產(chǎn)品是經(jīng)銷商的生命線，有策略、有技巧的產(chǎn)品管理，是經(jīng)銷商源源不斷獲取利潤(rùn)的充分保障。但現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，一些經(jīng)銷商由于不懂或不善于產(chǎn)品管理，結(jié)果產(chǎn)品賣的不少，而實(shí)際利潤(rùn)很低。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，同質(zhì)化營(yíng)銷甚囂塵上的新形勢(shì)下，經(jīng)銷商的產(chǎn)品應(yīng)該如何管理，才能擺脫規(guī)模不效益的窘境呢？

第一、產(chǎn)品管理首先從產(chǎn)品引進(jìn)開始

選擇經(jīng)銷什么樣的產(chǎn)品，要從自身實(shí)際出發(fā)，你所代理的產(chǎn)品一定是產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)而又是自己需要的，符合市場(chǎng)需求的，是跟自己目前代理的產(chǎn)品互補(bǔ)的，這可以說(shuō)是產(chǎn)品管理的第一步。那種不切實(shí)際，或一味顧及面子，盲目引進(jìn)產(chǎn)品的做法，注定會(huì)讓經(jīng)銷商“尾大甩不掉”，會(huì)增加無(wú)端損耗，浪費(fèi)人財(cái)物，帶來(lái)顯性或隱性損失。

第二、清晰產(chǎn)品群的功能定位

這個(gè)定位，筆者認(rèn)為應(yīng)分為兩種：一是對(duì)外，即在市場(chǎng)上扮演的角色，比如我們通常說(shuō)的：低檔產(chǎn)品搶市場(chǎng)，中檔產(chǎn)品求銷量，高檔產(chǎn)品樹形象，其實(shí)，無(wú)論是不同廠家的產(chǎn)品品牌，還是一個(gè)廠家不同的產(chǎn)品系列，其扮演的是“攪局”，還是“炮灰”，抑或是長(zhǎng)線產(chǎn)品培育市場(chǎng)，塑造品牌，以謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益等等，都要有一個(gè)清晰的產(chǎn)品角色定位，并盡量避免產(chǎn)生錯(cuò)亂。

二是對(duì)內(nèi)，即哪些品牌或產(chǎn)品是攤薄成本的，哪些品牌或產(chǎn)品是謀求利潤(rùn)的，高檔產(chǎn)品不一定能獲得巨大利潤(rùn)，低檔產(chǎn)品也不代表沒(méi)有作為，一切都要在比較之后再下決定。比如，某經(jīng)銷商把自己代理的產(chǎn)品分為有量無(wú)利、有量有利、無(wú)量高利、無(wú)量無(wú)利四種，取消無(wú)量無(wú)利產(chǎn)品，通過(guò)有量無(wú)利的暢銷產(chǎn)品捆綁后兩類產(chǎn)品，從而改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)品群的銷售，構(gòu)建了一個(gè)良好的產(chǎn)品利潤(rùn)平臺(tái)。

第三、產(chǎn)品的推廣實(shí)施和銷售

這是產(chǎn)品管理的重點(diǎn)，但要管到過(guò)程。所謂管到過(guò)程，包括如下幾個(gè)方面：一是是否為下游渠道，比如分銷商、零售商所能接受，如果不能接受，是什么原因造成的？是品牌或產(chǎn)品質(zhì)量缺陷，還是價(jià)格過(guò)高，性價(jià)比不足，抑或是促銷不到位或缺乏創(chuàng)新，如果接受了，那又是什么原因，這些產(chǎn)品深受歡迎的因素能否復(fù)制和推廣？

二是消費(fèi)者接受度如何？消費(fèi)者是一個(gè)品牌或產(chǎn)品能否在市場(chǎng)上站住腳的試金石，產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品的包裝，產(chǎn)品的價(jià)位，顧客的回頭率，顧客在購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)，是關(guān)注品牌、產(chǎn)品、產(chǎn)地，還是購(gòu)貨渠道、價(jià)格、促銷，其先后順序是什么，等等，這些都需要經(jīng)銷商及其工作人員仔細(xì)觀察，并及時(shí)跟廠家溝通，以便改進(jìn)或調(diào)整運(yùn)作方案。

三是相比較于競(jìng)品，多做SWOT分析：產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)在哪里？威脅和機(jī)會(huì)呢？市場(chǎng)實(shí)際表現(xiàn)如何，有哪些需要調(diào)整或改善的？

四是產(chǎn)品動(dòng)銷工作，比如，產(chǎn)品陳列與生動(dòng)化，促銷設(shè)計(jì)及其執(zhí)行效果，終端客情關(guān)系打造等等，這些工作成效如何，有沒(méi)有做到位，或做到競(jìng)品前面？這些都需要經(jīng)銷商進(jìn)行檢核和總結(jié)。

