郭成林

渠道精細(xì)化發(fā)展到極致，就像瓶子里裝滿了水，沒有了空間，所有經(jīng)銷商群體再次變成“坐商”，該鋪貨的終端都鋪滿了，深度分銷紅利消失，繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)就要砸錢。

火舞銀花照亮了夜空，除夕夜的鞭炮聲沒有給老張帶來節(jié)日的喜悅，他一個(gè)人坐在公司辦公室里望著窗外的煙花發(fā)呆。白天剛給員工熱熱鬧鬧發(fā)完年終獎(jiǎng)，晚上一算自己兜里卻沒剩下幾個(gè)錢。

在別人眼里，老張是某全國(guó)知名乳企的牡丹江區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷商，公司團(tuán)隊(duì)100多號(hào)人，租了獨(dú)門獨(dú)院的數(shù)千平方米辦公樓和庫(kù)房，給人感覺生意很大很土豪。此時(shí)此刻，老張心里感覺到有一點(diǎn)諷刺，自己就像一個(gè)搬運(yùn)工工頭，幫著廠家白白跑了一年。

不能再這樣下去了，該想想辦法了。

被綁架的經(jīng)銷商逐漸跑成了空殼

俗語說，背靠大樹好乘涼。對(duì)于經(jīng)銷商來說，能拿到大企業(yè)大品牌的代理權(quán)，代表著一種身份和地位，這份虛榮給了很多大企業(yè)大品牌綁架經(jīng)銷商的可乘之機(jī)，押貨、預(yù)付款、擴(kuò)大倉(cāng)庫(kù)、增加團(tuán)隊(duì)，一系列考核政策接踵而至，經(jīng)銷商被壓得喘不過氣來，廠家之間競(jìng)爭(zhēng)的壓力全部轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商群體上來。

結(jié)果呢？市場(chǎng)越做越大，經(jīng)銷商背負(fù)的壓力和成本越來越高。人力成本、市場(chǎng)成本持續(xù)上漲，經(jīng)銷商的利潤(rùn)和銷量成反比，呈現(xiàn)持續(xù)下降態(tài)勢(shì)，最后淪為“空殼搬運(yùn)工勞務(wù)公司”。

這種廠商不共贏的狀態(tài)持續(xù)下去，最終會(huì)反向傳導(dǎo)到廠家，廠家也會(huì)隨著經(jīng)銷商群體的消極狀態(tài)而出現(xiàn)銷售疲軟，變成廠商共輸。目前，以快消品為代表的傳統(tǒng)渠道模式正處于改革和轉(zhuǎn)型的十字路口。

物極必反

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是“供需經(jīng)濟(jì)”，經(jīng)銷商作為“二傳手”位列供方陣營(yíng)。伴隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展和變革，傳統(tǒng)渠道經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：

第一個(gè)階段“坐銷”：1985～1995年，渠道大流通1.0時(shí)代

批發(fā)市場(chǎng)是這個(gè)階段的社會(huì)主流供給渠道，整個(gè)市場(chǎng)處于“供不應(yīng)求”階段，廠家只要能生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，就能通過批發(fā)商賣出去。實(shí)際上，這個(gè)階段的經(jīng)銷商擁有市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)，表面上是“二傳手”，實(shí)際上是“一傳手”，廠家處于從屬地位，“倒?fàn)攤儭辟嵉美彎M盆滿。

第二個(gè)階段“跑銷”：1996～2013，渠道精分銷2.0時(shí)代

市場(chǎng)出現(xiàn)“供大于求”局面，經(jīng)銷商群體回歸“二傳手”功能本位，以蒙牛、娃哈哈、海爾等為代表的廠家開始針對(duì)現(xiàn)代化渠道展開“精細(xì)化”分銷，指導(dǎo)經(jīng)銷商從大流通的“坐商”變成主動(dòng)搭建網(wǎng)絡(luò)的“行商”，“得渠道者得天下”就是在這個(gè)階段達(dá)成共識(shí)的。

渠道精細(xì)化分銷和管理從一級(jí)市場(chǎng)滲透到二級(jí)市場(chǎng)，并逐漸深入到三、四級(jí)市場(chǎng)，企業(yè)的銷量伴隨著渠道精細(xì)化的深度和廣度而同步上揚(yáng)。

用一個(gè)公式可以概括這個(gè)階段的渠道模式：“渠道招商+分類管理+終端陳列+廣告拉動(dòng)+團(tuán)隊(duì)助銷”，每個(gè)企業(yè)基本上是拼完招商拼鋪貨，拼完鋪貨拼廣告，拼完廣告拼促銷。這種公式化、標(biāo)準(zhǔn)化的渠道運(yùn)作模式，把渠道精細(xì)化模式做到了極致，尤其以娃哈哈、伊利為代表。

