李鵬

摘 要：績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有著很大的促進(jìn)作用。但目前，部分國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核出現(xiàn)了很多問(wèn)題，影響了考核效果。本文從國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核工作現(xiàn)狀入手，探索國(guó)有企業(yè)如何進(jìn)一步做好考核工作。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績(jī)效考核；難點(diǎn)；解決對(duì)策

1 績(jī)效管理的概念及對(duì)國(guó)有企業(yè)的重要意義

20世紀(jì)70年代后期，績(jī)效管理的概念被提出。績(jī)效管理，是指組織中的各級(jí)角色為了達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)，共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)改進(jìn)提升的過(guò)程。同時(shí)也是一個(gè)組織實(shí)現(xiàn)PDCA式閉環(huán)式管理過(guò)程。在此過(guò)程中，通過(guò)績(jī)效考核所取得的成果，是對(duì)員工薪酬職級(jí)調(diào)整、員工培訓(xùn)的重要依據(jù)，同時(shí)也是評(píng)價(jià)和改進(jìn)組織HR戰(zhàn)略、人力資源開發(fā)等工作的重要支撐。國(guó)有企業(yè)作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的支柱，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的各個(gè)歷史時(shí)期都做出了巨大貢獻(xiàn)，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)力量。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革和中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也愈演愈烈。在這一大背景下，國(guó)企如何完善績(jī)效管理，構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高員工的整體工作績(jī)效，解決績(jī)效考核中存在的問(wèn)題是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)發(fā)展的重要任務(wù)之一。

2 國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀

2.1 國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核工作的管理基礎(chǔ)不到位 要做好績(jī)效考核工作，其管理基礎(chǔ)性工作必不可少，目前國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核工作管理基礎(chǔ)不到位主要體現(xiàn)在以下方面：①國(guó)有企業(yè)管理層人員對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不到位。有的管理層認(rèn)為績(jī)效考核就是年終評(píng)分過(guò)程，以點(diǎn)代面，忽視日常績(jī)效管理措施；有的忽視績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工收入、職級(jí)晉升的聯(lián)系；有的認(rèn)為績(jī)效考核僅是對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)成果的評(píng)價(jià)，忽視了過(guò)程和循環(huán)管理，對(duì)員工后續(xù)績(jī)效提升和人才培養(yǎng)開發(fā)的跟進(jìn)措施不夠重視。②員工對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不足。很多員工認(rèn)為績(jī)效考核不能公平、公正、真實(shí)反映員工的實(shí)際情況，導(dǎo)致對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生抵觸心理，消極對(duì)待考核評(píng)價(jià)工作所取得的數(shù)據(jù)失真，數(shù)據(jù)信度受到嚴(yán)重質(zhì)疑。③企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)性工作薄弱。部分國(guó)企在改革過(guò)程中，一度片面強(qiáng)調(diào)“減員增效”，導(dǎo)致企業(yè)各項(xiàng)監(jiān)督管理基礎(chǔ)有一定程度的削弱。而企業(yè)績(jī)效考核的首要步驟，就是以科學(xué)的崗位和工作分析來(lái)構(gòu)建企業(yè)各級(jí)組織和崗位的職責(zé)說(shuō)明書，進(jìn)而形成管理基礎(chǔ)性文件?，F(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)崗位和組織職責(zé)模糊，沒有明確的考核指標(biāo)及清晰的工作流程和權(quán)限分配。而有的企業(yè)即使有上述文件，但沒有依據(jù)其開展日常工作，或者不及時(shí)進(jìn)行更新和梳理。這些都導(dǎo)致績(jī)效考核工作流于形式。

2.2 國(guó)有企業(yè)績(jī)效方案制定與崗位脫節(jié) 一些企業(yè)績(jī)效考核方案制定與實(shí)際崗位脫節(jié)，偏重于教科書理論式的指導(dǎo)，沒有從具體業(yè)務(wù)流程上把握，不能準(zhǔn)確把握具體崗位的情況，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的設(shè)計(jì)不科學(xué)。這就造成了方案與工作的相關(guān)性不強(qiáng)，操作性較差，指標(biāo)評(píng)判主觀性較強(qiáng)，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)較為單一，職能管理人員定性指標(biāo)偏多，很多指標(biāo)不可能取得可測(cè)量的成果，以及組織為取得考核指標(biāo)數(shù)據(jù)投入人力成本較大等一系列現(xiàn)象。這種“閉門造車”的情況，自然不被員工所認(rèn)同。

