李東，劉彪，欒世棟

(北京大學(xué) 光華管理學(xué)院，北京 100871)

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IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新過程中CIO的關(guān)鍵活動(dòng)①

李東，劉彪，欒世棟

(北京大學(xué) 光華管理學(xué)院，北京 100871)

通過案例研究，將IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新過程歸納為機(jī)會(huì)識(shí)別、方案設(shè)計(jì)、形成共識(shí)、技術(shù)實(shí)現(xiàn)和制度化5個(gè)階段，并提煉出CIO在每個(gè)階段的關(guān)鍵活動(dòng)。指出: CIO應(yīng)在不同階段扮演好不同的角色，通過與業(yè)務(wù)部門協(xié)作來有效完成這些關(guān)鍵活動(dòng)，最終取得創(chuàng)新成功。

IT使能；業(yè)務(wù)創(chuàng)新；CIO；案例研究

隨著新興信息技術(shù)(如大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián))的興起，以及信息技術(shù)(information technology，IT)與業(yè)務(wù)的深度融合，IT在業(yè)務(wù)創(chuàng)新中發(fā)揮的作用越來越重要[1]。在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展由主要依靠物質(zhì)資源投入逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐詣?chuàng)新驅(qū)動(dòng)為主的環(huán)境下，信息技術(shù)創(chuàng)新受到企業(yè)高管人員的重視。2013年針對(duì)中國首席信息官(chief information officer，CIO)的調(diào)查發(fā)現(xiàn): 80.5%的企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了IT推動(dòng)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新項(xiàng)目，92.7%的CIO已將想法落實(shí)為行動(dòng)[2]。有研究指出: IT可以通過多種方式影響業(yè)務(wù)創(chuàng)新，如提供開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)的工具、根本性地改變業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)、成為新產(chǎn)品或新服務(wù)的一部分等[3]；IT在企業(yè)中的角色正從支撐業(yè)務(wù)的工具逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿?dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新、創(chuàng)造戰(zhàn)略價(jià)值的有效工具[4]。如何利用IT來進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，是企業(yè)CIO必須關(guān)注的重要事項(xiàng)。

在利用IT推進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的過程中，CIO遇到的困難和挑戰(zhàn)是多方面的。有研究指出: IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新的失敗率較高[3]。實(shí)踐界對(duì)CIO在創(chuàng)新中的關(guān)鍵作用仍有一定質(zhì)疑[5]。這是因?yàn)? IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新與以往的管理創(chuàng)新有所不同，它是一種通常伴隨著新技術(shù)引入的互補(bǔ)性組織創(chuàng)新，涉及組織變革的各方面因素，如新的認(rèn)知形態(tài)、思維方式、工作流程、業(yè)務(wù)流程或組織結(jié)構(gòu)等[6]。雖然CIO在這一類創(chuàng)新中通常擔(dān)任著重要角色，但是由于所掌握的資源、權(quán)力地位以及知識(shí)結(jié)構(gòu)具有一定局限性，CIO通常并不能獨(dú)立地主持實(shí)現(xiàn)上述互補(bǔ)性的組織創(chuàng)新，而需要得到組織其他方面的協(xié)作和支持[7-8]。實(shí)際上，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新的推進(jìn)過程中，CIO很可能遇到來自IT部門以外的多重阻力，如業(yè)務(wù)部門難以形成對(duì)創(chuàng)新的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、新技術(shù)難以獲得高管的支持等。因此，CIO需要與高層和業(yè)務(wù)部門協(xié)作，引導(dǎo)組織跳過創(chuàng)新過程中的陷阱，推動(dòng)IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新成功。

以往的IT創(chuàng)新研究對(duì)“組織是否、何時(shí)以及如何利用IT進(jìn)行創(chuàng)新”問題進(jìn)行了大量探索[9-10]，但是對(duì)于CIO如何在業(yè)務(wù)創(chuàng)新過程中發(fā)揮作用缺乏理論分析。一些研究將IT在創(chuàng)新中的作用簡單定義為“組織內(nèi)新技術(shù)的應(yīng)用”，聚焦于新系統(tǒng)的采納和實(shí)施過程，往往將某個(gè)新系統(tǒng)的成功投入和使用作為創(chuàng)新成功的標(biāo)志，缺乏通過IT推動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新全過程的相關(guān)理論成果，研究CIO應(yīng)采取什么策略處理新舊業(yè)務(wù)更替中出現(xiàn)問題的研究更少。

為了彌補(bǔ)以上不足，本文將IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新過程視為創(chuàng)新主體利用IT對(duì)原有的制度體系進(jìn)行變革并形成新的制度體系的過程，通過案例研究歸納此期間某些規(guī)律性的做法和關(guān)鍵活動(dòng)。具體而言，本文的研究問題是: CIO如何利用IT帶來的機(jī)會(huì)在業(yè)務(wù)創(chuàng)新中成功開展一些關(guān)鍵活動(dòng)，從而與企業(yè)的高層和業(yè)務(wù)部門形成合力，推動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的成功。本文通過對(duì)三個(gè)成功的中國企業(yè)進(jìn)行案例研究提出一個(gè)概念框架，該框架有助于說明在實(shí)現(xiàn)IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新時(shí)CIO應(yīng)采取的行為策略以及該類創(chuàng)新的一般規(guī)律。

1 文獻(xiàn)回顧和理論背景

“IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新”是在以往“IT創(chuàng)新”概念的基礎(chǔ)上進(jìn)一步受到關(guān)注的一個(gè)新概念[3-4，11-12]。Swanson將IT創(chuàng)新分為IT基礎(chǔ)創(chuàng)新、IT流程創(chuàng)新和IT服務(wù)創(chuàng)新三類，這三類創(chuàng)新對(duì)業(yè)務(wù)的影響是不一樣的[13]。IT服務(wù)創(chuàng)新類的概念包括IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新[3-4，12]、IT創(chuàng)新性使用[14-15]、組織利用IT進(jìn)行創(chuàng)新[10]和網(wǎng)絡(luò)推動(dòng)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新[11]。其中，Saldanha和Krishnan[4]將IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新定義為“企業(yè)通過IT應(yīng)用開發(fā)新的產(chǎn)品、流程或服務(wù)”，并認(rèn)為該定義與Swanson[13]的信息系統(tǒng)創(chuàng)新“三核模型”所定義的“第三類IS創(chuàng)新”是一致的。

從IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新定義和企業(yè)實(shí)踐可以發(fā)現(xiàn): 一項(xiàng)IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新的成功往往來源于應(yīng)用信息技術(shù)改變了企業(yè)原有的管理流程、產(chǎn)品或服務(wù)，而非引入一套新的信息系統(tǒng)[16]。另外，在從創(chuàng)新想法的提出到實(shí)現(xiàn)的全過程中，CIO面臨從技術(shù)問題到管理細(xì)節(jié)多方面的挑戰(zhàn)，特別是與企業(yè)高層及各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的合作。例如，CIO不僅要保證信息化解決方案的采納和實(shí)施，而且要使這種創(chuàng)新產(chǎn)生價(jià)值，才能得到企業(yè)的首肯[17]。

1.1 CIO與IT創(chuàng)新研究回顧

作為組織中最高級(jí)別的IT領(lǐng)導(dǎo)者，CIO對(duì)IT使能的創(chuàng)新負(fù)有重要責(zé)任[18]，但是關(guān)注CIO在IT創(chuàng)新中作用的現(xiàn)有研究成果并不多。本文對(duì)以往的相關(guān)研究進(jìn)行了總結(jié)，如表1所示?？梢园l(fā)現(xiàn): 已往研究主要從CIO的領(lǐng)導(dǎo)力、個(gè)人特征、行為策略等方面研究CIO在IT創(chuàng)新中的作用以及CIO如何促進(jìn)IT創(chuàng)新的成功，但是關(guān)于CIO如何與高層和業(yè)務(wù)部門形成協(xié)作以推動(dòng)創(chuàng)新成功的研究卻很少。例如，Saldanha和Krishnan[4]發(fā)現(xiàn)，CIO參與新產(chǎn)品開發(fā)的程度越高，企業(yè)越可能尋求IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。Enns和McDonagh[18]通過案例研究發(fā)現(xiàn)，CIO選擇合適的業(yè)務(wù)伙伴、通過第三方影響業(yè)務(wù)高管能夠影響業(yè)務(wù)高管支持基于IT的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。CIO通過與同級(jí)管理者建立關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、支持下屬、提出并宣傳創(chuàng)新愿景等行動(dòng)促進(jìn)良好創(chuàng)新氛圍的建立。但是，在這些研究中，CIO行動(dòng)的目的是促進(jìn)組織認(rèn)可和使用新信息系統(tǒng)，而不是實(shí)現(xiàn)IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

表1 CIO與IT創(chuàng)新研究回顧

續(xù)表

1.2 IT創(chuàng)新過程研究回顧

在IT創(chuàng)新領(lǐng)域，已有研究提出了多種IT創(chuàng)新過程模型，這些模型關(guān)注的IT創(chuàng)新對(duì)象各不相同，對(duì)創(chuàng)新階段的關(guān)注點(diǎn)也有所不同。以Fichman[21]的六階段模型為例，該模型描述了創(chuàng)新過程中的一些重要活動(dòng): 在認(rèn)知階段，關(guān)鍵決策者意識(shí)到創(chuàng)新；在發(fā)生興趣階段，組織同意學(xué)習(xí)更多關(guān)于該項(xiàng)創(chuàng)新的知識(shí)；在評(píng)估和試驗(yàn)階段，組織獲得創(chuàng)新成果并開始對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行評(píng)估和試驗(yàn)；在認(rèn)同階段，組織致力于在一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目中使用該項(xiàng)創(chuàng)新的具體產(chǎn)品；在局部部署階段，組織為創(chuàng)新使用構(gòu)建流程；在全局部署階段，組織大量使用創(chuàng)新。此外，有些模型聚焦于實(shí)施階段，有些模型還涉及實(shí)施程度；有些模型重點(diǎn)討論了組織行為，有些模型還考慮了感知和思考階段。盡管存在以上差異，但是這些模型也有共同之處——都討論了新信息技術(shù)的采納、實(shí)施和部署階段組織的關(guān)鍵活動(dòng)。

1.3 制度創(chuàng)業(yè)理論

制度創(chuàng)業(yè)是指“行動(dòng)主體為能從某種特定的制度安排中獲利并動(dòng)員資源來創(chuàng)造新制度或改變既有制度而從事的活動(dòng)”[22]。所謂制度是指共享的知識(shí)和信仰系統(tǒng)，表現(xiàn)為將什么定義為采取合適行動(dòng)的前提假設(shè)[23]。制度定義了行動(dòng)的規(guī)范，符合制度規(guī)則的行動(dòng)被認(rèn)為是合適的，而違背制度規(guī)則的行動(dòng)會(huì)導(dǎo)致處罰。IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新通過引入新的信息技術(shù)改變?cè)械臉I(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品或服務(wù)體系。在新的流程、產(chǎn)品或服務(wù)體系下，規(guī)范的角色和活動(dòng)可能會(huì)與原有的制度安排相沖突。因此，創(chuàng)新主體需要設(shè)計(jì)、建立、傳播和鞏固新的制度[23]。制度創(chuàng)業(yè)過程研究旨在回答制度創(chuàng)業(yè)者如何通過影響利益相關(guān)者來為其倡導(dǎo)的新制度安排爭取合法性，從而使新制度能夠成功地替換舊制度[24]。Greenwood等[25]將成熟場域的制度創(chuàng)業(yè)過程分為突然震蕩、去制度化、前制度化、理論化、擴(kuò)散化和加強(qiáng)制度化等6個(gè)階段，每個(gè)階段都包括一些關(guān)鍵活動(dòng)。

雖然這些模型和理論從不同角度描述了組織從接觸一項(xiàng)新的信息技術(shù)到最終應(yīng)用的過程，但是對(duì)于IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新來說，這些模型的應(yīng)用仍然存在不少問題:

第一，IT創(chuàng)新過程的理論描述的都是IT系統(tǒng)的引入、實(shí)施和吸收，其前提是信息系統(tǒng)嵌入了新的業(yè)務(wù)邏輯，并可以解決企業(yè)的業(yè)務(wù)問題。然而，實(shí)際情況并非如此，企業(yè)的業(yè)務(wù)問題往往是CIO在系統(tǒng)引進(jìn)過程中的最大障礙。

