露西·凱拉韋

不久前，在忍受了一段較長時間的企業(yè)界愚蠢后，三件明智得令人吃驚的事情出現(xiàn)在我的屏幕上。

其中兩件事來自小公司，但是第三件事來自全世界最大的企業(yè)之一亞馬遜（Amazon）。

第一個例子是南非一個讀者發(fā)給我的，該讀者剛剛找到了一份新工作，必須在新公司的行為準則上簽字。準則寫道：“在正確的時間，做正確的事，不要擔心風險?！本瓦@么簡短。

盡管這個聲明比較籠統(tǒng)，但它相對于常見的冗長禁令清單是一個巨大改進。多數(shù)行為準則都沒完沒了，以至于員工唯一明智的做法就是一個字也不看、直接在結(jié)尾的方格打勾（從而在尚未開始工作前便已違反了行為準則），然后把準則徹底拋諸腦后。以粗體大寫字母寫下一句唬人的話是一種改進，因為至少它傳達了“不當行為不好”這層大意。

第二個例子來自澳大利亞一個正在招募新員工的小型對沖基金。該機構(gòu)并未滔滔不絕地講述通常招聘廣告所說的廢話，有關積極主動的團隊精神和崗位技能之類，而是稱，希望新員工具備“1.非常聰明。2.對投資過程感興趣。3.最重要的是要有好奇心”。它補充稱：“我們真正想要的是胡扯探測器”——這意味著新員工需要具備數(shù)學和理科天賦。

最后該基金警告稱，“作為一家小型機構(gòu)，你不可避免地要‘做多我們，因為我們也將‘做多你。這里存在職業(yè)風險?？赡芎靡部赡軌?。如果你做得好，我們也做得好，結(jié)果可能會非常好。如果兩者均不盡理想，結(jié)局也許是一個糟糕的職業(yè)選擇?！?/p>

這話說得實在、風趣、準確又有益。這幾乎讓我也想去應聘；如果我有那么一點點擅長理科的話，我也許真的會去。

不過，接下來的例子是亞馬遜，最近它成了我眼中不說廢話的大型機構(gòu)的模范。兩年前我們就知道這家零售商對其倉庫員工十分刻薄。如今我們知道，亞馬遜對其辦公室職員也冷酷無情。不過，在閱讀《紐約時報》最新的那篇文章時我點擊瀏覽了該公司的14條原則，我非但沒感到反感，反而為它的明智合理叫好。

第9條原則是節(jié)儉——我從沒看到哪家公司如此重視過。當領導的當然應該節(jié)儉——他們花的不是自己的錢。另一條原則是：“有骨氣；敢于不同意、有擔當?！蔽乙蚕矚g這一條。在大多數(shù)公司，每個人想得都一樣（盡管它們假裝多元化），而觀點不同的人保持沉默。

不過，最讓我為之振奮的原則是：領導“是正確的，在很多情況下”。

對于沒接受過企業(yè)廢話洗禮的人來說，這一條也許看起來有點顯而易見。但是，大多數(shù)公司已經(jīng)如此沉迷于“快速失敗、經(jīng)常失敗”這種新潮觀點，以至于它們聽上去仿佛是做錯比做對更好。

那么，我們該如何理解一家顛覆性明智的公司對其員工如此可惡呢？我有種不好的感覺——這兩件事是相互關聯(lián)的。亞馬遜能夠做到坦誠，是因為它根本不試圖假裝親善。亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯從不使用討人歡心的把戲。他曾表示，“我們的文化是友善和緊張的，但在緊要關頭，我們只能退而求其次地選擇緊張?！逼渌髽I(yè)則構(gòu)建了一種基于員工幸福的商業(yè)模式。

因為這在一定程度上必然是謊言——所有企業(yè)都必須剝削員工來盈利——所以它們能說的話受到限制。于是就出現(xiàn)了大量關于激情和樂趣的空洞廢話。

亞馬遜的教訓打破了管理學最大的謊言之一。利益相關者模式假裝你可以面面俱到——客戶、股東和員工都可以同時成為贏家。

在亞馬遜，客戶是贏家——員工不是。該公司也許沒有選擇在道德上最可接受的取舍。但是它彰顯了經(jīng)濟生活中的一個事實——有人贏，必然有人輸。