鄭波

2014年被喻為中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)的一年，高速發(fā)展的時(shí)代已經(jīng)成為過去，我國(guó)連鎖企業(yè)也迎來了新常態(tài)下的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。連鎖企業(yè)在經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展期之后，新環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)壓力、激勵(lì)機(jī)制的缺失與人才的流失使得連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)普遍愈加艱難，但與此同時(shí)，一批企業(yè)在股權(quán)理念的引領(lǐng)下，門店擴(kuò)張速度與經(jīng)營(yíng)質(zhì)量顯著提升，逐漸邁向行業(yè)的細(xì)分寡頭。股權(quán)時(shí)代已然來臨，在新常態(tài)下，它驅(qū)動(dòng)著連鎖企業(yè)的壯大，也加速著行業(yè)的洗牌。

連鎖企業(yè)經(jīng)常將連鎖店面的數(shù)量作為一項(xiàng)重要的發(fā)展指標(biāo)，一旦連鎖門店在數(shù)量上發(fā)生遞減時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者便會(huì)下意識(shí)的將其原因外部化，如經(jīng)營(yíng)成本增加，人才流動(dòng)性大，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加大等等，然而這些外部因素是所有連鎖企業(yè)的共性問題，我們認(rèn)為內(nèi)因是主要的，企業(yè)在連鎖化的過程中，其本質(zhì)始終是圍繞著“人”在進(jìn)行連鎖，“萬店連鎖”只是一個(gè)必然結(jié)果，而如何運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)推動(dòng)“人心的連鎖、人才的連鎖”才是實(shí)現(xiàn)“萬店連鎖”的關(guān)鍵手段。

為了留住諸如店長(zhǎng)等方面的核心人才，連鎖企業(yè)實(shí)施并完善激勵(lì)機(jī)制顯得尤為關(guān)鍵，而股權(quán)激勵(lì)是其中一種非常適宜的激勵(lì)機(jī)制，我們結(jié)合多年股改的咨詢經(jīng)驗(yàn)，在此推薦給大家，并與其它幾種與股權(quán)相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制做比較分析，以供大家參考。

大體上，我們把連鎖門店的激勵(lì)機(jī)制，概況為四種方式，分別是承包激勵(lì)法、超額分紅激勵(lì)法、股權(quán)激勵(lì)法、合資合作法，這4種激勵(lì)方法內(nèi)部存在逐層遞進(jìn)的關(guān)系（如下圖），我們將分別從優(yōu)劣特性、長(zhǎng)短期導(dǎo)向、收益與風(fēng)險(xiǎn)共同承擔(dān)程度、實(shí)施的難易程度和標(biāo)桿效應(yīng)等方面進(jìn)行闡述。

一、承包激勵(lì)法

承包激勵(lì)法以承包為理念的激勵(lì)方案，一定程度上類似于短期加盟，其激勵(lì)原理是門店員工承包門店，公司可以收取銷售額一定比例的管理費(fèi)或者是固定金額的管理費(fèi)，財(cái)務(wù)由公司統(tǒng)一管理，可以按照季度和年度進(jìn)行結(jié)算。這種方法一定程度上類似于“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”。

承包激勵(lì)法被認(rèn)為是保持連鎖門店原有所有權(quán)的前提下改善連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“權(quán)益之策”，它既沒有使激勵(lì)對(duì)象獲得原有企業(yè)的所有權(quán)，同時(shí)維持了原有的利益格局，又能在一定的期限內(nèi)通過承包合同劃清企業(yè)與個(gè)人的收益分配關(guān)系，使激勵(lì)對(duì)象有一定的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，從而能激發(fā)激勵(lì)對(duì)象的活力，有限達(dá)到某種激勵(lì)目的。

但是無論是固定比例承包法還是固定金額承包法都存在其固有的弊端，承包激勵(lì)法的缺點(diǎn)在于：（1）易于產(chǎn)生激勵(lì)對(duì)象行為相對(duì)的短期化，承包者很難有較長(zhǎng)期的安排，承包者（激勵(lì)對(duì)象）有可能以犧牲企業(yè)資源為代價(jià)換取短期利益的最大化；（2）易造成承包者（激勵(lì)對(duì)象）與非激勵(lì)對(duì)象收入分配上的矛盾，也就是所謂的“負(fù)盈不負(fù)虧”所產(chǎn)引起的不良情緒，實(shí)際上承包激勵(lì)法，并沒有形成切實(shí)有效的企業(yè)與激勵(lì)對(duì)象間的“命運(yùn)共同體”；在承包者（激勵(lì)對(duì)象）對(duì)象選擇方面也缺乏科學(xué)謹(jǐn)慎考核機(jī)制。

