賈貴娟

【摘 要】 以某航標處40周歲以下的青年職工為研究對象，分析航標處在青年人才培養(yǎng)方面存在的問題：重使用，輕培養(yǎng)；重資歷，輕能力；重工作，輕待遇；重選拔，輕管理。針對存在的問題，提出航標處青年人才培養(yǎng)的模式：導師帶教制培養(yǎng)，項目課題制培養(yǎng)，掛職輪崗制培養(yǎng)，競爭分化制培養(yǎng)。培養(yǎng)優(yōu)秀的青年管理人才、專業(yè)技術(shù)人才及工勤技能人才，充分發(fā)揮個人才干，促進航標事業(yè)又好又快發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】 航標處；青年人才；培養(yǎng)模式；掛職輪崗

由于體制原因，某航標處正式職工平均年齡已達48.6歲，在5～10年內(nèi)將有134名職工面臨退休，目前亟需一批專業(yè)精、業(yè)務(wù)熟、會管理的管理人才和專業(yè)技術(shù)人才補充隊伍，同時高、精、尖的工勤技能人員也相當缺乏，職工的素質(zhì)遠遠不能滿足航標處發(fā)展的需要。

在航標處的青年職工中，有一些是地方航標機構(gòu)劃轉(zhuǎn)的職工和部隊退伍軍人，但從2002年開始，青年職工是通過國家公務(wù)員考試招錄和交通運輸部事業(yè)單位考試錄用的。海事航標職能的分離及航保中心事業(yè)單位身份的確立，使青年職工的思想產(chǎn)生波動，加之目前收入減少，對青年隊伍的穩(wěn)定性造成了沖擊。如何穩(wěn)定青年職工隊伍，加快青年人才培養(yǎng)，努力造就一批航標處發(fā)展所需要的人才隊伍，尤其是中青年人才隊伍，是航標處發(fā)展的當務(wù)之急和重中之重。

1 某航標處青年人才基本情況

1.1 青年人才的界定

（1）青年管理人才：從事黨政、業(yè)務(wù)管理工作，年齡在40周歲（含40周歲）以下；具有本科及以上學歷、5年以上工作經(jīng)驗、副科級及以上級別；具有扎實的專業(yè)知識、創(chuàng)新和實踐能力、培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿Φ穆毠ぁ?/p>

（2）青年專技人才：從事航標業(yè)務(wù)工作，年齡在40周歲（含40周歲）以下；具有大專及以上學歷、中級職稱或中級職業(yè)資格證書；獲得青年崗位能手或年度考核優(yōu)秀的職工。

（3）青年技能人才：從事技能操作工作，年齡在40周歲（含40周歲）以下；具有高級工職業(yè)資格證書及技師證書或被評為技術(shù)比武能手、工作業(yè)績突出的職工。

由于航標處40周歲及以下的職工共計29人，因此，本文研究對象為40周歲及以下的全體職工。

1.2 青年人才現(xiàn)狀

某航標處40周歲及以下職工人數(shù)占全體職工人數(shù)的11%，其中，研究生學歷4人，大學本科學歷18人，大專學歷5人，初中學歷2人。青年人才整體學歷較高。航標處青年人才中，副處級1人，正科級2人，副科級1人；在專業(yè)技術(shù)人才中，副科中級4人，中級6人，助理4人；在工勤隊伍中，中級工6人，見習期4人。

近年來，隨著地理信息系統(tǒng)、船舶自動識別系統(tǒng)、無線網(wǎng)絡(luò)通信、計算機等信息技術(shù)的發(fā)展和普及使用，某航標處對人才隊伍的知識技能要求也在逐步提高，青年職工目前正逐步成長為航標處的中堅力量，無論是在管理領(lǐng)域還是專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域，都發(fā)揮著重要的作用。但是，由于某航標處存在年齡斷層問題，造成青年人才的梯度不合理，大量青年職工面臨職務(wù)晉升的壓力，彼此之間存在直接競爭。合理分化青年人才隊伍，形成競爭有序、晉升有路的良好局面，是以人為本、和諧發(fā)展的關(guān)鍵和根本。

2 航標處青年人才培養(yǎng)存在的問題

2.1 重使用，輕培養(yǎng)

由于某航標處職工整體年齡偏大，部分年屆退休的職工工作積極性不高，加之一些巡檢養(yǎng)護工作不適合大齡職工參與，導致職工人手極為缺乏。新進職工及剛剛成長起來的青年職工很快被定崗，不僅使青年人才缺乏對單位的全面認識和深刻理解，而且缺乏完整的、系統(tǒng)的職業(yè)規(guī)劃以及工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性?！爸厥褂谩⑤p培養(yǎng)”的人才觀念導致職工在進入航標處時門檻高、競爭大，而在進入后卻發(fā)現(xiàn)無法實現(xiàn)自身價值，缺乏歸屬感，以致發(fā)生青年人才流失，嚴重影響航標處的發(fā)展，長期發(fā)展的持續(xù)力不足。