2.3 國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程出現(xiàn)一些不良現(xiàn)象 在績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)了一些不良現(xiàn)象也導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核工作水平的改進(jìn)與提升，主要現(xiàn)象有以下方面：①考核評(píng)價(jià)人對(duì)于被考核對(duì)象的認(rèn)識(shí)由于多種因素出現(xiàn)偏差。如暈輪效應(yīng)，即考核人對(duì)被考核對(duì)象某一方面的認(rèn)識(shí)代替了對(duì)其全面的分析。再如，考核評(píng)價(jià)人公心不夠或?qū)ζ渲睂傧录?jí)較了解，往往對(duì)其評(píng)價(jià)較高。②容易出現(xiàn)對(duì)某一部門績(jī)效的評(píng)價(jià)代替對(duì)該部門負(fù)責(zé)人績(jī)效的評(píng)價(jià)。③對(duì)于部門間考核標(biāo)準(zhǔn)的寬嚴(yán)，各部門負(fù)責(zé)人掌握尺度不一。④績(jī)效考核結(jié)果與薪酬職級(jí)調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展等脫鉤。

2.4 績(jī)效考核結(jié)果反饋與閉環(huán)式改進(jìn)過(guò)程較差 目前我國(guó)部分國(guó)企績(jī)效考核體系還不完善，對(duì)于績(jī)效結(jié)果的反饋有走過(guò)場(chǎng)的現(xiàn)象。一是上級(jí)管理者對(duì)員工績(jī)效結(jié)果反饋根本沒有概念和管理動(dòng)作。二是擔(dān)心員工的反應(yīng)僅僅反饋大概情況。三是對(duì)于員工績(jī)效結(jié)果沒有進(jìn)行深入分析，制定后續(xù)管理改進(jìn)措施。

3 完善國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的有效措施

3.1 績(jī)效考核體系要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致 企業(yè)績(jī)效考核體系必須要與企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)在不同歷史時(shí)期的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相適應(yīng)。要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，并形成具體的績(jī)效考核工作的方向。同時(shí)，人力資源管理的其他管理措施與績(jī)效考核工作是相輔相成的，要使企業(yè)薪酬體系、人力資源培育與開發(fā)體系與績(jī)效考核體系形成有機(jī)整體。任何一環(huán)脫節(jié)，都將導(dǎo)致人力資源管理失靈的現(xiàn)象出現(xiàn)。

3.2 建立科學(xué)合理的績(jī)效考核體系 ①在考核體系建立之前，必須要解決“為什么考核、怎么考核、如何改進(jìn)”這一問(wèn)題，促進(jìn)全員績(jī)效考核管理氛圍，塑造考核工作的自動(dòng)自發(fā)意識(shí)。②通過(guò)科學(xué)合理的崗位分析，建立完善針對(duì)企業(yè)實(shí)際的崗位任職管理體系。在這一過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)所有崗位的類型，針對(duì)實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中的工作職責(zé)、流程、崗位權(quán)限、工作依據(jù)規(guī)范等制定崗位說(shuō)明書。進(jìn)而，針對(duì)崗位的核心工作以及與該崗位相匹配的核心素質(zhì)能力要求提煉出考核指標(biāo)。③針對(duì)上述考核指標(biāo)，定義合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，選擇合適的考核方法。在此過(guò)程中，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的確定極為重要，應(yīng)考慮到指標(biāo)的公平性、達(dá)成指標(biāo)難度的適中性、指標(biāo)行為數(shù)據(jù)的可測(cè)量性、有關(guān)數(shù)據(jù)取得的便利性、根據(jù)不同類型組織和崗位建立面向其特色的考核指標(biāo)等因素。而在選取考核方法時(shí)，KPI指標(biāo)法、360°考核法、平衡計(jì)分卡方法等都是較為常見的考核評(píng)價(jià)方法，但是每種方法都有其優(yōu)劣勢(shì)。比如國(guó)企目前比較流行的360°考核法，其優(yōu)勢(shì)是全員參與管理，評(píng)價(jià)較為全面，獲得信息較準(zhǔn)確等。但其劣勢(shì)也顯而易見，其考核成本較高，需要全員對(duì)該評(píng)價(jià)方法的正確理解，較為適用于中高層管理人員。

3.3 注重績(jī)效溝通與反饋，建立完善統(tǒng)一的、面向組織和崗位特點(diǎn)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制 企業(yè)必須不斷加強(qiáng)對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果的溝通與反饋，從某種程度上說(shuō)，績(jī)效管理的成敗取決于溝通和反饋的有效性?？?jī)效管理在實(shí)際情況中，也要全程融入企業(yè)日常管理行為中，重視過(guò)程管理，正確恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用到員工獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、晉升中，從持續(xù)改進(jìn)的管理行為中提高績(jī)效。

國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核對(duì)于提升國(guó)有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和完善國(guó)有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具有非常重要的意義。但目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中受到很多因素的影響，績(jī)效考核工作實(shí)際效果有待進(jìn)一步提高，這就要求我們不斷創(chuàng)新國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核方式方法，進(jìn)一步完善國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核工作。

參考文獻(xiàn)：

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