二、超額激勵(lì)法

所謂超額即是在完成擬定目標(biāo)后所產(chǎn)生的超出額度；激勵(lì)是指按照事先約定行權(quán)條件提取超額比例分紅，也可以被比喻為一場(chǎng)指標(biāo)的博弈。通常企業(yè)管理可根據(jù)銷售額、毛利和凈利等指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)與分紅比例。一般來講，批發(fā)、餐飲與流通行業(yè)更加適應(yīng)加銷售額作為擬定目標(biāo)，通常這類企業(yè)的凈利潤(rùn)率較低，商品銷售量越多累積的利潤(rùn)也就越多，這樣銷售額是反映門店盈利情況的重要指標(biāo)。毛利指標(biāo)則適用于固定成本相對(duì)穩(wěn)定連鎖企業(yè)，如，物流企業(yè)、餐飲企業(yè)、休閑酒店等。凈利潤(rùn)則適用于高附加值高利潤(rùn)率行業(yè)，如培訓(xùn)、教育、醫(yī)療、咨詢等。

超額激勵(lì)法在連鎖門店企業(yè)的應(yīng)用主要得益于它與企業(yè)發(fā)展的各項(xiàng)指標(biāo)相互結(jié)合，使得人、責(zé)、利在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)與公司利益捆綁。同時(shí)，這種激勵(lì)法可以根據(jù)公司戰(zhàn)略進(jìn)行相對(duì)靈活的指標(biāo)選取和設(shè)定，從而使激勵(lì)法能充分滿足公司的發(fā)展要求。另一方面，超額激勵(lì)法可以與員工的晉升機(jī)制相互結(jié)合，使個(gè)人在激勵(lì)過程中崗位層級(jí)隨個(gè)人與門店的收益而升，這也可以在一定程度上滿足公司的人才戰(zhàn)略。

超額激勵(lì)法的缺點(diǎn)在于設(shè)計(jì)與實(shí)施的難度較高。另外，超額激勵(lì)仍然沒有擺脫承包激勵(lì)法“負(fù)盈不負(fù)虧”的弊端，也沒有將真正意義上的“股權(quán)”運(yùn)用到激勵(lì)系統(tǒng)中來。

三、股權(quán)激勵(lì)法

股權(quán)激勵(lì)法是讓優(yōu)秀員工以優(yōu)惠價(jià)格購(gòu)買公司的部分股權(quán)，讓奮斗型員工除了獲得勞動(dòng)收入之外，還可獲得投資收益，從而調(diào)動(dòng)工作積極性，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)，提高門店的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。進(jìn)而優(yōu)化連鎖門店的組織程度，減輕融資壓力，同時(shí)為人才的成長(zhǎng)開辟路徑，形成“人才連鎖，人心連鎖”長(zhǎng)效機(jī)制。

首先，股權(quán)激勵(lì)法特點(diǎn)在于激勵(lì)與約束具有較強(qiáng)的對(duì)稱性，是真正意義上的“股權(quán)激勵(lì)”，被選中的激勵(lì)對(duì)象需要以實(shí)際資金投入來獲得連鎖門店的股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象在獲得經(jīng)營(yíng)權(quán)、收益權(quán)和分配權(quán)的同時(shí)也承擔(dān)了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，這樣連鎖門經(jīng)營(yíng)狀況與激勵(lì)對(duì)象的利益被捆綁在一起，長(zhǎng)期利益趨同。

其次，激勵(lì)對(duì)象的主人翁意識(shí)可以被充分調(diào)動(dòng)，這種主人翁尤其體現(xiàn)在新店和止損店的拓展方面，不但可以滿足連鎖門店的短期需求，而且激勵(lì)對(duì)象一旦達(dá)到行權(quán)要求就會(huì)形成標(biāo)桿效益，從而帶動(dòng)內(nèi)部人員爭(zhēng)相效仿。在避免了人才出逃創(chuàng)業(yè)的同時(shí)還可以吸引外部小型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“帶槍投靠”。

從我們以往大量的門店分類股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目來看，激勵(lì)效果是十分顯著的。但是這種激勵(lì)法在診斷、設(shè)計(jì)、實(shí)施過程相對(duì)較為復(fù)雜；同時(shí)，激勵(lì)對(duì)象需要以出資認(rèn)購(gòu)股權(quán)（盡管相對(duì)非常優(yōu)惠），所以員工接受會(huì)有個(gè)認(rèn)識(shí)和接受的過程，推動(dòng)起來難度較大。

四、合資激勵(lì)法

合資激勵(lì)法，也是以激勵(lì)對(duì)象出資為基礎(chǔ)一種激勵(lì)法，但它與股權(quán)激勵(lì)法有著本質(zhì)上去不同。合資激勵(lì)法以雙方共同投資為原則，從股權(quán)關(guān)系上來講雙方屬于對(duì)等關(guān)系，相當(dāng)于企業(yè)加入了實(shí)際的股東，從而長(zhǎng)期享受發(fā)展紅利和共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

操作層面上，投資合資法是需要員工按照門店投資金額大小同比例出資，共享利潤(rùn)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，原則上出資不可撤回。這種合資激勵(lì)法的優(yōu)勢(shì)在于組織程度上形成一定程度的互動(dòng)性，內(nèi)部管理市場(chǎng)化，店面人力資源一定程度上轉(zhuǎn)化成為了資本緩解資金壓力，在激勵(lì)程度與約束力上升的同時(shí)使激勵(lì)對(duì)象與連鎖門形成命運(yùn)共同體，符合公司中長(zhǎng)期發(fā)展。