第二，盡管部分IT創(chuàng)新過程的研究考慮了如何將新系統(tǒng)中嵌入的新知識(shí)、新的管理實(shí)踐與已有知識(shí)和管理體系相結(jié)合，但是沒有研究CIO采取什么行動(dòng)處理新舊業(yè)務(wù)更替中出現(xiàn)的問題以及CIO如何將新的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和認(rèn)知形態(tài)與原有管理體系相融合。

第三，一般來說，由于IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新是一個(gè)以信息技術(shù)為主要手段的組織創(chuàng)新過程，需要充分發(fā)揮CIO的作用，并得到高層管理者以及業(yè)務(wù)合作伙伴的緊密配合。在IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新過程中，創(chuàng)新主體并不一定是CIO個(gè)人，往往是由CIO和業(yè)務(wù)部門的高管組成的團(tuán)隊(duì)。制度創(chuàng)業(yè)理論和IT創(chuàng)新過程模型都沒有討論這樣的創(chuàng)新主體，而是從組織整體的角度出發(fā)或從項(xiàng)目管理者的角度來描述的，因此很難在描述這一類創(chuàng)新中得到應(yīng)用。

2 研究方法

本文采用案例研究方法，主要基于以下兩方面的考慮: 第一，本文關(guān)注的核心問題是企業(yè)CIO如何在IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新中發(fā)揮作用，是一個(gè)“怎么樣”的問題，而案例研究適合于回答“怎么樣”和“為什么”的問題[26]；第二，IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新的相關(guān)研究較少，其過程模型研究仍處于探索階段。

本文選取案例的標(biāo)準(zhǔn)主要有: 第一，目標(biāo)企業(yè)在近3年有成功利用IT進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的項(xiàng)目；第二，這些企業(yè)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新取得了較好成效，這些企業(yè)在行業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先性；第三，企業(yè)的CIO在CIO群體中有較好聲譽(yù)，并愿意介紹創(chuàng)新項(xiàng)目的實(shí)際發(fā)展詳細(xì)過程。結(jié)合這三條標(biāo)準(zhǔn)，筆者對(duì)中國企業(yè)進(jìn)行了廣泛檢索，并選擇了3個(gè)目標(biāo)企業(yè)。表2歸納了這3個(gè)目標(biāo)企業(yè)的創(chuàng)新項(xiàng)目概要。

表2 案例中企業(yè)的創(chuàng)新項(xiàng)目概要

續(xù)表

2.1 案例背景介紹

W公司的業(yè)務(wù)是以商業(yè)地產(chǎn)為中心的多元業(yè)務(wù)形態(tài)。W公司通過創(chuàng)新提升和優(yōu)化其經(jīng)營管控水平，取得了跨領(lǐng)域、大規(guī)模的快速發(fā)展，連續(xù)5年企業(yè)資產(chǎn)和銷售收入環(huán)比增長超過30%，2013年企業(yè)資產(chǎn)超過1 000億元。在W公司的發(fā)展過程中，信息技術(shù)部門持續(xù)進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，自主研發(fā)了多種應(yīng)用軟件。其中，典型應(yīng)用是“綜合體計(jì)劃模塊化管理系統(tǒng)”。該系統(tǒng)通過對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)節(jié)點(diǎn)的進(jìn)度實(shí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)了按計(jì)劃統(tǒng)一管理項(xiàng)目時(shí)間，并形成了業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中各部門的高度協(xié)同。W公司已連續(xù)多年被國家工業(yè)和信息化部評(píng)為全國信息化百強(qiáng)企業(yè)，2013年被美國CIO雜志評(píng)為全球信息百強(qiáng)企業(yè)，是中國首家得此獎(jiǎng)項(xiàng)的民營企業(yè)。

L公司自2008年起改變了以往的產(chǎn)品銷售管理模式，自行設(shè)計(jì)了一種新的深度分銷模式，對(duì)營銷費(fèi)用管理、營銷計(jì)劃與預(yù)測管理、訂單管理、經(jīng)銷商管理、決策分析支持和控制支持等業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了有效改造。在L公司變革銷售模式的過程中，信息系統(tǒng)發(fā)揮了關(guān)鍵性作用。新模式的采用大大提高了L公司對(duì)經(jīng)銷商和員工的績效管理水平，有效促進(jìn)了公司的銷業(yè)務(wù)的發(fā)展。區(qū)域經(jīng)銷商的毛利率由實(shí)施前的2%～5%上升到10%以上，L公司在本省的市場份額提高了20%。L公司榮獲“2012年國家級(jí)信息化和工業(yè)化深度融合示范企業(yè)”“2012年全國輕工業(yè)信息化與工業(yè)化深度融合示范企業(yè)”等稱號(hào)。

N公司是國內(nèi)三大航空公司之一，擁有亞洲最大的機(jī)隊(duì)。N公司的信息中心對(duì)旅客旅行過程中的行為進(jìn)行剖析，分解出多個(gè)關(guān)鍵步驟，并利用微信等新技術(shù)對(duì)每個(gè)步驟進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，打造了一個(gè)圍繞旅客旅行過程的“全行為鏈”服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。N公司在國內(nèi)首先實(shí)現(xiàn)了微信值機(jī)，這項(xiàng)創(chuàng)新為公司帶來了可觀的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。每年N公司的旅客數(shù)量不斷增長——從2000年的不到2 000萬人增長到2013年的8 600萬人。在2008年IATA(國際航空運(yùn)輸協(xié)會(huì))會(huì)議上，N公司的信息化建設(shè)項(xiàng)目被評(píng)為全球航空公司“十佳”之一。

2.2 數(shù)據(jù)收集和分析方法

本文采用以現(xiàn)場訪談為主，以二手資料為輔的數(shù)據(jù)收集方法。遵循證據(jù)三角形原則，利用多種渠道收集數(shù)據(jù)，通過多種證據(jù)相互印證、形成證據(jù)鏈來說明研究問題[26-27]。

