穆勝

私董會1.0一直嚴格恪守領(lǐng)導力的紅線，一直提倡“不為企業(yè)解決具體問題”。但在各個行業(yè)都出現(xiàn)“野蠻人”的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，如果再只是“內(nèi)觀”領(lǐng)導力，而不對私董會迭代升級，只怕是在貽誤戰(zhàn)機！

如果要評選近三年來在中國商界最有影響力的智力產(chǎn)品，私人董事會（以下簡稱“私董會”）絕對可以高居榜首。甚至有人開玩笑，老板要是沒有參加一個有名的私董會，都不好意思說自己是老板。玩笑歸玩笑，至少證明了大家對這樣一個智力產(chǎn)品的認可。

如果說，當前的私董會在發(fā)展領(lǐng)導力方面確實為企業(yè)家?guī)砹藘r值，那么，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代襲來，私董會能否為在轉(zhuǎn)型中糾結(jié)的老板們帶來新的價值？私董會是否也應該迭代進入2.0時代？

有門檻的游戲

私董會誕生于1957年，最初是美國威斯康星州企業(yè)家羅伯特·諾斯與其他4位CEO定期的私密圓桌討論。這些平時習慣了高高在上的企業(yè)家突然發(fā)現(xiàn)，如果有一個讓他們相互碰撞智慧的“道場”，會非常有助于他們提升自我的領(lǐng)導力。而后，這種形式開始在美國風靡，成為了老板們以誠信建立，分享思想干貨，相互提供意見的私密圈子，并逐漸開始了商業(yè)化運作。

2006年，私董會被引入中國，期間一直艱難生存，企業(yè)家們流連于各大高校的EMBA，似乎并沒有看到這個“道場”的價值。2013年，私董會突然開始“火”了，走出EMBA的企業(yè)家們似乎發(fā)現(xiàn)商學院的教育與實踐依然存在一定的距離，他們迫切需要一個尋找“干貨”的地方。于是，神州大地、大江南北，一夜之間，私董會如雨后春筍般“長”了出來。

私董會有用嗎？答案是肯定的。老板們平時在企業(yè)里都是“土皇帝”，看似威風，實則“老虎屁股摸不得”，基本聽不到不同的聲音。當私董會將一群體量相當、身份有共鳴、利益不相關(guān)的老板們（稱為“私董伙伴”）聚集在一起相互碰撞時，理論上說，三人行必有我?guī)?，無論如何，老板們都會有所收獲。更何況，私董會經(jīng)過反復迭代后的流程更使這種碰撞越發(fā)高效。

這恰恰成為了不少商業(yè)機構(gòu)“走捷徑”的原因。這些機構(gòu)打著私董會的名頭，簡單找一個主持人來充當私董教練，就可以對外兜售。一些大型的商業(yè)機構(gòu)也開始在自己的產(chǎn)品系列中加入“私董會”這一標配。他們沒有弄明白的是，要hold住十幾個氣場強大的企業(yè)家，沒有點真功夫，不能和他們同頻共振，場面是一定會失控的。另外，隨便把幾個老板們聚在一起，沒有專業(yè)的流程來發(fā)散、聚焦、推進討論，那叫“茶話會”、“談心會”、“機關(guān)懇談會”，不是“私董會”。甚至有的“私董會”活動中，還出現(xiàn)了教練被哄下去的尷尬。所以，私董會看似簡單，實際卻是有門檻的技術(shù)活。

企業(yè)家都是聰明人，他們的錢并不好賺，他們會用手用腳投票。大浪淘沙之后，五五、偉事達、領(lǐng)教工坊、外灘、智慧云等有質(zhì)量的私董會生存了下來，成為了私董會1.0時代的范本，而其他的大多數(shù)投機者開始逐漸退出，還有的私董會雖然存在，但基本成了“掛羊頭賣狗肉”的“各種會”，說難聽點，就是“僵尸產(chǎn)品”。

應不應該解決具體問題

應該說，私董會1.0一直嚴格恪守領(lǐng)導力的紅線，一直提倡不為企業(yè)解決具體問題。道理很簡單，企業(yè)的具體問題千差萬別，如果盲目介入，有可能誤導企業(yè)，這是個巨大的挑戰(zhàn)。

另外，堅持解決領(lǐng)導力的問題從邏輯上也是完全正確的，因為，對于企業(yè)來說，老板的問題就是企業(yè)的問題，無論問題多種多樣，最后都能夠歸結(jié)到老板身上。所以，有經(jīng)驗的教練會在討論的過程中，將私董伙伴提出的問題層層過濾，最后聚焦到他們的領(lǐng)導力上。

但時代的變換就是讓人這么猝不及防?；ヂ?lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，讓還在反省領(lǐng)導力中的老板們迅速有了新的課題——“如何迎接互聯(lián)網(wǎng)+，如何實現(xiàn)企業(yè)整體轉(zhuǎn)型？”互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)向商業(yè)的滲透好比打開了潘多拉的盒子，一下就釋放了魑魅魍魎。這個時代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高歌猛進，傳統(tǒng)企業(yè)的老板們卻無比糾結(jié)：

