王丹

[摘要]企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系構(gòu)建是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面。伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代和全球信息化的到來，企業(yè)戰(zhàn)略已成為企業(yè)管理領(lǐng)域的核心，成為管理系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)未來達(dá)成使命、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，都會(huì)制定并實(shí)施相應(yīng)的戰(zhàn)略，即進(jìn)行戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理是一個(gè)包含了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制的循環(huán)過程。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)就貫穿于戰(zhàn)略管理的循環(huán)當(dāng)中，在回顧上一個(gè)戰(zhàn)略的成功性，監(jiān)控當(dāng)期戰(zhàn)略執(zhí)行情況，以及為下一個(gè)戰(zhàn)略的制定和調(diào)整提供依據(jù)方面發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，指標(biāo)體系中的核心指標(biāo)必須能夠指向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠提供戰(zhàn)略管理所需要的業(yè)績(jī)信息，確保業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有效引導(dǎo)企業(yè)的行為，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

[關(guān)鍵詞]業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；平衡；指標(biāo)體系構(gòu)建

[DOI]1013939/jcnkizgsc201535082

1業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的歷史演變過程

企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演變主要經(jīng)歷了兩大階段：傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段及創(chuàng)新業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段經(jīng)歷了四個(gè)小階段：19世紀(jì)末至20世紀(jì)早期的成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期；20世紀(jì)初至20世紀(jì)40年代的沃爾評(píng)分法和杜邦財(cái)務(wù)分析體系；20世紀(jì)40年代至20世紀(jì)80年代的股東價(jià)值最大化評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；20世紀(jì)80年代至21世紀(jì)的以財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相結(jié)合的評(píng)價(jià)體系。而創(chuàng)新型業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要是以平衡計(jì)分卡為主的一系列計(jì)分評(píng)價(jià)方式。

2傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系不足之處及完善措施

21傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的不足之處

目前我國(guó)大部分企業(yè)仍采用傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，即使有使用創(chuàng)新業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的，也并不成熟。傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)還是基于會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，而且財(cái)務(wù)指標(biāo)無法涵蓋和衡量影響組合業(yè)績(jī)的全部因素，尤其是那些具有重大影響又無法量化的因素，例如：產(chǎn)品質(zhì)量、交貨速度、可信度、售后服務(wù)以及顧客滿意度等。這些通過傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系是無法衡量的。

22業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建原則

首先，戰(zhàn)略相關(guān)原則。指標(biāo)體系設(shè)計(jì)應(yīng)以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，按照企業(yè)內(nèi)部的層級(jí)，逐層進(jìn)行分解和落實(shí)，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各層次管理者的具體任務(wù)和目標(biāo)。其次，均衡互補(bǔ)原則。要充分考慮財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、定量和定性指標(biāo)、絕對(duì)和相對(duì)指標(biāo)、內(nèi)部和外部指標(biāo)、先行和滯后指標(biāo)以及短期和中長(zhǎng)期指標(biāo)的均衡互補(bǔ)，不能以犧牲一個(gè)指標(biāo)為代價(jià)來?yè)Q取另一個(gè)指標(biāo)。

23業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的完善

企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的完善，可以從以下三個(gè)方面著手：第一，在國(guó)有資本績(jī)效評(píng)價(jià)體系和平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，針對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益評(píng)價(jià)這兩個(gè)不同的評(píng)價(jià)體系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)體系。第二，推廣EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）指標(biāo)體系，根據(jù)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀，對(duì)于我國(guó)國(guó)情不相符的地方加以修正。增加創(chuàng)新和供應(yīng)商維度，從財(cái)務(wù)、客戶、生態(tài)、技術(shù)、社會(huì)貢獻(xiàn)等因素中選取共性指標(biāo)。第三，由于我國(guó)現(xiàn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展能力評(píng)價(jià)有所欠缺，所以可以從企業(yè)人力資源、經(jīng)營(yíng)情況、企業(yè)信譽(yù)、可持續(xù)發(fā)展能力及市場(chǎng)狀況等方面完善對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展能力的評(píng)價(jià)。

3平衡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的構(gòu)建

平衡計(jì)分卡的目的是提供一個(gè)綜合的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)框架，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套條理分明的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，它允許管理者通過回答以下六個(gè)基本問題，而從六個(gè)不同視角關(guān)注企業(yè)的業(yè)績(jī)。

31顧客如何看待我們？（顧客層面）

在顧客層面，管理者需要首先確定細(xì)分市場(chǎng)和細(xì)分客戶，然后設(shè)定相應(yīng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)來考核其業(yè)務(wù)單元開發(fā)并維持目標(biāo)細(xì)分客戶的能力。指標(biāo)如市場(chǎng)份額、客戶保有和忠誠(chéng)度、客戶獲得率、客戶滿意度及客戶營(yíng)利性。其中客戶獲得率、客戶滿意度及客戶營(yíng)利性這三個(gè)方面尤為重要，客戶獲利率是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)在顧客層面的落腳點(diǎn)，只有客戶滿意度不斷上升，才能推動(dòng)企業(yè)的市場(chǎng)份額，最終提升客戶盈利率。