在這個(gè)階段，大廠家占據(jù)著絕對(duì)市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)，經(jīng)銷商主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù)：物流和資金流。至于市場(chǎng)怎么做，全部交給廠家團(tuán)隊(duì)做，經(jīng)銷商運(yùn)作市場(chǎng)的武功徹底被廢掉，經(jīng)銷商徹底淪為企業(yè)的“墊錢搬運(yùn)工”。

第三個(gè)階段“創(chuàng)銷”：2014～未來，經(jīng)銷商企業(yè)家創(chuàng)銷3.0時(shí)代

渠道精細(xì)化發(fā)展到極致，就像瓶子里裝滿了水，沒有了空間，所有經(jīng)銷商群體再次變成“坐商”，該鋪貨的終端都鋪滿了，深度分銷紅利消失，繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)就要砸錢，企業(yè)和經(jīng)銷商的利潤(rùn)越砸越少，最后雙方都不賺錢。

此時(shí)，天貓、京東等電商平臺(tái)崛起，B2C模式大有干掉傳統(tǒng)渠道中間商的氣象。電商產(chǎn)品低價(jià)橫行，徹底沖垮了原有市場(chǎng)價(jià)格秩序，傳統(tǒng)渠道真的要滅亡嗎？

答案，經(jīng)銷商不會(huì)滅亡，但要轉(zhuǎn)型。

互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)簡(jiǎn)而言之就是“零距離”。電商平臺(tái)看似與消費(fèi)者零距離，但吸引消費(fèi)者，即“吸引流量”，也要支付費(fèi)用。所以電商平臺(tái)的推廣成本越來越高，所有企業(yè)都在砸錢爭(zhēng)奪“電腦首頁(yè)20寸界面”。

而這個(gè)現(xiàn)象在傳統(tǒng)渠道里已經(jīng)延續(xù)多年。主要就是終端費(fèi)用的火拼，投入產(chǎn)出比越來越不合理，各個(gè)廠家都擁擠在一個(gè)終端拼得你死我活，經(jīng)銷利潤(rùn)也越來越薄。這種投入的本質(zhì)，也是為吸引人流而支付的成本。

所以無論電商渠道還是傳統(tǒng)渠道，企業(yè)必須付出流量成本，這種成本的未來發(fā)展方向是持平，即線上線下融合而同價(jià)。

流量成本趨同之后，那就要看誰更貼近消費(fèi)者。

與消費(fèi)者面對(duì)面，是傳統(tǒng)渠道的必然趨勢(shì)。經(jīng)銷商要突破原有坐商模式，走出終端，直接與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，通過市場(chǎng)策劃經(jīng)營(yíng)區(qū)域市場(chǎng)，恢復(fù)市場(chǎng)品牌運(yùn)作的武功，成長(zhǎng)為“經(jīng)銷企業(yè)家”，帶隊(duì)伍、定策略、做推廣。

比如某粗糧飲品，其江西鄱陽(yáng)湖經(jīng)銷商，通過策劃“廣場(chǎng)舞大賽”， 組織各個(gè)小區(qū)的廣場(chǎng)舞領(lǐng)舞老師，同時(shí)做產(chǎn)品活動(dòng)，每次參與人數(shù)大概在1000人左右，一年下來舉辦了10場(chǎng)，平均每個(gè)月一場(chǎng)，參與人數(shù)達(dá)上萬人，產(chǎn)品銷量快速遞增，這是典型的“創(chuàng)造銷售”，而不是“等待銷售”，與只知道鋪貨促銷不知道戶外推廣的傳統(tǒng)經(jīng)銷商形成鮮明區(qū)隔，我們把這類新型經(jīng)銷商叫作“經(jīng)銷企業(yè)家”——經(jīng)銷商也能做品牌推廣，不再是過去的“搬運(yùn)工角色”。

過去10年，我們希望經(jīng)銷商一切行動(dòng)聽指揮，指哪打哪最好，完全貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略意志。但時(shí)代發(fā)生了深刻的變化，一切市場(chǎng)運(yùn)作全靠企業(yè)的做法行不通了。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)企業(yè)最大的考驗(yàn)是“快速應(yīng)變”和“個(gè)性化體驗(yàn)”，而一個(gè)全國(guó)性品牌是難以快速應(yīng)變的，只有身在一線的經(jīng)銷商能做到與市場(chǎng)脈搏共振；另外每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)文化不同，有的地方廣場(chǎng)舞很流行，有的地方廟會(huì)有特色，廠家難以根據(jù)每一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)制定不同的運(yùn)作策略，所以必須推動(dòng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型。

廠家為經(jīng)銷商提供新策略、新方法、新工具，把市場(chǎng)運(yùn)作和區(qū)域推廣策略的權(quán)力下放給經(jīng)銷商，形成“企業(yè)總控，經(jīng)銷運(yùn)作”的新局面， 避免傳統(tǒng)的“終端靜態(tài)陳列廝殺”，有效降低市場(chǎng)費(fèi)用，才能恢復(fù)經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間。