用戶需求迅速迭代、無限多元、極致個性，越來越難以獲取;傳統(tǒng)渠道被殺死，線上平臺難登陸，“一入線上深似?！?，銷售收入成本開始“倒掛”，進也不是，退也不是;各個行業(yè)都出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的“野蠻人”，蠶食鯨吞傳統(tǒng)行業(yè)，不是與你瓜分市場份額，而是把你徹底顛覆出局;生產(chǎn)制造企業(yè)開始受到顛覆，玩弄互聯(lián)制造、智能制造、分布式制造、工業(yè)4.0的高手們，早就陰森森地準備好了“大招”，隨時可以收割;組織內(nèi)部的大企業(yè)病越來越重，缺乏活力，垂垂老矣，外面都一場亂戰(zhàn)了，員工卻是“打工心態(tài)”，做一天和尚撞一天鐘……面對這些火燒眉毛的問題，如果再去“內(nèi)觀”領(lǐng)導力，再去“尋道”，只怕是會貽誤戰(zhàn)機！

問題來了，我們?nèi)滩蛔∫獑枺喝绻蕉瓡亲钣行У膶W習方式，為何不能提供企業(yè)家最需要的學習內(nèi)容？私董會只做領(lǐng)導力，是只能做領(lǐng)導力，還是只應該做領(lǐng)導力？

開始一場極限運動

2014年年底，在《中外管理》雜志舉辦的股權(quán)激勵專題研討會上，華耐家居集團賈鋒總裁的演講，讓參會的企業(yè)管理者大呼“過癮”，提出希望能有機會“一對一”地進行指導，根據(jù)他們目前企業(yè)的運行狀況量身定制出股權(quán)激勵方案。

“能否用一些新形式為他們提供有價值的服務？”《中外管理》首先想到的就是私董會，是呀，還有什么方式比私董會更能影響到每一位“取經(jīng)者”？而如果要解決企業(yè)的實際問題，為何不把雜志強大的企業(yè)家智庫資源投入進來，采用“雙教練模式”，既帶來專家的知識，又帶來企業(yè)家的經(jīng)驗？

這是絕妙的主意！《中外管理》迅速以“私董會2.0”的概念招募了一批創(chuàng)始私董（企業(yè)年營收在1-100億之間），組建了“領(lǐng)秀001組（link?show?001）”，并邀請我作為專家教練參與其中。本年3月，《中外管理》在北京舉行了第一次私董會活動，我擔任私董會的教練。一名已經(jīng)制定好了股權(quán)激勵方案，準備實施的私董伙伴提出了“股權(quán)激勵中的股權(quán)分配原則”的問題，希望我們能夠幫助他完善“最后的拼圖”。而后，從他的具體問題入手，經(jīng)過層層開炮，我們發(fā)現(xiàn)他的方案僅僅是“增量績效分配方案”，而并非“股權(quán)激勵計劃”。最后，在多個場景的設置下，每個人的智慧都顯化在“道場”里，并通過充分交互，聚焦形成了三大方案——影子股份、有限合伙公司、增量績效計劃。這位充當主角的私董伙伴在討論的過程中，思路也越來越清晰，并最終推翻了他原有的設想，選擇了新的方向。

效果怎么樣？用他自己的話來說，“這次私董會，大家的意見像一把把匕首，插入了我的心”，他還別出心裁地用三個成語來形容——“一針見血、刀刀封喉、體無完膚”。第二天中午，在炮轟下滿頭大汗的他在午宴上舉杯：“感謝大家?guī)淼膸椭镁脹]有聽到這些有價值的意見了！”

這次活動的效果完全達到了預期：由私董會打造的平臺能讓企業(yè)家在知識爆炸的年代最有效率地學習，并將所學投入實踐。我們引入專家教練的專業(yè)能力，以及企業(yè)教練的實戰(zhàn)經(jīng)驗為這個平臺引入細分專業(yè)的知識，讓其價值升級。更重要的是，中外管理私人董事會2.0的運作是一個團隊協(xié)作，選定主題后，組建研究團隊進行2個月左右的問題背景研究，充分積累信息，在團隊內(nèi)部反復推演討論進程，甚至對于細節(jié)的苛求達到了“變態(tài)”的程度;同時，我們提前探索、細化私董伙伴的具體需求，并在智庫中邀請到具有先鋒實踐的企業(yè)家教練——華耐家居的總裁賈鋒、森諾勝利油田的總裁姜傳勝、沈陽東北電力調(diào)節(jié)技術(shù)的總裁劉寶軍三位企業(yè)家教練參與私董會活動。其實，從整個討論過程來看，無異于一場“極限運動”，這次私董會談到了增量利潤分享計劃、內(nèi)部市場制、阿米巴、創(chuàng)客平臺、期股、期權(quán)、銀股、身股、影子股份、有限合伙公司、GP、LP……

中外管理私董會為什么敢于在專業(yè)方面提供意見？一切源于跨界知識的沉淀，堆出一個充滿寶藏的道場！