段震

摘 要： 國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展離不開民營企業(yè)的發(fā)展。然而今年來不斷有民營企業(yè)由于決策不當(dāng)而導(dǎo)致運(yùn)營遇到困難甚至破產(chǎn)，最近發(fā)生的獐子島事件，就是其中的一個典型案例。本文主要研究民營企業(yè)設(shè)立治理結(jié)構(gòu)的必要性以及現(xiàn)有民企治理結(jié)構(gòu)存在的缺陷和應(yīng)對措施。

關(guān)鍵詞： 民營企業(yè)；公司治理；企業(yè)決策

2014年11月，獐子島即將進(jìn)入新一年的投苗期，就在這個收獲希望的季節(jié)，當(dāng)?shù)厝藚s得到了一個震驚的消息——三年前投苗、即將捕撈的105.64萬畝海洋牧場顆粒無收。冷水團(tuán)異常的“天災(zāi)”，被獐子島看作是導(dǎo)致百萬畝扇貝絕產(chǎn)的主要原因。然而“天災(zāi)”難以預(yù)料，“人禍”問題卻本可回避。獐子島原來專注于島周邊的開發(fā)，水深在30米以內(nèi)，后來開始向深海擴(kuò)張，在對深水區(qū)的水深條件還是底質(zhì)條件沒有進(jìn)行充分的勘探論證情況下，從30米等深線貿(mào)然向40米、50米等深線拓展，而此次事件主要發(fā)生在50米等深線區(qū)域；并且對于此次的冷水團(tuán)，由于對該海域的氣候和海水條件缺乏了解，公司甚至根本沒有準(zhǔn)備應(yīng)對之策。

對于獐子島事件，誘發(fā)了我們對于企業(yè)決策流程的思考，雖然大華會計師事務(wù)所對于獐子島公司的內(nèi)部控制發(fā)表了標(biāo)準(zhǔn)無保留審計意見，但是根據(jù)國泰安數(shù)據(jù)庫的查詢，公司的董事長和總裁均為同一人，對于這種所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)掌控為一體的典型民營企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，能否做到專業(yè)化決策以及能夠決策前充分評估決策的風(fēng)險水平，這是本文重點(diǎn)研究的問題。

一、內(nèi)部控制與治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系

2004年以來，我國相繼頒布了《內(nèi)部會計控制規(guī)范——基本規(guī)范》、《內(nèi)部會計控制規(guī)范—工程項目》、《內(nèi)部控制——對外投資》等制度，從法律的角度來約束企業(yè)的內(nèi)部控制的完善。根據(jù)《內(nèi)部會計控制規(guī)范—基本規(guī)范》第十一條的規(guī)定，單位應(yīng)當(dāng)建立規(guī)范的投資決策機(jī)制和程序，在項目立項、評估、決策、實(shí)施、投資階段，運(yùn)用集體決策的辦法，如果是重大投資項目還需要聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)或內(nèi)部專家進(jìn)行可行性研究評估，最后根據(jù)評估的結(jié)果進(jìn)行最終的決策。

內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開良好的公司治理結(jié)構(gòu)。公司治理明確規(guī)定公司各個參與者的責(zé)任和權(quán)利分布， 諸如董事會、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者， 并且清楚地說明決策公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。合理的公司治理結(jié)構(gòu)能夠形成權(quán)力的相互制約，當(dāng)一方出現(xiàn)違反內(nèi)部控制流程的行為時，其他相應(yīng)的參與者能夠依據(jù)自身權(quán)力進(jìn)行提出異議甚至否決的權(quán)力，從而避免公司的內(nèi)部控制只流于形式。

二、民營企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)模式及其缺陷

民營企業(yè)的概念在經(jīng)濟(jì)學(xué)界有不同的看法。一種看法是民營企業(yè)是民間私人投資、私人經(jīng)營、私人享受投資收益、私人承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體；另一種看法是指相對于國營而言的企業(yè)，本文所指的民營企業(yè)是指后一種。

我國大部分民營企業(yè)在創(chuàng)立階段由于創(chuàng)始者對于行業(yè)技術(shù)或者銷售渠道較為熟悉，企業(yè)依靠著創(chuàng)業(yè)者的能力實(shí)現(xiàn)了快速決策和高效領(lǐng)導(dǎo)，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大，并且行業(yè)技術(shù)不斷發(fā)展，這時候創(chuàng)始者不具備事無巨細(xì)的精力也缺乏相應(yīng)的專業(yè)決策知識的儲備，如果創(chuàng)始者仍然不愿放權(quán)，在缺乏集體決策機(jī)制的情況下， 必然會使企業(yè)決策走入誤區(qū)。家族式經(jīng)營的企業(yè)至少占到民營企業(yè)的90%以上，家族式管理是指家族成員不僅僅是企業(yè)的所有者，而且是企業(yè)的經(jīng)營者，企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作是通過血緣、親緣、地緣紐帶維系，“人治”行為明顯，容易限制企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大（阮兢青， 陳文標(biāo).2010）。這一治理結(jié)構(gòu)模式一方面表現(xiàn)在選舉董事的表決權(quán)制度安排上， 沒有明確規(guī)定必須實(shí)行的表決制度形式， 客觀上易出現(xiàn)股權(quán)高度集中， 造成“ 內(nèi)部人控制”，使董事會職能難以履。另外這些企業(yè)沒有合理的安排董事會制度。從民營控股上市公司的現(xiàn)狀來看， 董事會的成員2/3 是大股東方派出的，且都擔(dān)任公司的要職，如公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、人事總經(jīng)理等，他們是大股東的代理人，他們的目標(biāo)與大股東是完全一致的（熊澤森， 舒曉婷.2005）。再者，在公司中沒有形成相互牽制、相互約束的職位安排，兩治合一現(xiàn)象在我國民企中非常普遍，這使得決策缺乏監(jiān)督，容易造成決策效果偏低。這種責(zé)權(quán)不分的公司治理結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致內(nèi)部控制形同虛設(shè)。

