邱恒明

在日式管理中，精益生產(chǎn)系統(tǒng)扮演了中心角色。豐田汽車公司是精益生產(chǎn)的開拓者，它把產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和購買看做一個(gè)整體系統(tǒng)。通過優(yōu)化這一系統(tǒng)，豐田汽車公司同時(shí)取得了高水平的質(zhì)量、高效生產(chǎn)力、及時(shí)交貨能力以及靈活性。

精益生產(chǎn)的由來可以追溯到20世紀(jì)30年代豐田汽車公司的建立。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)根植于豐田汽車締造者豐田喜一郎對(duì)浪費(fèi)的極度厭惡，20世紀(jì)30年代中期，豐田喜一郎在豐田公司的第一個(gè)工廠里貼了一條標(biāo)語，要求“精益生產(chǎn)”。他解釋道：“我所說的‘精益生產(chǎn)并不僅僅指干事情要準(zhǔn)時(shí)，我是說在數(shù)量上必須做到絕對(duì)精確。例如，生產(chǎn)必須準(zhǔn)時(shí)，但不能超額，超額就意味著浪費(fèi)?！痹?0年代末設(shè)計(jì)另一新工廠時(shí)，他力求體現(xiàn)自己的設(shè)想，命令把零件倉庫保持在最低水平，并指示工程師開發(fā)能夠靈活完成多種不同任務(wù)的機(jī)器，并且要求機(jī)器的配置必須便于工作流程的順利進(jìn)行。

豐田喜一郎的許多想法都在戰(zhàn)后被日本著名的生產(chǎn)天才大野耐一重新利用起來。20世紀(jì)40年代后期，豐田汽車當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)總監(jiān)大野耐一吸收了福特公司的管理方法，比如生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化和一個(gè)使工人成長為多技能工作者的工藝型系統(tǒng)。這一混合系統(tǒng)被豐田汽車公司不斷完善，并為當(dāng)時(shí)許多其他日本公司所采用。

大野耐一本來在本田紡織公司工作， 1943年豐田汽車公司兼并本田紡織公司時(shí)，他轉(zhuǎn)到豐田汽車公司工作。他此前對(duì)汽車制造業(yè)一無所知，但局外人的視角卻使他發(fā)現(xiàn)了豐田公司汽車廠中的一些效率問題。與豐田喜一郎不同，他沒受過大學(xué)教育，但與豐田喜一郎一樣痛恨浪費(fèi)現(xiàn)象并且善于發(fā)現(xiàn)冗余、低效的做法。

大野耐一根據(jù)自己在紡織業(yè)中的經(jīng)歷提煉出豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱之一：自動(dòng)。在棉紗用盡或遇到其他問題時(shí)，豐田自動(dòng)織機(jī)可立即停止運(yùn)行。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的第二大支柱與庫儲(chǔ)儲(chǔ)備有關(guān)。大野耐一于20世紀(jì)40年代末創(chuàng)造出來的這個(gè)支柱相當(dāng)于20世紀(jì)30年代豐田喜一郎的“精益生產(chǎn)”思想的復(fù)活和實(shí)施。

二戰(zhàn)戰(zhàn)后不久，大野耐一從閱讀中了解到，美國的超級(jí)市場(chǎng)只有在某一貨物售出之后才補(bǔ)充進(jìn)貨；他想，只有當(dāng)生產(chǎn)線上的下一站需要零件時(shí)工人才應(yīng)該提供零件，其道理是一樣的。但這個(gè)想法卻與主流生產(chǎn)系統(tǒng)相左，主流生產(chǎn)系統(tǒng)希望工人生產(chǎn)越快越好，必要時(shí)甚至可以把零件堆在下一站的面前。

為了實(shí)現(xiàn)新的生產(chǎn)系統(tǒng)，大野耐一使用了一種叫做傳票卡的工具，傳票卡其實(shí)是一張卡片，上書所需部件的型號(hào)和數(shù)量，如果某位工人認(rèn)為需要更多的部件，他就把卡片遞給負(fù)責(zé)生產(chǎn)該部件的那一站，只有在這個(gè)時(shí)候才能把所需部件組裝起來。

1953年，大野耐一成為豐田汽車公司的生產(chǎn)總經(jīng)理，在這個(gè)職位上，他得以在總汽車生產(chǎn)線上試驗(yàn)自己的想法。1955年，他授予生產(chǎn)線上的工人在出現(xiàn)問題時(shí)停止生產(chǎn)線的權(quán)力，這在幾十年來的世界汽車制造業(yè)的傳統(tǒng)做法中是個(gè)巨變。后來，他又得到豐田英二的鼎力支持，他的想法得以在豐田汽車公司全面推廣。到1963年，豐田汽車公司的所有工廠都采用了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，到20世紀(jì)60年代中期，豐田的所有一級(jí)供應(yīng)商都被納入豐田公司生產(chǎn)流程。1973年的世界性石油危機(jī)過后，豐田要求所有供應(yīng)商，不僅僅是一級(jí)供應(yīng)商，都采用豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。

由對(duì)質(zhì)量把握而形成的日式管理，除豐田精益生產(chǎn)之外，另一脈絡(luò)可追索到美國有關(guān)質(zhì)量控制的相關(guān)嘗試上。