第四、產(chǎn)品流轉(zhuǎn)管理（包括產(chǎn)品庫(kù)存及存貨周轉(zhuǎn)）

產(chǎn)品庫(kù)存，我們可以采用目前快速消費(fèi)品領(lǐng)域常用的1.5倍安全庫(kù)存法則，保持產(chǎn)品合理庫(kù)存量，避免缺貨、斷貨而帶來(lái)的損失，同時(shí)，也規(guī)避由于庫(kù)存量太大，或者壓貨過(guò)多，而造成資金積壓，或者資金周轉(zhuǎn)停滯，而帶來(lái)一些不必要的風(fēng)險(xiǎn)。

在這里，筆者需要給經(jīng)銷商朋友提醒的是，不要為了貪圖廠家的一些富有誘惑力的政荒，而遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出自己的實(shí)際消化能力，最后造成產(chǎn)品頂期、臨期甚至過(guò)期，無(wú)論是自己出錢處理還是讓廠家“出血”，都是一件比較棘手，又是雙虧，弄不好會(huì)翻臉甚至分道揚(yáng)鐮。

而存貨周轉(zhuǎn)，就是終端巡訪人員在理貨時(shí)，及時(shí)把下游渠道倉(cāng)庫(kù)里的產(chǎn)品運(yùn)用先進(jìn)先出的原則，及時(shí)擺到貸架上，以方便顧客選購(gòu)，這是經(jīng)銷商要在制定終端巡訪標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中需要予以重點(diǎn)明確和要求的一項(xiàng)工作內(nèi)容。

第五、產(chǎn)品的考核和淘汰

經(jīng)銷商要定期（比如，每季度、半年或年度）梳理自己代理的產(chǎn)品，并設(shè)計(jì)一定的銷量或利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)予以考核，合乎標(biāo)準(zhǔn)的，保留下來(lái)，不合乎標(biāo)準(zhǔn)的“雞肋產(chǎn)品”，要及時(shí)予班淘汰，并制定淘汰計(jì)劃。

對(duì)于保留的產(chǎn)品，要根據(jù)2：8法則，確定哪些產(chǎn)品是要重點(diǎn)銷售，或重點(diǎn)投入的，哪些產(chǎn)品需要培育或推廣，而需要廠家支持的。之所以要進(jìn)行對(duì)產(chǎn)品考核和淘汰，目的是經(jīng)銷商可以優(yōu)化資源配置，讓“好鋼用到刀刃上”，而不是平均用力，有投入?yún)s沒(méi)有回報(bào)。

第六、產(chǎn)品生命周期管理

包括：在新產(chǎn)品導(dǎo)入期，經(jīng)銷商要給下游分銷商高于競(jìng)品的利潤(rùn)水準(zhǔn)，做好產(chǎn)品調(diào)研與預(yù)測(cè)，與廠家保持及時(shí)而良好的溝通；在產(chǎn)品成長(zhǎng)期，經(jīng)銷商要大力拓寬銷售渠道，增加銷售網(wǎng)點(diǎn)，提高覆蓋密度，并做好銷售服務(wù)工作；在產(chǎn)品成熟期，經(jīng)銷商要配合廠家采取更多形式的促銷方式進(jìn)行拉動(dòng)，實(shí)現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)的無(wú)縫隙對(duì)接，建議企業(yè)改良和升級(jí)產(chǎn)品，注意培育新產(chǎn)品；在產(chǎn)品飽和期，經(jīng)銷商要不斷拓展新渠道，比如團(tuán)購(gòu)渠道、互聯(lián)網(wǎng)渠道等等，還要重點(diǎn)推廣改良和換代產(chǎn)品，彌補(bǔ)產(chǎn)品老化帶來(lái)的銷量虧缺；在產(chǎn)品衰退期或死亡期，經(jīng)銷商可以采取自然銷售的方式，降低運(yùn)營(yíng)成本，也可以當(dāng)機(jī)立斷，采取早退早主動(dòng)的方式，及時(shí)推廣新的品牌或產(chǎn)品，維持市場(chǎng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)及增長(zhǎng)。

產(chǎn)品是銷售的基礎(chǔ)，也是利潤(rùn)的源泉。經(jīng)銷商只有做好產(chǎn)品管理，充分發(fā)揮各個(gè)產(chǎn)品群不同的功能，才能真正地把握生意全局，有所為，有所不為，才能讓自己更積極主動(dòng)，才能讓自己的銷售步入良性循環(huán)，而不斷地創(chuàng)造更大的發(fā)展平臺(tái)。

編者寄語(yǔ)：

有人說(shuō)時(shí)間不能管理，只能增值，經(jīng)銷商不是占有越有產(chǎn)品越好，而是如何讓更多產(chǎn)品在自己手中更快更穩(wěn)更有效益的流轉(zhuǎn)起來(lái)，這就需要很多智慧來(lái)管理產(chǎn)品了，從產(chǎn)品的來(lái)源、經(jīng)過(guò)到最終到達(dá)消費(fèi)者手中。