2.2 重資歷，輕能力

在計劃經(jīng)濟體制下形成的“重資歷、輕能力”的意識依舊根深蒂固，航標處尚未形成優(yōu)秀人才脫穎而出的機制和環(huán)境。職工的晉升提拔與其資歷關(guān)系很大，其收入待遇與職務(wù)職稱關(guān)系密切，同樣崗位不同的專業(yè)技術(shù)職務(wù)之間的收入也存在很大差別。雖然對于職工來說，通過加強自身學習，提高職務(wù)等級是件好事，但是如果過多的強調(diào)資歷，則易使職工放棄業(yè)務(wù)提升。青年職工剛需壓力大，提高收入的途徑不是評職稱就是走仕途，因此，沒有健全的人才選拔機制，就會導致素質(zhì)高、能力強的人才頻繁跳槽外流，而素質(zhì)較低、能力較弱的人在沒人要、不愿流動的情況下，成為單位的負擔。這種培養(yǎng)模式阻礙人才脫穎而出，造成人力資源的極大浪費，也打亂了單位的管理秩序，不利于單位的和諧發(fā)展。

2.3 重工作，輕待遇

目前，某航標處嚴格按照交通運輸部事業(yè)單位管理要求執(zhí)行工資待遇制度，職工的收入與其行政職務(wù)、專業(yè)技術(shù)職務(wù)掛鉤，而與日常的業(yè)務(wù)量、工作貢獻和重要程度關(guān)系不大。航標處的各個工作崗位性質(zhì)不同，工作量程度不均衡，調(diào)節(jié)性不強的工資制度、“干好干壞一個樣”的窘境，嚴重阻礙了職工工作的積極性，也易造成職工思想的不穩(wěn)定性。青年職工邊工作邊備考公務(wù)員的情況屢屢出現(xiàn)，若不改變這種狀況，將會造成人才日益流失；而內(nèi)部不公平的待遇，“大鍋飯”的分配制度，都會抑制年輕職工的工作積極性，長此以往，也會使青年人才產(chǎn)生厭倦心理，不是無心工作，就是傾盡全力走仕途或評職稱。

2.4 重選拔，輕管理

競爭選拔干部是航標處加快培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀年輕干部工作的重要舉措，是加快干部選拔任用制度、人事制度改革步伐的需要；但是，在實際工作中，科級后備干部培養(yǎng)選拔管理僅是建立科級后備干部名冊，或者選拔若干個年輕干部，將選拔青年人才看作是階段性、突擊性的任務(wù)。對未選拔上的職工不作反饋總結(jié)，任由其自行消化；對選拔上的干部也僅是以文件落實文件，隨后將其放入領(lǐng)導干部后備人才庫，未很好地結(jié)合其未來的發(fā)展路徑、職業(yè)道路和個人職業(yè)興趣等，缺乏行之有效的人才管理和職業(yè)培養(yǎng)。

3 航標處青年人才的培養(yǎng)模式

3.1 導師帶教制培養(yǎng)

“導師帶教制”是指在航標處中富有經(jīng)驗、有良好業(yè)務(wù)和管理技能的管理者或技術(shù)專家，與新職工或經(jīng)驗不足但有發(fā)展?jié)摿Φ穆毠そ⒅С中躁P(guān)系。通過高層次、優(yōu)秀的管理者和業(yè)務(wù)專家、高級技師一帶一、一帶多或多帶一的形式，培養(yǎng)一批專業(yè)基礎(chǔ)知識和學術(shù)技術(shù)水平較高、發(fā)展?jié)摿^大的青年專業(yè)技術(shù)人才，使他們的綜合素質(zhì)提高到較高水平。[1]

導師帶教制需要一個高素質(zhì)的導師庫。航標處應(yīng)建立導師選拔機制，培養(yǎng)懂管理、精技術(shù)、有帶教意愿的老職工，在提高自身的同時，也帶動受教職工共同進步；專項補貼導師帶教工作，考核帶教成果，激勵導師學生一起進步。通過帶教，有效地傳遞并保留老職工的經(jīng)驗技能，做好老職工退休、新職工上任的銜接工作和繼任計劃。

3.2 項目課題制培養(yǎng)

