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如何將強(qiáng)制分布在績效考核中發(fā)揮作用

2015-05-06 01:28夏愛軍中國石油化工股份有限公司齊魯分公司物資裝備中心山東淄博255100
山東工業(yè)技術(shù) 2015年3期
關(guān)鍵詞:績效考核部門考核

夏愛軍(中國石油化工股份有限公司齊魯分公司物資裝備中心,山東 淄博 255100)

如何將強(qiáng)制分布在績效考核中發(fā)揮作用

夏愛軍
(中國石油化工股份有限公司齊魯分公司物資裝備中心,山東淄博255100)

通過對績效考核中存在的問題研究,強(qiáng)制分布在績效考核中有不可替代的作用。本文針對某石化企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀,根據(jù)該公司在年底績效考核結(jié)果實行強(qiáng)制分布中出現(xiàn)的問題及如何做好強(qiáng)制分布談?wù)勛约旱南敕ā?/p>

強(qiáng)制分布;績效考核;溝通的必須性

筆者從事人力資源工作十幾年,通過這些年的經(jīng)驗積累對全員績效考核工作有了一定的認(rèn)識。以某石化企業(yè)年底全員績效考核方案為例:該公司年度考核結(jié)果要按照A(較好)、B(合格)、C(較差)進(jìn)行評價,其中A控制在員工總數(shù)20%以內(nèi),C不高于10%,其余為B。年度績效考核結(jié)果用于員工工資晉檔,員工連續(xù)2年考核B以上的,晉升1檔工資;連續(xù)4年考核A的,再獎勵晉升1檔。從以上內(nèi)容看,該公司對績效考核結(jié)果實施的是強(qiáng)制分布方式。強(qiáng)制分布是指在績效考核的過程中,先確定好績效考核評價的等級和各個級別的比例分配,然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度,強(qiáng)制列入其中的某等級,再根據(jù)員工所在的等級進(jìn)行績效的獎勵或是懲罰。

1 考核結(jié)果不符合正態(tài)分布的不正?,F(xiàn)象的原因

該公司年底員工績效考核結(jié)果是按照以下方法加權(quán)匯總得出:日常月度績效考核占50%,部門領(lǐng)導(dǎo)評議占30%,職工相互評議占20%,立功受獎?wù)咦们榧臃?。匯總后,該公司年底員工績效考核分?jǐn)?shù)集中在85—100分之間,差距較小,區(qū)分員工的績效等級比較困難。有效考核的考核結(jié)果應(yīng)是符合正態(tài)分布的,能夠自然地區(qū)分出被考核者的等級。但如果績效考核后,所有的被考核者的分?jǐn)?shù)都集中在某個分?jǐn)?shù)段,這個考核是無效的,因為它沒有發(fā)揮績效考核最基本的“甄別”作用。就像我們從小到大經(jīng)歷的各種考試一樣,如果某場考試的結(jié)果是所有考生的分?jǐn)?shù)都集中在某一個分?jǐn)?shù)段,我們就會說這個考試沒有區(qū)分度,是不正常的現(xiàn)象。考核結(jié)果不符合正態(tài)分布的不正?,F(xiàn)象的原因如下:

1.1制定的績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不合理

該公司現(xiàn)行考核指標(biāo)是由各部門自行制定,再由考核部門審核確認(rèn)的??冃Э己酥笜?biāo)的制定過程中,各部門自行制定的考核指標(biāo)大部分仍是“不容易被扣分”的指標(biāo),嚴(yán)重偏離部門職責(zé)的重點。

1.2考核指標(biāo)難以量化,考核標(biāo)準(zhǔn)模糊,無法給績效考核提供依據(jù)

各部門在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時,為了避免被扣分,所指定的考核標(biāo)準(zhǔn)都是“不容易出錯”的標(biāo)準(zhǔn),且多為定性描述,導(dǎo)致績效考核的執(zhí)行缺乏有力依據(jù)。