研究之初，首先建立案例研究草案，并以此為大綱收集相關(guān)材料。二手資料主要包括內(nèi)部出版物、公開出版物和關(guān)于該企業(yè)的已有文獻(xiàn)。在訪談前，對(duì)各企業(yè)CIO以及與之相關(guān)的業(yè)務(wù)部門的情況進(jìn)行了解。然后，在已有相關(guān)研究的基礎(chǔ)上，制定結(jié)構(gòu)化和開放式的訪談提綱，主要包括3個(gè)企業(yè)利用IT進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的過程以及CIO和其他高管所起的作用、采取的關(guān)鍵活動(dòng)等。為了保證數(shù)據(jù)的客觀性，針對(duì)每個(gè)企業(yè)都訪談了若干名不同級(jí)別的員工，包括CIO本人、IT部門的技術(shù)骨干和參與項(xiàng)目的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人等，每次訪談持續(xù)時(shí)間為0.5～2小時(shí)。最后，將收集到的各種數(shù)據(jù)資料(如訪談?dòng)涗?、二手?jǐn)?shù)據(jù)、圖表材料等)進(jìn)行分析和描述，共得到約10萬字的訪談資料、約8萬字的二手資料。

2.3 研究效度和信度

提高構(gòu)念效度，即對(duì)所要研究的概念形成一套正確的、可操作性的測量量表，是案例研究中的一個(gè)難點(diǎn)。提高案例研究的構(gòu)念效度的方法有采用多證據(jù)源、建立證據(jù)鏈以及請(qǐng)關(guān)鍵被訪者評(píng)價(jià)初步案例分析報(bào)告等[27]。

外部效度旨在確定某一案例研究的成果是否具有可歸納性，即是否可以歸納為理論并推廣到其他案例研究中。本文選取了三個(gè)案例進(jìn)行對(duì)比研究，在一定程度上增大了外部效度。為了提高研究的信度，筆者盡可能地詳細(xì)記錄案例研究的步驟，以使后來者可以盡可能地復(fù)制前人的研究。在進(jìn)行訪談之前，對(duì)所收集的文獻(xiàn)進(jìn)行多次討論，在此基礎(chǔ)上制定詳細(xì)的研究草案。本次案例研究的全過程都有完整的訪談錄音及原始記錄，將錄音整理為文字后再經(jīng)過分類歸納和概念提取，最終形成理論要點(diǎn)。

3 研究發(fā)現(xiàn)與討論

3.1 IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新過程

通過對(duì)案例數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和歸納，筆者總結(jié)了3個(gè)案例企業(yè)的CIO所關(guān)注的創(chuàng)新期間的重要活動(dòng)和關(guān)鍵點(diǎn)，并歸納為5個(gè)階段——包括10個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)。

(1) 機(jī)會(huì)識(shí)別

3個(gè)案例企業(yè)中的CIO都有豐富的外界交流活動(dòng)經(jīng)歷，并在CIO圈內(nèi)具有較高聲譽(yù)。這些CIO都強(qiáng)調(diào)CIO出于工作的需要必須不斷學(xué)習(xí)和了解各種新技術(shù)知識(shí)，關(guān)注企業(yè)外部有關(guān)IT的發(fā)展?fàn)顩r。常見的活動(dòng)包括參加協(xié)會(huì)活動(dòng)、走訪IT企業(yè)、與同行進(jìn)行技術(shù)應(yīng)用交流等。他們不僅要了解有關(guān)的技術(shù)動(dòng)向，而且必須將業(yè)內(nèi)的技術(shù)應(yīng)用情況及時(shí)傳達(dá)給企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)等。

另外，三個(gè)案例企業(yè)的CIO都十分清楚原有業(yè)務(wù)流程在管控和效率等方面存在的問題，從消費(fèi)者、終端、經(jīng)銷商和公司本身等不同利益主體的角度介紹了這些問題的來源，分析了新技術(shù)對(duì)解決業(yè)務(wù)問題的作用。這些CIO的經(jīng)歷說明: 他們?cè)谕七M(jìn)創(chuàng)新時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)問題都有深入了解，從而發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)新機(jī)會(huì)。這些機(jī)會(huì)主要來自組織內(nèi)外反饋的問題，如客戶的抱怨、一線員工的反饋、內(nèi)部部門的矛盾等。在訪談中得到許多具體事例，如來自W公司的CIO的創(chuàng)新動(dòng)機(jī)來自內(nèi)部反饋:

在上模塊化系統(tǒng)前，沒有完成(項(xiàng)目)的責(zé)任全部歸為集團(tuán)的計(jì)劃部門。商家沒有及時(shí)提供(信息)是沒有責(zé)任的，因?yàn)闆]有考核他(的標(biāo)準(zhǔn))，(領(lǐng)導(dǎo))只看計(jì)劃部門(有沒有完成任務(wù))，所以那個(gè)時(shí)候計(jì)劃部門感覺很委屈。(W公司某業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理)

在訪談中，筆者發(fā)現(xiàn)三家企業(yè)的CIO都非常重視創(chuàng)新機(jī)會(huì)的識(shí)別。這個(gè)過程既能幫助IT團(tuán)隊(duì)熟悉業(yè)務(wù)，也能避免IT部門陷入業(yè)務(wù)部門提出的各種需求、疲于應(yīng)對(duì)。得益于這樣的過程，CIO向高層管理團(tuán)隊(duì)提出創(chuàng)新方案時(shí)，能熟練地運(yùn)用業(yè)務(wù)術(shù)語進(jìn)行溝通。

在收集到的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)中，CIO會(huì)結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展方向、問題的緊迫性等因素，選擇一個(gè)最能引起業(yè)務(wù)部門重視的業(yè)務(wù)問題作為創(chuàng)新的突破點(diǎn)。對(duì)L公司CIO的訪談也體現(xiàn)了這一點(diǎn):

深度分銷是涉及公司生存的事情，你不做，公司就做不成了，做不過競爭對(duì)手。你不做，怎么辦？(L公司CIO)

3家案例企業(yè)的CIO在篩選業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)時(shí)，都選擇了符合企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展方向的緊迫性業(yè)務(wù)問題，所以才能在后續(xù)的創(chuàng)新方案推介時(shí)比較順利地使業(yè)務(wù)部門接受創(chuàng)新方案。實(shí)際上，這些企業(yè)的業(yè)務(wù)部門一直在擔(dān)憂CIO提出的問題，只是沒有找到合適的解決方案。而與企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展方向一致的創(chuàng)新方案也易被高層管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)可。在他們看來，實(shí)施這項(xiàng)創(chuàng)新并沒有打亂企業(yè)的整體部署，并不是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，而是能將企業(yè)的既定戰(zhàn)略向前穩(wěn)步推進(jìn)。