32在股東眼中我們表現(xiàn)如何？（財(cái)務(wù)層面）

在企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元層次上，可以使用傳統(tǒng)的基于成本、財(cái)務(wù)和價(jià)值的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法。同時(shí)對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行修正，如增加智力和知識(shí)資產(chǎn)收益率指標(biāo)；增加現(xiàn)金流量的評(píng)價(jià)指標(biāo)；對(duì)成本費(fèi)用利潤(rùn)率進(jìn)行修正等。

33我們必須擅長(zhǎng)什么？（內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面）

創(chuàng)新過程的業(yè)績(jī)可以通過新產(chǎn)品收入占總收入的比重、新產(chǎn)品開發(fā)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比或與計(jì)劃的對(duì)比、開發(fā)下一代產(chǎn)品所需要的時(shí)間、企業(yè)在市場(chǎng)排名靠前的產(chǎn)品的數(shù)量、盈虧平衡時(shí)間等指標(biāo)來衡量。

經(jīng)營(yíng)過程開始于收到客戶訂單截止與向客戶交付產(chǎn)品或服務(wù)。這一過程的目的是以高效、一致、及時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)向客戶交付產(chǎn)品或服務(wù)。其業(yè)績(jī)需要通過時(shí)間、質(zhì)量和成本三個(gè)方面來衡量。

售后服務(wù)過程包括產(chǎn)品保修、問題產(chǎn)品處理、返修及客戶付款的管理等。除此之外，良好的社區(qū)關(guān)系是確保獲得持續(xù)的社區(qū)支持的一個(gè)重要戰(zhàn)略目標(biāo)。售后服務(wù)的業(yè)績(jī)也可以通過應(yīng)用經(jīng)營(yíng)過程中所使用的時(shí)間、質(zhì)量和成本來衡量。

34我們?nèi)绾蝿?chuàng)新？（創(chuàng)新層面）

想要擁有穩(wěn)定利潤(rùn)的同時(shí)擁有積極向上的動(dòng)力和持續(xù)不斷的活力，企業(yè)只有通過不斷創(chuàng)新才能獲得。企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新可分為三個(gè)階段：第一，適應(yīng)客戶新需求的創(chuàng)新項(xiàng)目形成階段；第二，項(xiàng)目可行性研究的研發(fā)階段；第三，新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)后的營(yíng)銷階段。評(píng)價(jià)創(chuàng)新層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有：開發(fā)費(fèi)用率、產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間、創(chuàng)新獲利率和創(chuàng)新成功率。

35我們能否持續(xù)增加或創(chuàng)造價(jià)值？（學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面）

員工能力方面，大多數(shù)企業(yè)通常使用三種核心指標(biāo)：?jiǎn)T工滿意度、員工保有率和員工生產(chǎn)效率。員工滿意度體現(xiàn)在員工對(duì)生理、安全、尊重、社會(huì)交往和自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)方面的滿意。員工保有率可以通過每年核心員工的流失率和員工流失率來衡量。員工生產(chǎn)效率可以通過很多方法來衡量，如某銷售團(tuán)隊(duì)平均每個(gè)銷售人員的銷售收入等。

信息系統(tǒng)能力。員工需要顧客、內(nèi)部過程和決策的財(cái)務(wù)結(jié)果方面的信息，信息系統(tǒng)能力可以通過實(shí)時(shí)在線服務(wù)質(zhì)量、周期時(shí)間、成本反饋等指標(biāo)來衡量。

激勵(lì)、授權(quán)和目標(biāo)綁定。為了確保個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)的一致性以及防止個(gè)人為了謀取私利而犧牲公司利益，需要對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)，向員工授權(quán)以及將員工目標(biāo)和公司目標(biāo)綁定。常使用的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)包括平均每個(gè)員工所提出的改進(jìn)建議、個(gè)人目標(biāo)與平衡計(jì)分卡目標(biāo)綁定的比例以及實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的比例等。

36我們企業(yè)精神如何？（企業(yè)文化層面）

企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中沉淀而成的企業(yè)精神形成了一種企業(yè)文化，是企業(yè)價(jià)值觀與企業(yè)行為制度規(guī)范化的綜合。在經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的當(dāng)下，擁有強(qiáng)大的企業(yè)文化能使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)地位上的優(yōu)勢(shì)。所以，企業(yè)文化層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要是由組織制度和管理者本身的素質(zhì)所決定的。

參考文獻(xiàn)：

[1]齊勵(lì)，劉燕，劉蕊業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建新探[J].財(cái)會(huì)通訊，2014（12）.

[2]謝志華，黃同鶴預(yù)算考評(píng)的陷阱、成因及其對(duì)策[J].會(huì)計(jì)之友，2014（32）.