這種激勵(lì)方法也有著自身劣勢(shì)：1）工商注冊(cè)變更導(dǎo)致公司的股權(quán)構(gòu)架發(fā)生變化，產(chǎn)生原有股東存在控制權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，且股權(quán)退出繁瑣；2）激勵(lì)方案設(shè)計(jì)考量因素眾多，需要經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員參與。最后；3）操作也較為繁瑣，對(duì)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的制定者要求較高。激勵(lì)對(duì)象的經(jīng)濟(jì)水平和接受能力可能導(dǎo)致激勵(lì)計(jì)劃難以推進(jìn)。

經(jīng)邦案例解析

為能將所闡述的連鎖門店企業(yè)激勵(lì)法能更加具象化地展示給讀者，特選取股權(quán)激勵(lì)法項(xiàng)目作為展示案例呈現(xiàn)給廣大讀者。

【案例背景】案例公司（公司名稱省去）是一家集生活美容、理療美容、中醫(yī)養(yǎng)生于一體的連鎖美容SPA公司，店面數(shù)量增加以使區(qū)域經(jīng)理無法做到店店關(guān)心。同時(shí)，公司高層也為一系列的門店發(fā)展問題困擾，如：1店面員工工作渙散，責(zé)任心不強(qiáng)；2大店和小店、新店和老店、好位置和差位置等難以平衡；3優(yōu)秀員工自主創(chuàng)業(yè)的潛在性。

【解析思路】一、經(jīng)邦根據(jù)該公司的現(xiàn)實(shí)情況與發(fā)展規(guī)劃，將店面自身的經(jīng)營(yíng)狀況也地理區(qū)位形成交叉，進(jìn)而得出分類明細(xì)。在實(shí)施激勵(lì)時(shí)應(yīng)先考慮小康門店；為提升擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略的成功率，形成新店經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，對(duì)新開門店一律實(shí)行激勵(lì)；并針對(duì)此階段個(gè)別止損店也給于激勵(lì)政策。

【操作思路】在操作層面上，股權(quán)激勵(lì)法是把門店按照發(fā)展階段、周邊環(huán)境分為幾類，如虧損店/新店、成長(zhǎng)店、成熟點(diǎn)等，不同類別的門店采用不同的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。但是門店分類激勵(lì)法不能簡(jiǎn)單的理解為只是超額激勵(lì)法中加入了門店發(fā)展周期的概念。

【激勵(lì)方案與機(jī)制】激勵(lì)對(duì)象為店長(zhǎng)、技術(shù)主管、大師傅，三個(gè)崗位公開競(jìng)聘。

小康店擬提取門店5%-10%的股份用于經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，并由店長(zhǎng)擬定分配方案，經(jīng)薪酬考核委員會(huì)審核通過后，由公司與各激勵(lì)對(duì)象簽定協(xié)議；

新店與止損店擬提取門店10%-30%的股份用于經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，并由店長(zhǎng)擬定分配方案，經(jīng)薪酬考核委員會(huì)審核通過后，由公司與各激勵(lì)對(duì)象簽定協(xié)議；激勵(lì)對(duì)象按1：1投資，并享受投資回報(bào)、承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)。

【激勵(lì)效果】參與激勵(lì)計(jì)劃的員工紛紛感言“出去開店做老板不如在這里做小股東”，社會(huì)上一些夫妻店的小老板也紛紛“帶槍投靠”，用店、自己和員工整體加入到該公司的大家庭中。經(jīng)邦咨詢輔導(dǎo)一年多，公司門店已經(jīng)從10余家發(fā)展到近30家，營(yíng)業(yè)額從6000萬增長(zhǎng)到2.5億，公司一躍成為全省最大的本土美容連鎖企業(yè)。

“股權(quán)時(shí)代”的來臨，不僅為我國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)提供了機(jī)制保證，也為企業(yè)未來的資本運(yùn)作打通了路徑。同時(shí)，必須強(qiáng)調(diào)“股權(quán)激勵(lì)”的跟蹤、診斷、分析、設(shè)計(jì)到實(shí)施是一整套系統(tǒng)工程，不僅程序復(fù)雜，還交叉了法律、審計(jì)、人力資源、企業(yè)文化、金融、市場(chǎng)營(yíng)銷、組織行為等眾多領(lǐng)域。作為“股權(quán)時(shí)代”的見證人與實(shí)操人，經(jīng)邦股權(quán)集團(tuán)憑借15年股權(quán)咨詢經(jīng)驗(yàn)，以其獨(dú)創(chuàng)的“五步連貫股權(quán)激勵(lì)法”將關(guān)聯(lián)到股權(quán)激勵(lì)所有交叉領(lǐng)域融入到“股、人、時(shí)、價(jià)、量”的分布與制定，致力于推動(dòng)我國(guó)企業(yè)利用“股權(quán)”理念適應(yīng)未來中國(guó)經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)。