因此，筆者將創(chuàng)新機(jī)會(huì)識(shí)別作為這類創(chuàng)新的初始階段，其中包含掃描技術(shù)機(jī)會(huì)和識(shí)別業(yè)務(wù)問題兩個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)。

(2) 方案設(shè)計(jì)

在發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)新機(jī)會(huì)后，最重要的問題是如何抓住機(jī)會(huì)來推進(jìn)創(chuàng)新。此時(shí)，必須將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為一個(gè)具體的業(yè)務(wù)創(chuàng)新方案。CIO需要進(jìn)一步考慮所了解到的業(yè)務(wù)問題: 它是否是一個(gè)可用信息技術(shù)來改變或解決的業(yè)務(wù)問題。在W公司的案例中，CIO花了大量時(shí)間分析來自于該公司計(jì)劃部門的抱怨，發(fā)現(xiàn)問題的根源在于商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的多樣性，計(jì)劃部門用Excel做成的日程比較粗略，不能將任務(wù)責(zé)任明確分工到具體的人或單位，結(jié)果其中某一環(huán)節(jié)發(fā)生變動(dòng)就會(huì)導(dǎo)致與之相關(guān)的任務(wù)無法及時(shí)調(diào)整。產(chǎn)生問題后，各部門相互推諉責(zé)任，最終導(dǎo)致進(jìn)度滯后或搶工等。過去這些一般被認(rèn)為是計(jì)劃部門的責(zé)任，而CIO意識(shí)到可通過應(yīng)用信息技術(shù)改變現(xiàn)狀。N公司的CIO發(fā)現(xiàn)，微信推出后的短短一年半時(shí)間內(nèi)用戶便突破了2億元。由于微信極大地節(jié)省了以往通過短信聯(lián)系客戶的成本，原本發(fā)送一條短信的費(fèi)用相當(dāng)于發(fā)送2 000條文本微信。這種技術(shù)的快速發(fā)展使得CIO意識(shí)到，微信可代替短信，可極大地削減客服成本并可提升客戶體驗(yàn)。

因此，此階段中的一個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)就是要保證有新技術(shù)與業(yè)務(wù)瓶頸相匹配。對(duì)此，CIO往往要承擔(dān)此重任。發(fā)現(xiàn)相匹配的技術(shù)和業(yè)務(wù)，相當(dāng)于發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)新的“突破點(diǎn)”，類似于制度創(chuàng)業(yè)理論中的“突然震蕩”。在與CIO訪談中注意到的一個(gè)問題是: CIO在此過程中要與業(yè)務(wù)部門反復(fù)討論。例如，N公司的IT部門設(shè)置了一個(gè)創(chuàng)新小組，每個(gè)成員都有一個(gè)研究課題，可以是研究技術(shù)上的課題，也可以是業(yè)務(wù)上的課題。這些業(yè)務(wù)課題都是業(yè)務(wù)部門關(guān)心的問題。L公司的CIO定期與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行討論，以明確哪些業(yè)務(wù)問題是企業(yè)內(nèi)的“敏感話題”。在選定要解決的業(yè)務(wù)問題后，CIO便廣泛搜尋已有的技術(shù)方案，直至找到最有效的解決辦法，確保通過實(shí)施新的信息系統(tǒng)將“新業(yè)務(wù)落地”。

當(dāng)(業(yè)務(wù))問題變得很敏感時(shí)，就開始關(guān)注它，去討論……國內(nèi)的公司比較累，但是效果可以控制，最關(guān)鍵是能做成事，與國內(nèi)公司合作時(shí)我們有主導(dǎo)性。(L公司CIO)。

在選擇技術(shù)解決方案時(shí)，這些CIO都強(qiáng)調(diào)應(yīng)著重考慮技術(shù)與業(yè)務(wù)的匹配。在選擇技術(shù)方案時(shí)，他們通過大量的搜尋和調(diào)查，研究了可能符合企業(yè)實(shí)踐的技術(shù)方案，最后提出可以向高層管理團(tuán)隊(duì)建議的創(chuàng)新方案。這些活動(dòng)避免了企業(yè)盲目采用流行的系統(tǒng)軟件、支付過高的成本、給企業(yè)帶來過重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，從而得不到高層管理團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，也縮減了企業(yè)在后續(xù)技術(shù)方案實(shí)現(xiàn)過程中的成本、提高了創(chuàng)新實(shí)施的效率。因此，方案設(shè)計(jì)活動(dòng)對(duì)創(chuàng)新成功非常關(guān)鍵。

(3) 形成共識(shí)

在訪談中，三家企業(yè)的CIO都談到: 業(yè)務(wù)部門對(duì)創(chuàng)新方案的態(tài)度往往是推進(jìn)創(chuàng)新的決定性因素。為此，CIO必須及時(shí)向組織的相關(guān)成員詳細(xì)解釋新技術(shù)的可行性、論證新創(chuàng)新方案在解決業(yè)務(wù)問題時(shí)的有效性和必要性，以獲得組織其他成員的認(rèn)同。W公司信息中心副總經(jīng)理說:

CIO見人就說這個(gè)系統(tǒng)的好處，對(duì)項(xiàng)目系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)、商管系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)說這個(gè)系統(tǒng)如何好用、能帶來什么價(jià)值。(W公司信息中心副總經(jīng)理)

L公司的CIO通過正式的工作匯報(bào)和平時(shí)溝通，使公司高層看到創(chuàng)新方案實(shí)施后的價(jià)值。最終，創(chuàng)新方案得到了公司總經(jīng)理的認(rèn)可。他一直強(qiáng)調(diào):

深度分銷是涉及公司生存的事情，如果不做就會(huì)被競爭對(duì)手超越……如果沒有系統(tǒng)，申請(qǐng)流程都很麻煩，申請(qǐng)單從辦事處傳真過來，最后用一個(gè)孤立的系統(tǒng)打票。(L公司CIO)

因此，在制定了創(chuàng)新方案后，CIO必須通過與各利益相關(guān)者進(jìn)行溝通、論證創(chuàng)新方案來形成組織內(nèi)部對(duì)變革的共同愿景。CIO要取得所謂的“規(guī)范合法性”，以便順利獲得創(chuàng)新方案實(shí)現(xiàn)所必需的資源。

