李芳群

[摘 要]經(jīng)歷十多年的摸索和發(fā)展后，我國自20世紀(jì)90年代開始推動(dòng)的資金集中管理模式逐步清晰成熟。當(dāng)前，我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式以資金管理中心模式為主流，近幾年我國還在一些大型企業(yè)進(jìn)行了財(cái)務(wù)公司試點(diǎn)。文章從實(shí)踐出發(fā)對建工企業(yè)集團(tuán)資金管理中心模式發(fā)展趨勢進(jìn)行探索。

[關(guān)鍵詞]建工企業(yè)集團(tuán)；資金管理中心模式；發(fā)展趨勢探索

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.41.090

1 建工集團(tuán)資金管理中心模式存在的問題

1.1 融資主體與用資主體相分離的矛盾

在集團(tuán)管理中心模式下，實(shí)行統(tǒng)一信貸，統(tǒng)一融資，融資主體是集團(tuán)本部，用資主體是集團(tuán)的各級生產(chǎn)單位，具體分解到每一個(gè)工程項(xiàng)目部。內(nèi)部融資的審批由集團(tuán)內(nèi)部制度決定，外部融資還本付息的壓力并不在用資主體上，在信貸寬松時(shí)期，極易為高速回流的資金所掩蓋，直接結(jié)果就是形成有別于“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”體制的新的“大鍋飯”效應(yīng)，加之各項(xiàng)目部都是相對獨(dú)立的利潤中心，極易造成資金沉淀，資金成本超預(yù)算，從而又進(jìn)一步影響了企業(yè)預(yù)算的整體執(zhí)行。

1.2 經(jīng)營競爭需要與資金集中管理需要的矛盾

資金集中首先就要解決銀行賬戶的集中，建工集團(tuán)與“中國移動(dòng)”及“中國農(nóng)墾集團(tuán)”等其他大型企業(yè)集團(tuán)不同，“中移動(dòng)”面對的客戶群體分散，但所有的資金基本集中在一兩個(gè)合作銀行，集金歸集與下?lián)芎翢o阻力?！爸袊r(nóng)墾集團(tuán)”客戶群體類型單一，客戶對集團(tuán)的資金管理也不會(huì)干預(yù)，集金歸集與下?lián)芤酂o阻力。但對建工集團(tuán)來說，建設(shè)方各型各類，簽訂合同多有涉及開立基建專戶的要求，這就造成集團(tuán)各子公司為爭取合同不得不新開立大量脫離集團(tuán)銀企接口監(jiān)管的離線賬戶或外埠專戶，在形成新的資金分散的同時(shí)也增加了銀行賬戶管理成本，資金管理中心收支兩條線的優(yōu)勢有所減弱。

1.3 追求業(yè)務(wù)高速增長與降低資金風(fēng)險(xiǎn)的矛盾

必須預(yù)計(jì)國家由“投資拉動(dòng)轉(zhuǎn)消費(fèi)拉動(dòng)”宏觀調(diào)控對建工行業(yè)未來生產(chǎn)能力的影響。通過集中資金，集團(tuán)有能力短期償付大額資金支撐業(yè)務(wù)的高速增長，而內(nèi)部潛在的付款周期，如房租、稅費(fèi)、發(fā)工資等，往往從財(cái)務(wù)報(bào)表上不容易反映出來，但在資金預(yù)算上必須做好充足準(zhǔn)備，把握好擴(kuò)大再生產(chǎn)的尺度及投資方向，不宜一味追求生產(chǎn)增長。

1.4 資金管理中心效能評價(jià)與各級行政考核的矛盾

目前企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各級資金管理中心仍然只是作為企業(yè)內(nèi)部的管理部門而存在，對子公司資金管理中心的考核與評價(jià)僅從行政辦公層面考量，較難從經(jīng)濟(jì)效益及運(yùn)作效率的角度予以評價(jià)及考核。

1.5 企業(yè)多層次靈活融資的需求與融資渠道狹窄的矛盾

大型企業(yè)集團(tuán)，特別是國企，監(jiān)管部門較多，在資金管理中心模式下，融資渠道僅限于各金融機(jī)構(gòu)，手續(xù)繁復(fù)，計(jì)劃性高，難以滿足臨時(shí)性資金需求，又無法有效利用民間資本。

2 資金中心管理模式存在問題的應(yīng)對措施及其效果

2.1 解決融資主體與用資主體相分離的矛盾

可加大相應(yīng)層級的審批力度，使用資責(zé)任落實(shí)到具體目標(biāo)。但是這也增加了用資申請及審批的手續(xù)，減緩了貸款資金到位速度，對資金周轉(zhuǎn)率有一定的影響，并且這樣的措施還是會(huì)有可能受到行政干預(yù)。

2.2 解決經(jīng)營競爭與資金集中管理的矛盾

即使不能將專戶資金實(shí)時(shí)歸集到集團(tuán)資金池，也應(yīng)要求各子公司將專戶資金的使用情況在集團(tuán)資金管理平臺(tái)上實(shí)時(shí)記賬，安裝網(wǎng)銀，實(shí)施遠(yuǎn)程手動(dòng)歸集，離線管理，并按期編制離線賬戶的收支情況表匯總上報(bào)，保證資金管理平臺(tái)信息傳遞的有效性。但這又增加了各級資金管理中心工作人員的工作量，加大了對相關(guān)責(zé)任人的素質(zhì)要求。

