提升年”評比中均名列第一，經營業(yè)績穩(wěn)步提升。

“北京石油以‘家文化’理念匯聚人心，引導員工關注企業(yè)經營管理，集中精力干好本職，充分激發(fā)了員工創(chuàng)造、創(chuàng)新和創(chuàng)優(yōu)的熱情，為公司發(fā)展奠定了堅實的群眾基礎?！倍麻L、黨委書記劉雄華說。

責任編輯：侯瑞寧

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