航標處由于行業(yè)的特殊性，對其工種技能有著特殊的要求，因此，在行業(yè)領(lǐng)域中通常擁有很多科研項目和學術(shù)課題，這也成為培養(yǎng)青年人才很好的契機和機遇。例如，航標材料的研究、AIS導航助航設(shè)施研究以及航標文化、航標人才發(fā)展等都可作為課題，鼓勵青年職工積極參與，委派單位學術(shù)帶頭人作為課題組長，充分發(fā)揮青年人才的主觀能動性，通過不斷創(chuàng)新、不斷實踐，真正為航標的科技發(fā)展作出貢獻；同時也通過發(fā)表有價值的學術(shù)論文，取得行業(yè)發(fā)展資歷和話語權(quán)，逐步成長為行業(yè)的領(lǐng)頭人。[2]航標處可在合法范圍內(nèi)成立挑戰(zhàn)性項目小組課題成果獎勵基金，每年向基金中注入一定的資金，當課題成果被采納，并獲得較好的實際應(yīng)用效果時，則為提出課題成果的小組成員頒發(fā)一定數(shù)目的獎勵基金予以鼓勵。

項目課題制培養(yǎng)的好處在于，可以使青年職工擺脫崗位限制，充分發(fā)揮主觀能動性，同時可以加強職工之間的交流和配合，提高工作效率。項目課題制具有階段性強、成效快等優(yōu)勢，可以作為評價職工的有效依據(jù)，也可以作為職工晉升考核的重要參考條件。

3.3 掛職輪崗制培養(yǎng)

掛職輪崗制主要目的是為了使青年人才全面適應(yīng)單位的發(fā)展業(yè)務(wù)，全方位培養(yǎng)青年人才的管理技能和業(yè)務(wù)技術(shù)。掛職制主要是通過科級后備干部方式，為航標處的科長、站長選拔具有一定理論水平、管理能力和良好的職業(yè)發(fā)展意向的青年職工，通過代理站長、代理科長、代理書記等方式，使青年人才在一定階段、一定范圍內(nèi)尤其是在日常事務(wù)性工作中能全面行使代理權(quán)限，充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)新性，鼓勵青年人才提想法，干實事，扎根基層，多出成果。在征求本人意愿的基礎(chǔ)上，按程序、有計劃地選派青年人才進行縱橫向互動性掛職，使其開拓視野，豐富閱歷，積累經(jīng)驗，成為基層工作的“多面手”。

輪崗制是為其他未能進入科級后備干部范圍的青年職工提供工作挑戰(zhàn)性和多樣性的一種方式。通過輪崗交流，促進青年職工掌握多種技能，適應(yīng)多種崗位，全面鍛煉能力。輪崗交流應(yīng)以單位的統(tǒng)籌安排和科學規(guī)劃為前提，不可盲目輪崗，同時應(yīng)有配套的考核和評價機制，使具有真正領(lǐng)導能力和“多面手”技能的職工脫穎而出，為航標處的發(fā)展做好充足的人才儲備。

3.4 競爭分化制培養(yǎng)

由于航標處青年職工年齡相近，面臨的上升競爭壓力巨大，因此，航標處應(yīng)對預(yù)期的科級、處級干部和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的聘任職位均有充分的估計和考量，盡量為職工爭取更多的發(fā)展機會。同時，為緩解競爭壓力，使職工有序競爭、良好發(fā)展，可提前建立發(fā)展通道，通過分析職工的能力特長，合理區(qū)分行政和專業(yè)技術(shù)兩種發(fā)展方向的職工[3]，避免職工盲目競爭，荒廢主業(yè)。

4 結(jié) 語

目前，航標處青年人才缺乏的弊端日益凸顯，青年人才的缺失斷層成為航標處可持續(xù)發(fā)展的瓶頸。應(yīng)對青年人才短缺的危機，分析青年人才培養(yǎng)方面存在的問題并提出適合航標處實際情況的青年人才培養(yǎng)模式，已經(jīng)成為東海航海保障中心人力資源規(guī)劃的重要議程。航標處結(jié)合自身實際情況，提出導師帶教制、項目課題制、掛職輪崗制、競爭分化制等青年人才培養(yǎng)模式，使青年人才成長為挑大梁扛重任、懂管理會技術(shù)的新型人才，為促進航標事業(yè)又好又快發(fā)展、服務(wù)當?shù)亟?jīng)濟社會發(fā)展作出貢獻。

參考文獻：

[1] 夏春風.加快青年人才培養(yǎng)的探索實踐[J].金山企業(yè)管理，2012（3）：26-29.

[2] 周學邦.企業(yè)青年人才培養(yǎng)現(xiàn)狀分析與思考[J].中國青年研究，2010（6）：111-113.

[3] 王蕊.著力推進青年人才發(fā)展[J].中共山西省委黨校學報，2011（1）：65-67.