小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強

尊重人是小米成功的關(guān)鍵原因之一。你尊重用戶，讓用戶參與，讓他發(fā)表自己的意見，參與其中;尊重員工，從管理架構(gòu)上，管理風格上給普通員工足夠發(fā)揮的空間。

所以，“參與感”被引入到了自己的服務體系中去，讓每位員工都有機會發(fā)揮自己的聰明才智。

小米售后團隊專門推出了一款名為“點滴系統(tǒng)”的內(nèi)部App，來激發(fā)內(nèi)部員工的參與感。小米售后的員工可以用它隨時提交服務改進建議，小米總部會有一支包括張劍慧在內(nèi)的五人運營小組，其中只要有三人對建議點贊，就意味著其被采納，任務會迅速下達，并分發(fā)到相關(guān)的成員，一般幾天后就會實施完畢。

一旦某位員工的意見被采納，系統(tǒng)就會自動發(fā)放米兔、小米配件等做為獎勵，而所有的流程完全透明化，任何人都可見，由此激發(fā)了小米內(nèi)部員工的參與熱情，據(jù)了解，點滴系統(tǒng)現(xiàn)在每月都能收到上百條建議，其中被采納并實施的有數(shù)十條。

MIUI研發(fā)總監(jiān)李偉星

反思MIUI的成功之道，小米的放權(quán)式管理起到了關(guān)鍵作用。

“MIUI團隊跟其他公司不一樣的就是他們的職能分布沒有那么的明晰，沒有確定誰只能做某件事。以產(chǎn)品為例，在微軟是負責人決定功能該做成什么樣的，下面的產(chǎn)品經(jīng)理會去細化這個工作。但在MIUI是所有人一起參與前期討論，有經(jīng)驗的開發(fā)者也好、測試也好，都會參與，討論這么做對不對，如果這么做，具體該怎么實施，等等。整個團隊一起群策群力，這跟大公司不一樣，大家的感覺是在做一個偉大事業(yè)，而不是感覺自己在做一份工作。”

小米聯(lián)合創(chuàng)始人洪鋒

一些人對小米的“去KPI”管理理解有誤區(qū)。

實際上，沒有KPI并不等于沒有目標，我會和員工溝通我對他的期望和目標。但是我們不會提出具體數(shù)字，達到就給多少錢，超過20%就給200%的錢，只做到80%就沒錢，我們不會做這樣的事情。而員工年底的評估，主要是由主管決定。之后我肯定會跟他們溝通，溝通中最重要的一個問題，就是怎么樣讓大家能夠進一步地成長。

小米客服高級總監(jiān)楊京津

對于小米的目標管理模式，無形的期望，遠比有數(shù)字的KPI壓力要大很多。

“呼叫中心是一個人員和知識比較密集的部門，每天不停地在應對很多客戶的突發(fā)事件，天天處于高壓狀態(tài)下，后來阿黎（黎萬強）一直說，作為客服部門的負責人要學會放松，一堆的事情都要做好，但是能不能把一件事做到極致？很有可能它就讓客戶留下深刻的印象，你這一點服務就能成為你的服務品牌。如果說小米客服有不一樣的地方，老板與管理層在這一點上能達成共識是第一個主因。

坊間都說，小米內(nèi)部是沒有KPI的，我要特別聲明一點，老板的確沒有特別明確的數(shù)字指標，但他每次開會的時候都會問：還能更好一點嗎？還能更好一點嗎？我覺得這種無形的期望，遠比有數(shù)字的KPI壓力大得多，挑戰(zhàn)也要大得多。所以我每天自己在琢磨。堅持兩年多后發(fā)現(xiàn)，做事思路變得更純粹一些了，變得習慣于跟自己比：我今天能做到50分的水平，明天能不能做到51，后天能不能做到52，這是逐步沉淀的一種狀態(tài)。如今，我們有了很輕松地專心做自己事情的狀態(tài)?！?