另外，CIO還要讓外部相關(guān)利益方相信實(shí)施創(chuàng)新方案的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是可信的、有能力的，相信創(chuàng)新項(xiàng)目的結(jié)果符合彼此共同的發(fā)展目標(biāo)。通過培訓(xùn)等，讓各層次員工認(rèn)同實(shí)施創(chuàng)新方案是公司應(yīng)該做的“正確的事”。

一般平級(jí)或級(jí)別更高的人員要將這個(gè)(創(chuàng)新方案)的重要性講清楚……把上層領(lǐng)導(dǎo)講通了、讓他們?nèi)?zhí)行，會(huì)容易很多。對(duì)于那些搞不定的事情，就去找領(lǐng)導(dǎo)、跟領(lǐng)導(dǎo)談、爭取領(lǐng)導(dǎo)的支持，這是“一把手”工程。(L公司CIO)

采用這樣的方法將上一階段的創(chuàng)新方案轉(zhuǎn)化公司高管的共同愿景，尤其是需要得到CEO的支持。這樣，CIO就可以順利地獲得應(yīng)有的資源和變革權(quán)力，推動(dòng)創(chuàng)新方案的實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。用制度創(chuàng)業(yè)理論中的“規(guī)范合法性”可以解釋CIO在此階段的工作目的。這個(gè)過程對(duì)創(chuàng)新成功的關(guān)鍵作用，不僅僅體現(xiàn)在獲得高層管理團(tuán)隊(duì)的支持后可以繼續(xù)實(shí)施創(chuàng)新，更體現(xiàn)在有效減小了后續(xù)創(chuàng)新面臨的各種阻力。如果沒有獲得足夠的“規(guī)范合法性”，使創(chuàng)新得到高層管理團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可和支持，那么在創(chuàng)新實(shí)施過程中就得不到足夠的資源。

另外，在此階段CIO還必須對(duì)實(shí)現(xiàn)新方案所需的資源等進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃。由于信息技術(shù)發(fā)展迅速，行業(yè)、業(yè)務(wù)的特殊性使得企業(yè)自身往往沒有相應(yīng)資源來自行開發(fā)，需要借助外力來開發(fā)，或不可能從外部購買現(xiàn)成的解決方案、不能畢其功于一役，需要逐步推進(jìn)，因此CIO需要進(jìn)行資源規(guī)劃。

例如，W公司搜索了市場上已有的案例，發(fā)現(xiàn)國外的一些經(jīng)驗(yàn)可能具有參考意義，但是國內(nèi)和國外的房地產(chǎn)行業(yè)在市場環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府環(huán)境存在巨大差距，幾乎可以說是沒有現(xiàn)成的方案，于是進(jìn)行了長期IT戰(zhàn)略規(guī)劃，決定自行設(shè)計(jì)、開發(fā)相應(yīng)的信息系統(tǒng)。N公司也決定完全由自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行項(xiàng)目的開發(fā)設(shè)計(jì)，原因是沒有現(xiàn)成的方案，而騰訊公司推出的微信給其他企業(yè)留下了進(jìn)一步開發(fā)應(yīng)用的接口。

這些活動(dòng)為創(chuàng)新獲得批準(zhǔn)后爭取了必要的資源，使創(chuàng)新的實(shí)施有了必要的人力、財(cái)力和物力基礎(chǔ)。

(4) 技術(shù)實(shí)現(xiàn)

基于IT的創(chuàng)新方案只有在信息系統(tǒng)成功實(shí)施和推廣上線后才能讓用戶看到實(shí)際效果。創(chuàng)新項(xiàng)目最終落實(shí)為新信息系統(tǒng)開發(fā)。系統(tǒng)開發(fā)按照軟件工程的方法進(jìn)行，最后的環(huán)節(jié)是信息系統(tǒng)的實(shí)施和推廣上線。在此過程中，CIO們強(qiáng)調(diào)的一個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)是要讓業(yè)務(wù)部門參與到實(shí)施過程中，避免坐享其成的想法。

業(yè)務(wù)邏輯設(shè)計(jì)過程的第一步就是調(diào)研——與軟件公司、信息中心和業(yè)務(wù)部門一起調(diào)研。(L公司CIO)

由業(yè)務(wù)中層擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，以使用者作為信息化實(shí)施主體，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)需求調(diào)研，解決“做什么”的問題，讓業(yè)務(wù)人員充分參與項(xiàng)目，充分調(diào)動(dòng)其積極性。(L公司內(nèi)部文檔)

在此階段，另一個(gè)需要注意的問題是: 信息技術(shù)的創(chuàng)新往往涉及業(yè)務(wù)的改變，因此CIO必須了解業(yè)務(wù)部門的各種想法，與有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)一起考慮與新做法相關(guān)的組織架構(gòu)、權(quán)力分配以及員工考核和激勵(lì)等制度方面的問題。例如，W公司信息中心副總經(jīng)理在談到新系統(tǒng)的定位時(shí)說:

它不僅僅是一套信息系統(tǒng)，首先是一套模塊化的管理辦法，有一套模塊表、計(jì)劃表和一系列考核辦法。(W公司信息中心副總經(jīng)理)

L公司CIO在系統(tǒng)開發(fā)之前，在原有的部門員工績效考核制度的基礎(chǔ)上提出了一套新的員工考核與激勵(lì)制度。L公司的新營銷模式本質(zhì)上是用信息系統(tǒng)改變渠道管控模式，這會(huì)影響某些地區(qū)營銷人員的利益。于是，公司領(lǐng)導(dǎo)制定了一個(gè)新政策，規(guī)定這些地區(qū)的營銷人員每個(gè)月可多得一些補(bǔ)助，同時(shí)給部門加分。如果沒有這套新的員工考核與激勵(lì)制度，那么營銷人員的積極性肯定會(huì)受到影響，新的業(yè)務(wù)模式就得不到貫徹實(shí)施，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)績效下降，原有的業(yè)務(wù)模式就會(huì)“卷土重來”。

