周海燕

摘 要：財務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，對集團(tuán)管理和運(yùn)營具有十分重要的意義。我國鋁業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理采取集中化的管理模式，這種模式提高了集團(tuán)的競爭力和集團(tuán)的管理效率，但是在具體執(zhí)行中也存在一些比較嚴(yán)重的問題。基于此，本文簡單闡述了財務(wù)管理模式的相關(guān)概念，研究分析了我國鋁業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式應(yīng)用中存在的問題，最后提出了相適應(yīng)的解決策略。

關(guān)鍵詞：鋁業(yè)集團(tuán)；財務(wù)管理；集團(tuán)公司

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國鋁業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了快速的發(fā)展。我國鋁業(yè)集團(tuán)采用集中化管理模式，有效提高了企業(yè)的管理水平和管理效率，但是這種管理模式在實(shí)際應(yīng)用過程中還存在較多的問題。因此，如何選擇合理的財務(wù)管理模式是我國鋁業(yè)集團(tuán)目前需要研究的重要問題。

1.財務(wù)管理模式相關(guān)概念及內(nèi)容

財務(wù)管理模式是指企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理過程中的權(quán)力分配，主要包括財務(wù)管理目標(biāo)、財務(wù)人員管理體制、預(yù)算管理、資金管理、固定資產(chǎn)管理等內(nèi)容。常見的集團(tuán)財務(wù)管理模式主要有集權(quán)式財務(wù)管理模式、分權(quán)式財務(wù)管理模式、相融式財務(wù)管理模式、集中化財務(wù)管理模式。我國鋁業(yè)集團(tuán)大多數(shù)采用集中化的財務(wù)管理模式。

2.我國鋁業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式存在的問題以及原因

集中化的管理模式滿足了現(xiàn)代集團(tuán)的管理需要，提高了財務(wù)運(yùn)作的效率，降低了下屬集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險，為集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的保障。但是不可否認(rèn)的是這一集中化的財務(wù)管理模式在對下屬集團(tuán)的經(jīng)營管理中存在著一些問題。

2.1集團(tuán)的決策在執(zhí)行過程中不能夠得到有力的完全執(zhí)行。我國鋁業(yè)集團(tuán)實(shí)行集中化的財務(wù)管理。在具體實(shí)施過程中，財務(wù)人員由財務(wù)負(fù)責(zé)人或者財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行委派，財務(wù)負(fù)責(zé)人和財務(wù)總監(jiān)服從于集團(tuán)總部，服務(wù)于下屬公司。這造成了集團(tuán)管理決策的執(zhí)行聽從于集團(tuán)，但是生成經(jīng)營的具體過程聽從下屬公司。因此當(dāng)集團(tuán)決策與下屬公司的利益存在沖突時，財務(wù)負(fù)責(zé)人往往會為了自身利益選擇性的進(jìn)行決策的具體執(zhí)行，從而導(dǎo)致集團(tuán)決策不能完全執(zhí)行到位，從而影響集團(tuán)整體總部和下屬集團(tuán)的利益。

2.2集團(tuán)預(yù)算的導(dǎo)向作用不能得到成分發(fā)揮。我國一些鋁業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制只注重績效效果，忽視了預(yù)算執(zhí)行過程，從而導(dǎo)致預(yù)算嚴(yán)重偏離實(shí)際情況，無法控制預(yù)算執(zhí)行過程。另一方面預(yù)算編制的盲目也導(dǎo)致了生產(chǎn)過程不能有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，加大了預(yù)算執(zhí)行的偏差，最終導(dǎo)致集團(tuán)預(yù)算的導(dǎo)向作用不能有效發(fā)揮。

2.3資金使用效率較低。集中化的財務(wù)管理模式使得下屬集團(tuán)進(jìn)行資金籌措和使用時過度依賴集團(tuán)。首先，下屬集團(tuán)直接依靠集團(tuán)資金進(jìn)行融資，減少了與金融機(jī)構(gòu)的接觸，從而更加依賴于集團(tuán)融資。其次，下屬公司直接占用集團(tuán)資金，從而降低了集團(tuán)總體資金的使用效率。最后，下屬公司期末應(yīng)收賬款較多，集團(tuán)資金被相關(guān)方無償占用，最終增加了集團(tuán)的資金使用成本。