1924年，物理學(xué)家沃爾特·謝沃爾特提出了生產(chǎn)控制圖的想法。一年后，他作為工程師加入西部電氣公司。他發(fā)現(xiàn)，追求理論上的精確必然在實(shí)踐中碰壁。謝沃爾特的對(duì)策是找出質(zhì)量統(tǒng)計(jì)方法，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)和供應(yīng)的穩(wěn)定性，把最終用戶的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用于生產(chǎn)商。謝沃爾特的基本觀點(diǎn)是，追求生產(chǎn)中的變化最小化和人與人之間合作的最大化是向前發(fā)展最有效的途徑。

戰(zhàn)爭期間，美國戰(zhàn)爭部急切希望盡可能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，就引入西部電氣公司的貝爾電話實(shí)驗(yàn)室以推廣質(zhì)量控制方法。在謝沃爾特的質(zhì)量控制思想下，軍事工業(yè)發(fā)生了急劇變化。

溫斯頓·丘吉爾的戰(zhàn)時(shí)科學(xué)顧問羅德·謝爾維爾說，謝沃爾特的質(zhì)量哲學(xué)是美國對(duì)整個(gè)盟軍戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)工作所做出的最大單項(xiàng)貢獻(xiàn)。在二戰(zhàn)后的頭幾年里，追求更大產(chǎn)量成為經(jīng)濟(jì)的驅(qū)動(dòng)力。在急劇增長的商業(yè)活動(dòng)中，謝爾沃特幾乎被人們遺忘了，像西部電氣公司一樣追求質(zhì)量的情況基本也從美國消失了。

日本人極大地受益于麥克阿瑟將軍重建日本的承諾，他希望重建日本的工作不是通過年老的精英人士來完成，而是通過提高中層階級(jí)的地位來實(shí)現(xiàn)。重建工作的一個(gè)目標(biāo)是建立日本無線電收音機(jī)工業(yè)，以便占領(lǐng)軍能與人民直接對(duì)話。負(fù)責(zé)幫助建設(shè)日本無線電廣播工業(yè)的工程師小組中包括許多曾經(jīng)在西部電氣公司工作過的人員，他們?cè)邮苓^質(zhì)量控制概念的熏陶。

早在20世紀(jì)60年代，日本公司成為經(jīng)營效率領(lǐng)先者的跡象已經(jīng)在摩托車行業(yè)中非常明顯了。在占據(jù)了國內(nèi)的巨大市場(chǎng)之后，日本四大廠家——本田、雅馬哈、川崎和鈴木——建立了相對(duì)于哈雷太子、寶馬和其他西方廠家而言的成本優(yōu)勢(shì)，并開始進(jìn)入全球市場(chǎng)。

日本廠家大力投資于配備高度機(jī)械化加工裝配線的大件自動(dòng)設(shè)備，追求精益生產(chǎn)、縮短生產(chǎn)周期和零廢品率，此類提高效益的做法在日本的摩托車公司得到了推廣。它們不斷增加新的零部件，例如電子啟動(dòng)器、四氣缸發(fā)動(dòng)機(jī)、磁剎車和五速傳送帶等；它們更新了車型，每年都引入新的變化。在20世紀(jì)70年代中期之前，日本摩托車公司比西方競爭對(duì)手表現(xiàn)得更好，他們同時(shí)實(shí)現(xiàn)了低成本和高質(zhì)量。

日本公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在經(jīng)營效率的前沿，因此，他們定義了生產(chǎn)率邊界。

日本質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)的靈感來自美國。20世紀(jì)50年代初，美國質(zhì)量管理專家愛德華·戴明，約瑟夫·朱蘭等人的思想在日本公司中有很大影響。戴明尤其備受尊崇。1950年，戴明捐出了一本書的稿酬，為日本公司的質(zhì)量管理設(shè)立了一項(xiàng)年度獎(jiǎng)：戴明獎(jiǎng)。在豐田城的豐田公司總部大廳里，戴明的照片與豐田公司創(chuàng)始人以及該公司的現(xiàn)任董事長的照片并排掛在一起。

在1973年的石油危機(jī)前，日本汽車在美國汽車市場(chǎng)上并沒有什么影響，但已顯露出能夠成為競爭威脅的跡象。1964年，豐田汽車公司恢復(fù)了對(duì)美國的汽車出口，在隨后的三年里出口量翻了10倍，達(dá)3.9萬輛；1967年，美國成為豐田公司的最大出口市場(chǎng)；1975年，豐田取代大眾，成為美國最暢銷的進(jìn)口品牌。

1979年的第二次石油危機(jī)后，日本汽車在美國的銷量迅速飆升。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，從日本進(jìn)口的汽車占美國市場(chǎng)銷售的所有汽車的20%；更令人吃驚的是，日本汽車占美國進(jìn)口車總量的67%；1980年，豐田公司在美國市場(chǎng)上銷售出70萬輛汽車，是其1970年銷售額的3.5倍。與此同時(shí)，美國本國汽車三巨頭在1980年全部虧本。這是1921年后通用汽車公司第一次虧本，而克萊斯勒公司依靠政府的貸款擔(dān)保才擺脫了困境。更為重要的是，日本于1980年一舉超過美國而成為世界上最大的汽車生產(chǎn)國。正如20世紀(jì)30年代的紡織業(yè)一樣，日本人從默默無聞一躍成為世界領(lǐng)袖。豐田家族又一次在這次日本經(jīng)濟(jì)奇跡中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。