W公司的CIO認(rèn)為: 如果沒有先出臺(tái)一套新的制度，那么創(chuàng)新實(shí)施過程中對(duì)業(yè)務(wù)部門增加的苛刻的考核辦法以及額外的工作量將會(huì)遇到其強(qiáng)烈抵制，即便強(qiáng)行實(shí)施，最終新的系統(tǒng)也只會(huì)成為一套擺設(shè)。由此可見，組織架構(gòu)、權(quán)力分配和員工考核與激勵(lì)方面等制度的調(diào)整是促進(jìn)員工參與和支持創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。

最后，CIO必須保證采用良好的技術(shù)，使業(yè)務(wù)創(chuàng)新方案得以實(shí)現(xiàn)。有關(guān)系統(tǒng)分析和實(shí)施階段的其他活動(dòng)在IT創(chuàng)新過程理論中有很多討論，在此不再贅述。

(5) 制度化

當(dāng)新系統(tǒng)實(shí)施結(jié)束后，創(chuàng)新過程就進(jìn)入到制度化階段。在新技術(shù)使用過程中，用戶既可能感受到新技術(shù)的優(yōu)越性，也可能因改變?cè)辛?xí)慣或喪失利益而感到痛苦。在此階段，CIO必須讓用戶廣泛參與創(chuàng)新方案的體驗(yàn)和學(xué)習(xí)認(rèn)知中，堅(jiān)持讓用戶在新方案的使用中逐步形成習(xí)慣。在3個(gè)案例中，系統(tǒng)上線后，CIO都及時(shí)了解了業(yè)務(wù)部門的使用感受，對(duì)使用過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了解決或解釋，從而獲得了業(yè)務(wù)創(chuàng)新的“實(shí)用合法性”。

這個(gè)系統(tǒng)確實(shí)讓員工的工作變得更加有條理、有計(jì)劃性，因此大家對(duì)新系統(tǒng)的態(tài)度逐步從懷疑、試探轉(zhuǎn)向歡迎。(W公司信息中心副總經(jīng)理)

在L公司，不僅銷售、營銷、物流倉儲(chǔ)等部門的內(nèi)部人員從創(chuàng)新項(xiàng)目得到了好處，而且外部人員(如經(jīng)銷商、終端店)也從中獲益良多。

CIO在訪談中都提到: 在這一階段需要讓高層領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)來表態(tài)，提高創(chuàng)新方案的“認(rèn)知合法性”。例如，W公司的系統(tǒng)上線后，公司董事長在年終大會(huì)上談到了新系統(tǒng)的作用，對(duì)公司迅速習(xí)慣新系統(tǒng)起到了推動(dòng)作用。

員工會(huì)有意識(shí)地提前安排工作……我覺得計(jì)劃意識(shí)逐步形成一種文化。(W公司董事長)

創(chuàng)新方案不可能是十全十美的，新系統(tǒng)投入使用后必然要解決各種新問題。CIO應(yīng)及時(shí)推廣成功的業(yè)務(wù)做法，得到各部門對(duì)創(chuàng)新成果的認(rèn)可，讓新的業(yè)務(wù)活動(dòng)沉淀為企業(yè)的制度和文化。這個(gè)過程相當(dāng)于制度創(chuàng)業(yè)理論中提及的“成果擴(kuò)散”。這在3個(gè)案例企業(yè)的創(chuàng)新過程中都有體現(xiàn)。

僅半年時(shí)間，我們的微信公眾賬號(hào)就已經(jīng)有了45萬人的粉絲……無論用何種技術(shù)，(業(yè)務(wù)創(chuàng)新)最終是要用起來，微信平臺(tái)要通過移動(dòng)設(shè)備傳遞到工作最前沿的員工手上，才能發(fā)揮最大的效能。(N公司CIO)

我們通過這個(gè)系統(tǒng)其實(shí)要把所有項(xiàng)目公司的計(jì)劃節(jié)點(diǎn)全部統(tǒng)一起來，大家都用同一種語言來說話，又把同一份計(jì)劃很公開透明地放在所有與這個(gè)項(xiàng)目相關(guān)的人的面前，大家都照著同一份計(jì)劃來做……至少從這些可以看出，業(yè)務(wù)部門是歡迎這個(gè)東西的，他們主動(dòng)把自己的子計(jì)劃要掛上去。(W公司信息中心副總經(jīng)理)

3.2 CIO的關(guān)鍵活動(dòng)及合作策略

基于案例分析結(jié)果，本文提出在IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新過程中CIO的策略模型，包含機(jī)會(huì)識(shí)別、方案設(shè)計(jì)、形成共識(shí)、方案實(shí)現(xiàn)和制度化5個(gè)階段，每個(gè)階段包含一些關(guān)鍵活動(dòng)，如表3和圖1所示。

續(xù)表

圖1 IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新過程模型注: 下劃線標(biāo)注了上述關(guān)鍵活動(dòng)中CIO主導(dǎo)的活動(dòng)。

可以發(fā)現(xiàn)，在IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新過程中，CIO在各個(gè)階段扮演著不同的領(lǐng)導(dǎo)角色——這是制度創(chuàng)業(yè)理論和已有的IT創(chuàng)新過程模型沒有說明的。例如，在機(jī)會(huì)識(shí)別階段，CIO領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)完成技術(shù)機(jī)會(huì)掃描這一關(guān)鍵活動(dòng)。由于新技術(shù)的出現(xiàn)并不一定能夠成為業(yè)務(wù)創(chuàng)新的“突然震蕩”事件，往往需要?jiǎng)?chuàng)新推動(dòng)者在此之前做大量的準(zhǔn)備工作，而這項(xiàng)工作通常是CIO義不容辭的責(zé)任，因此CIO需要扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色，監(jiān)督創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)持續(xù)跟蹤新技術(shù)、評(píng)估新技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)的影響。在方案實(shí)現(xiàn)階段，IT部門UI業(yè)務(wù)部門合作分析業(yè)務(wù)系統(tǒng)，CIO扮演的是監(jiān)督者和鼓動(dòng)者的角色。

本文的創(chuàng)新過程模型不僅描述了CIO的作用，而且說明了CIO如何與企業(yè)高層管理者及業(yè)務(wù)主管協(xié)同合作，描述了CIO應(yīng)主導(dǎo)的關(guān)鍵活動(dòng)和CIO需要參與的關(guān)鍵活動(dòng)——這是以往的IT創(chuàng)新過程模型沒有提到的。該模型還繼承了制度創(chuàng)業(yè)理論和已有IT創(chuàng)新過程模型的優(yōu)點(diǎn)，在劃分創(chuàng)新階段的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新方案的構(gòu)思、設(shè)計(jì)、論證和實(shí)現(xiàn)過程中CIO必須與企業(yè)高管和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理進(jìn)行溝通和合作，在解決業(yè)務(wù)問題時(shí)發(fā)揮IT的優(yōu)勢(shì)，獲得創(chuàng)新的合法性。