三、民企構(gòu)架恰當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)以滿足決策的要求

1 、根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，構(gòu)架恰當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)。

隨著企業(yè)的發(fā)展，為了在市場中獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)往往會借助于科技手段進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，這時候由于決策所需的專業(yè)能力不斷提升，創(chuàng)業(yè)者必須實(shí)行分權(quán)和集權(quán)的平衡。對于分權(quán)會產(chǎn)生代理成本，也就是公司的管理者偏離公司所有者的利益，通過管理權(quán)為自己謀取利益。對于集權(quán)會產(chǎn)生知識成本和決策的不科學(xué)性所產(chǎn)生的風(fēng)險。知識成本是指為了滿足經(jīng)營決策的相關(guān)知識需求，決策者必須擁有的對決策的知識儲備。特別是當(dāng)企業(yè)突破以往的經(jīng)營常規(guī)模式，例如案例中的獐子島決定在50米以下的水底進(jìn)行養(yǎng)殖扇貝，這與以往在淺水區(qū)有關(guān)的養(yǎng)殖經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不能滿足決策的需求，這時候就應(yīng)該實(shí)行分權(quán)決策，利用相關(guān)的水產(chǎn)養(yǎng)殖專家以及氣象專家進(jìn)行提案的可行性分析，獐子島的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)認(rèn)真提取有關(guān)的分析后，再進(jìn)行決策。正如管理學(xué)家海耶克在1948年所說，“ 我們必須用到的知識， 從來不以集中和整合的形式出現(xiàn)，而是孤立的以不完整、常常相互矛質(zhì)的知識碎片形式出現(xiàn)，所有的個人具備的即是這樣的知識?！碑?dāng)企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模時候，決策所需要的知識愈來愈不能由單個人所能具備，因此設(shè)置合理的組織結(jié)構(gòu)，完善公司的治理結(jié)構(gòu)能夠大大降低由于決策失誤所帶來的風(fēng)險。

2、實(shí)行不相容職務(wù)分離制度，避免決策盲點(diǎn)

以往許多實(shí)證研究已經(jīng)證實(shí)，兩權(quán)合一的治理結(jié)構(gòu)和股權(quán)集中度過高的董事會結(jié)構(gòu)將會導(dǎo)致較低的投資效率。然而我國民營企業(yè)的現(xiàn)狀通常是公司由企業(yè)的創(chuàng)始人實(shí)行絕對控制，董事長與總經(jīng)理為同一個人。在這種情況下，決策有關(guān)的程序不能得到真正的實(shí)行，往往由企業(yè)的所有者一個人進(jìn)行拍板決定，這不僅損害了中小股東的利益，也容易形成決策盲點(diǎn)。這就要求我們對這種家族式企業(yè)的經(jīng)營模式進(jìn)行反思，推行職業(yè)經(jīng)理人、合理安排決策權(quán)的分享，將有利于提升員工工作的積極性，并且提高對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的敏感程度，充分發(fā)揮員工和經(jīng)理人的才智來更好的應(yīng)對市場的需求。

3、落實(shí)獨(dú)立董事制度。

規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)往往要求企業(yè)設(shè)立股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等。而在董事會中必須設(shè)置超過半數(shù)的獨(dú)立董事。獨(dú)立董事是不在上市公司中擔(dān)任獨(dú)立董事之外的任何其他職務(wù)的財務(wù)專家、法律專家以及行業(yè)專家。董事會的重要角色在于其對經(jīng)營者的監(jiān)控功能，獨(dú)立董事作為抵制經(jīng)營者機(jī)會主義行為的手段，有利于內(nèi)部治理機(jī)制的強(qiáng)化。落實(shí)獨(dú)立董事制度，使得具有專業(yè)知識的獨(dú)立董事真正的參與到?jīng)Q策的進(jìn)程中，能夠大大的提高決策的科學(xué)性和獨(dú)立性。 （作者單位：南京財經(jīng)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1] 阮兢青， 陳文標(biāo).基于利益相關(guān)者的民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技， 2010， 01期：26-28.

[2] 熊澤森.從民企控股上市公司現(xiàn)狀看上市公司治理結(jié)構(gòu)[J].金融與經(jīng)濟(jì)， 2005， 11期：21-23.