2.4下屬集團(tuán)成產(chǎn)經(jīng)營積極性較低。我國鋁業(yè)集團(tuán)的采購權(quán)、生產(chǎn)權(quán)、銷售權(quán)都由集團(tuán)總部進(jìn)行管理，這嚴(yán)重影響了下屬集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的積極性。第一，下屬集團(tuán)依靠集團(tuán)總部進(jìn)行原材料的采購，雖然這可以降低采購成本，但是很大程度上影響了下屬集團(tuán)員工最為生產(chǎn)經(jīng)營的執(zhí)行者的積極性。第二，我國鋁業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)按照預(yù)算進(jìn)行，這導(dǎo)致員工習(xí)慣性的依賴預(yù)算進(jìn)行生產(chǎn)，嚴(yán)重影響員工的生產(chǎn)積極性。第三，下屬集團(tuán)的銷售員工缺少必要的激勵，因此在進(jìn)行實(shí)際銷售過程中積極性較小，不能發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，最終導(dǎo)致集團(tuán)利益受損。

3.我國鋁業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式改進(jìn)策略

我國鋁業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式在一定程度上給下屬集團(tuán)帶來了較為嚴(yán)重的不利影響，嚴(yán)重限制了下屬集團(tuán)的積極性，影響了集團(tuán)的整體利益，因此必須不斷改進(jìn)我國目前鋁業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式，從而提高下屬公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，進(jìn)一步節(jié)約生產(chǎn)成本，提高集團(tuán)整體利益，最終更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)。

3.1建立科學(xué)的財務(wù)人員管理體制。集團(tuán)財務(wù)人員能力的高低在一定程度上決定了企業(yè)財務(wù)管理的水平。因此，我國鋁業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的財務(wù)人員管理制度。首先，集團(tuán)加強(qiáng)對財務(wù)管理人員的信息化培訓(xùn)。鋁業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行員工培訓(xùn)時應(yīng)當(dāng)加大培訓(xùn)力度，擴(kuò)大培訓(xùn)范圍。在進(jìn)行培訓(xùn)時不僅要對關(guān)鍵用戶進(jìn)行培訓(xùn)，還應(yīng)當(dāng)注重對下屬公司高級領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)。這樣做有利于集團(tuán)管理理念和關(guān)鍵技術(shù)的有效滲透，全面提高集團(tuán)和整個下屬集團(tuán)的管理水平。其次，建立合理的考核制度，集團(tuán)總部和下屬公司同時對財務(wù)管理人員進(jìn)行績效考核。我國目前鋁業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理人員的考核大多數(shù)由集團(tuán)總部決定，這使得財務(wù)人員不能很好地融入到下屬集團(tuán)的管理服務(wù)中。因此，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)將部分考核權(quán)力下放到下屬公司，實(shí)現(xiàn)對財務(wù)人員全面的考核；建立健全財務(wù)人員晉升機(jī)制，將考核結(jié)果與工作績效掛鉤實(shí)現(xiàn)對員工的激勵；完善財務(wù)管理人員福利制度，提高員工的工作熱情，避免財務(wù)管理人才的流失；另一方面要增加財務(wù)管理總監(jiān)的派出，發(fā)揮其監(jiān)督管理作用。最后，集團(tuán)財務(wù)管理負(fù)責(zé)人和財務(wù)總監(jiān)可以進(jìn)行適時的角色轉(zhuǎn)換，這一方面可以承擔(dān)對下屬集團(tuán)的監(jiān)督管理作用，還可以幫助下屬公司進(jìn)行專業(yè)化的財務(wù)經(jīng)營管理，進(jìn)一步提高下屬集團(tuán)的管理水平。