2.3 解決追求業(yè)務(wù)高速增長與降低資金風(fēng)險(xiǎn)的矛盾

應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的變化不斷完善各子公司上報(bào)的預(yù)算項(xiàng)目，清晰列示相關(guān)潛在付款周期項(xiàng)目，加強(qiáng)預(yù)算管控。但這多少取決于基層預(yù)算編制人員的素質(zhì)及責(zé)任心，很多時(shí)候預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異還是較大。

2.4 解決資金管理效能評價(jià)與各級行政考核的矛盾

一些企業(yè)集團(tuán)在對各子公司管理層的考核中，設(shè)立了資金考核指標(biāo)，以期減輕子公司管理層對本級資金管理中心運(yùn)作的行政干預(yù)程度。但是對資金管理中心效能的評價(jià)，仍然難以引入具體的效益指標(biāo)。

2.5 解決企業(yè)多層次靈活融資的需求與融資渠道狹窄的矛盾

一些企業(yè)嘗試內(nèi)部職工融資的辦法吸收民間資金，但須承擔(dān)的法律及制度風(fēng)險(xiǎn)較大，無法作為可持續(xù)的融資方式。

3 資金管理模式發(fā)展的探索

綜合以上，筆者認(rèn)為，建工企業(yè)資金管理中心模式應(yīng)引入新的內(nèi)容，甚至是改變或增加新的資金管理模式，使資金管理中心成為獨(dú)立的利潤中心，實(shí)現(xiàn)資金管理的市場化與效益化。對于新的模式，當(dāng)前出現(xiàn)了以下的嘗試。

（1）過渡到財(cái)務(wù)公司模式進(jìn)行資金集中管理，既能通過財(cái)務(wù)公司拓寬企業(yè)的融資渠道，又能把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀行與企業(yè)的關(guān)系引入集團(tuán)資金管理中，打破內(nèi)部融資吃“大鍋飯”的現(xiàn)狀，對于那些上市的建工集團(tuán)，更有利于完善法人治理結(jié)構(gòu)。但財(cái)務(wù)公司須作為獨(dú)立法人按照金融企業(yè)對外納稅及接受人民銀行監(jiān)管，勢必增加企業(yè)的稅負(fù)及影響資金運(yùn)作靈活度。且財(cái)務(wù)公司不能設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，不利于集團(tuán)跨地區(qū)資金的集中管理。

（2）目前也有些企業(yè)集團(tuán)同時(shí)設(shè)立了財(cái)務(wù)公司與資金管理中心，并根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)充分利用兩者的優(yōu)勢對資金進(jìn)行管理，既強(qiáng)化了企業(yè)集團(tuán)集中資金管理的力度，又充分發(fā)揮了對外融資的渠道。但兩種模式的同時(shí)運(yùn)作要求企業(yè)集團(tuán)各種軟硬件的支持、人才的培養(yǎng)及儲(chǔ)備、內(nèi)部治理等方面都須提升到較高的層次，必將增加資金運(yùn)作成本。

（3）不管是使用資金管理中心模式還是財(cái)務(wù)公司模式，都存在資金集中控制的問題，企業(yè)必須對資金集中控制的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)有充分的思考：①法律上的問題。對于以資金管理中心模式及財(cái)務(wù)公司模式存在的內(nèi)部資金和管理機(jī)構(gòu)所進(jìn)行的獨(dú)立法人之間的非經(jīng)營性的資金拆借，尚無明確的法律許可。2006年“普爾斯馬特資金集中調(diào)劑”案件中，資金“抽調(diào)”與“抽逃”的定性，在當(dāng)年就引起及大爭議。②稅務(wù)上的問題。對于集團(tuán)內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)所從事的不以營利為目的的內(nèi)部管理服務(wù)行為，在稅法上尚無明確規(guī)范，沒規(guī)定征稅也沒規(guī)定免稅。較明確的約束是關(guān)聯(lián)方交易的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，但只要在利率上不高于金融機(jī)構(gòu)貸款利率即可。③風(fēng)險(xiǎn)集中的問題。集團(tuán)資金集中、信貸集中后，風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)集中了。在采取擔(dān)保為主的信貸方式時(shí)，集中在集團(tuán)本部的風(fēng)險(xiǎn)更大，我們需要在風(fēng)險(xiǎn)和收益之間找到平衡，避免因各種付款周期資金短缺而造成的多米諾骨效應(yīng)。④上市公司需面對市場及股東對公司治理的高度要求，利用財(cái)務(wù)公司進(jìn)行的資金調(diào)度及收益有可能遭否決。2007年“中海油關(guān)聯(lián)交易事項(xiàng)被否決事項(xiàng)”可以為例 ，此外日本確有過母公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難、旗下財(cái)務(wù)公司無法兌現(xiàn)上市公司的存款而拖累上市公司最終倒閉的案例。

4 結(jié) 論

資金管理中心模式是我國企業(yè)集團(tuán)的在政府引導(dǎo)下，經(jīng)由市場調(diào)節(jié)而不斷發(fā)展完善的一種資金管理模式，其發(fā)展前途及發(fā)展方向都值得密切關(guān)注并適時(shí)調(diào)整。調(diào)整的過程除了考慮企業(yè)自身?xiàng)l件，還要積極觀察學(xué)習(xí)國內(nèi)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，規(guī)避法律及稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，方能給企業(yè)集團(tuán)帶來行之有效并持續(xù)長久的資金管理效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

參考文獻(xiàn)：

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