以往的企業(yè)創(chuàng)新理論很少考慮IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新的特點(diǎn)，許多IT創(chuàng)新過程模型只是從信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的角度或從業(yè)務(wù)部門接受新信息系統(tǒng)的角度出發(fā)進(jìn)行討論，沒有考慮在此過程中CIO需要與業(yè)務(wù)部門、公司高層等進(jìn)行合作的復(fù)雜關(guān)系。本文的過程模型充分考慮了新的業(yè)務(wù)模式被業(yè)務(wù)部門接受所涉及的組織架構(gòu)、權(quán)力分配和員工考核與激勵(lì)方面的制度等問題，這些獨(dú)特的關(guān)鍵活動(dòng)正是IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新與一般IT創(chuàng)新的差異造成的。

4 結(jié)論

隨著組織業(yè)務(wù)創(chuàng)新對(duì)IT的依賴程度不斷增強(qiáng)，CIO在業(yè)務(wù)創(chuàng)新中扮演著越來越重要的角色。本文從3個(gè)中國成功企業(yè)的案例中抽象出IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新過程模型，將IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新分解為機(jī)會(huì)識(shí)別、方案設(shè)計(jì)、形成共識(shí)、方案實(shí)現(xiàn)和制度化5個(gè)階段，并總結(jié)出這些階段中的10個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)。

本文的研究貢獻(xiàn)主要有以下兩點(diǎn)。第一，IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新因能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值而得到廣泛關(guān)注，但現(xiàn)有文獻(xiàn)對(duì)此研究較少。本文通過案例研究歸納出IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新過程與一般IT創(chuàng)新過程的不同之處: 創(chuàng)新主體并非是單一的，在整個(gè)創(chuàng)新過程中必須進(jìn)行多主體間的合作；作為創(chuàng)新主體之一的CIO需要在此過程中扮演多種領(lǐng)導(dǎo)角色，如作為學(xué)習(xí)者掃描技術(shù)機(jī)會(huì)、作為設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)創(chuàng)新方案、作為推銷員闡釋新方案對(duì)于企業(yè)的價(jià)值等。此外，IT使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新過程關(guān)注新業(yè)務(wù)被業(yè)務(wù)部門接受所涉及的組織架構(gòu)、權(quán)力分配和員工考核與激勵(lì)方面的制度等問題，只有獲得創(chuàng)新的道德、實(shí)用和認(rèn)知合法性，創(chuàng)新才能成功。第二，本文拓展了制度創(chuàng)業(yè)理論的應(yīng)用范圍，在組織層面應(yīng)用制度創(chuàng)業(yè)理論分析了IT部門這一內(nèi)部組織如何獲得創(chuàng)新的合法性。現(xiàn)有研究大多從外部視角展開，對(duì)內(nèi)部合法性的研究不足，使得制度創(chuàng)業(yè)缺乏堅(jiān)實(shí)的微觀基礎(chǔ)[28]。因此，擴(kuò)大分析層次、從內(nèi)部視角展開研究有助于進(jìn)一步完善制度創(chuàng)業(yè)理論。本文從組織內(nèi)部視角研究創(chuàng)新，深化了微觀層面的制度創(chuàng)業(yè)過程。

在管理啟示方面，3個(gè)案例企業(yè)都是在當(dāng)前中國宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下取得創(chuàng)新成功的企業(yè)，本文以其為案例研究對(duì)象總結(jié)出的業(yè)務(wù)創(chuàng)新過程模型對(duì)其他企業(yè)的實(shí)踐也有直接啟示。第一，中國的很多企業(yè)正面臨著從資源投入驅(qū)動(dòng)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型的問題，迫切需要了解如何在互連互通時(shí)代運(yùn)用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)工具推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新。本文提出的模型能啟發(fā)企業(yè)從CIO的角度尋找IT使能的創(chuàng)新想法，推動(dòng)CIO領(lǐng)導(dǎo)跨部門的協(xié)作創(chuàng)新，分步驟地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新成功。第二，對(duì)于企業(yè)CEO及業(yè)務(wù)高管而言，該模型亦能為他們?cè)贗T使能的業(yè)務(wù)創(chuàng)新中參與哪些活動(dòng)、為CIO提供哪些支持提供具體的行動(dòng)指南。第三，中國企業(yè)的CIO在20世紀(jì)90年代才出現(xiàn)，是在中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展環(huán)境下成長起來的一個(gè)新興管理者群體。在當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)因素多變的環(huán)境下，CIO群體面臨巨大的企業(yè)創(chuàng)新挑戰(zhàn)。該模型能為他們提供理論上的參考，啟發(fā)他們思考在項(xiàng)目的每一階段需要做好的關(guān)鍵活動(dòng)以及如何與其他高管協(xié)作實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

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Critical Task of CIO in Process of IT-enabled Business Innovation

Li Dong，Liu Biao，Luan Shidong

(Guanghua School of Management，Peking University，Beijing 100871，China)

Based on the research on IT innovation stage model and institutional entrepreneurship theory，this paper indicates that IT-enabled business innovation go through five stages containing a series of key tasks，namely identifying opportunity，designing solution，reaching consensus，technical implementation，and institutionalization through the case study.And it points out that CIO plays different roles in these key tasks，collaborates with business partners to complete these tasks effectively，and obtains business innovation success finally.

IT-enabled；business innovation；chief information officer；case study

國家自然科學(xué)基金資助項(xiàng)目“中國CIO角色效力和IT領(lǐng)導(dǎo)力的研究”(71271006)。

李東(1954— )，男，沈陽人，北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，博士，研究方向: 管理信息系統(tǒng)與IS領(lǐng)導(dǎo)力。劉彪(1988— )，男，湖北人，北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士研究生，研究方向: IT戰(zhàn)略與創(chuàng)新，通訊作者。欒世棟(1990— )，男，河北人，北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士研究生，研究方向: 管理信息系統(tǒng)。

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