1.3不重視在日常工作中對員工績效信息的收集和記錄

由于部門的工作往往未以數(shù)據(jù)形式進(jìn)行記錄、確認(rèn),導(dǎo)致考核實施過程中缺乏依據(jù)。

1.4沒有建立合理的考核關(guān)系

該公司盲目地360度評價,被考核者的上級、同級或下級都參與對被考核者的打分,這樣的考核看似“公平”,實際上往往是無效的。由于一些考核者實際上并不了解被考核者的工作業(yè)績情況,因此打分往往都很接近,造成考核結(jié)果不能符合正態(tài)分布;第五,該公司每年都進(jìn)行績效考核工作,但很多部門考核者并不了解績效考核的真正意義是什么,考核時往往會出于對“面子”、“人情”,甚至是“禮尚往來”的考慮,打分都很接近,使得考核成了“走過場”,喪失了考核本來的意義。

2 實行強(qiáng)制分布的績效考核優(yōu)點

一個想在市場經(jīng)濟(jì)中立足并不斷獲得發(fā)展的企業(yè),就必須要通過績效考核來有效地區(qū)分員工的績效等級。要區(qū)分員工的績效等級,就只能采用強(qiáng)制分布的方法,強(qiáng)行確定員工績效等級。所以該石化企業(yè)采用強(qiáng)制分布的方法實在是沒有辦法的辦法。首先,傳遞壓力,創(chuàng)造競爭機(jī)制。區(qū)分員工的績效等級,并根據(jù)員工的績效等級給予員工相應(yīng)的獎懲措施,能夠充分調(diào)動優(yōu)秀員工的積極性,并對其他員工形成良好的示范和牽引作用;第二,區(qū)分員工的績效等級,能夠促進(jìn)業(yè)績不好的員工及時認(rèn)識到自己的不足,改進(jìn)自己的工作,或找到更適合自己的崗位,這也有利于這些員工的職業(yè)發(fā)展;第三,鑒別員工,便于人才的激勵、使用、培養(yǎng)、儲備與淘汰;第四,讓各級管理人員重視下屬的績效管理,避免績效考核中的隨意性;第五,便于將考核結(jié)果運用到薪酬費用控制;第六,為判斷“不能勝任工作”的員工提供依據(jù)。

3 強(qiáng)制分布的績效考核采取的措施

3.1從工作職責(zé)出發(fā),設(shè)計量化考核指標(biāo)

根據(jù)實際情況確定各職能部門的核心工作職責(zé),進(jìn)而基于各部門的核心工作職責(zé)從工作量、工作質(zhì)量、工作效率三個維度設(shè)置績效考核指標(biāo),并對考核指標(biāo)進(jìn)行量化。

3.2明確考核標(biāo)準(zhǔn)

對所確定的各項考核指標(biāo),設(shè)定明確、可依據(jù)的考核標(biāo)準(zhǔn),約定具體的數(shù)量、完成時間要求及扣分標(biāo)準(zhǔn),給績效考核提供依據(jù)。

3.3建立量化記錄體系

設(shè)計工作日志和部門領(lǐng)導(dǎo)評價表格,以實現(xiàn)對每日每人的工作進(jìn)行量化痕跡化管理,為績效考核提供較為客觀的支持,在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響。同時,對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行記錄,也是管理者發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效或問題績效原因的一種有效途徑。

3.4由真正了解被考核者業(yè)績情況的考核者來進(jìn)行考核

在確定考核關(guān)系時,企業(yè)一定要遵循這樣原則,不要設(shè)置過多的考核者。

3.5在企業(yè)內(nèi)部形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化

企業(yè)的高層管理者必須要有意識推動企業(yè)內(nèi)部績效導(dǎo)向文化的形成,使得企業(yè)內(nèi)部真正形成“憑業(yè)績吃飯”的氛圍,從而為績效考核體系的有效運行,提供強(qiáng)大的文化支持。

3.6考核結(jié)果溝通的必須性

規(guī)范溝通的方式和溝通的技巧,同時,讓抱怨的員工有釋放的渠道。七是考核結(jié)果的監(jiān)督性。對考核的過程進(jìn)行必要監(jiān)督,同時,對考核結(jié)果應(yīng)有審核監(jiān)督,存在問題能夠得到申訴解決,以保證考核的公正性。

4 結(jié)語

總之,績效考核的強(qiáng)制分布實際上是個系統(tǒng)工程,需要企業(yè)在考核之前和考核結(jié)果之后的配套環(huán)節(jié)做好充分準(zhǔn)備,同時,還要根據(jù)企業(yè)的實際情況,不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善,才能真正發(fā)揮績效考核強(qiáng)制分布的壓力性和激勵性。

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