3.2強(qiáng)化鋁業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理。第一，科學(xué)合理的財務(wù)預(yù)算有利于集團(tuán)財務(wù)管理活動的進(jìn)行。因此我國鋁業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)集團(tuán)預(yù)算編制的科學(xué)性，綜合集團(tuán)實(shí)際能力，把握預(yù)算編制關(guān)鍵，全面了解市場行情，從而編制出科學(xué)合理的預(yù)算。第二，加強(qiáng)集團(tuán)預(yù)算管理的權(quán)威性。鋁業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行預(yù)算編制時應(yīng)當(dāng)建立以市場為導(dǎo)向的財務(wù)管理理念，加強(qiáng)集團(tuán)各個層次的管理，建立全面的預(yù)算管理。這樣才能保證集團(tuán)預(yù)算管理的權(quán)威性，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)財務(wù)管理的指導(dǎo)作用。第三，加強(qiáng)鋁業(yè)集團(tuán)預(yù)算監(jiān)督的嚴(yán)肅性。加強(qiáng)對現(xiàn)金的預(yù)算審批管理，完善相應(yīng)的規(guī)章制度，嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行經(jīng)費(fèi)使用，杜絕集團(tuán)資金的坐支使用，另一方面也要減少預(yù)算的頻繁變動，減少集團(tuán)預(yù)算管理成本。

3.3合理配置集權(quán)與分權(quán)。采用集權(quán)的財務(wù)管理模式可以發(fā)揮集中化的優(yōu)勢，但在一定程度上挫傷了下屬集團(tuán)的積極性；另一方面分權(quán)管理提高了下屬公司的積極性，但是卻增加了集團(tuán)的管理難度，給企業(yè)帶來不必要的損失。因此，我國鋁業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行財務(wù)管理時可以集中部分權(quán)力的管理，比如集中預(yù)算的管理權(quán)、集中資產(chǎn)數(shù)分權(quán)、集中收益分配權(quán)等，保證對集團(tuán)的決策管理，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的有效提升。針對集團(tuán)的經(jīng)營管理等過程可以進(jìn)行分權(quán)管理，比如生產(chǎn)權(quán)、采購權(quán)、銷售權(quán)等，這使得下屬集團(tuán)可以正常的進(jìn)行經(jīng)營活動，保持集團(tuán)財務(wù)管理的靈活性。

3.4集團(tuán)與分公司共同應(yīng)對資金問題。我國鋁業(yè)公司在進(jìn)行大規(guī)模融資時通常采用集中融資的形式，這大大降低了集團(tuán)的融資成本。但是當(dāng)下屬集團(tuán)可以使用更低成本得資金時，下屬集團(tuán)可以進(jìn)行自主的融資投資行為，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體利益的最大化。另一方面，集團(tuán)針對下屬公司應(yīng)收賬款的產(chǎn)生和收回問題可以發(fā)揮集團(tuán)的優(yōu)勢，從集團(tuán)整體上解決，權(quán)衡集團(tuán)內(nèi)部實(shí)體之間的利益，縮短應(yīng)收賬款的收回時間，從而貫徹和落實(shí)下屬集團(tuán)應(yīng)收賬款的管理。

4.小結(jié)

綜上所述，我國鋁業(yè)集團(tuán)實(shí)施集中化的財務(wù)管理模式，這在一定程度上提高了集團(tuán)整體的財務(wù)管理能力，保證了集團(tuán)的整體利益，但是集中化的管理模式必然會給下屬公司的經(jīng)營管理帶來諸多不便，因此我國鋁業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)認(rèn)真研究集團(tuán)的財務(wù)管理模式，總結(jié)分析下屬集團(tuán)財務(wù)管理過程中的不利影響，然后采取積極有效的措施實(shí)現(xiàn)對集中化財務(wù)管理模式的改進(jìn)和進(jìn)一步應(yīng)用。（作者單位：中電投霍林河煤電集團(tuán)鋁業(yè)股份有限公司）

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