秦楊

摘 要： 商業(yè)銀行如何把握契機，適應新形勢下集中化的營運流程再造模式，實現(xiàn)風險管控目標的三個轉(zhuǎn)變，積極改變風險監(jiān)控模式、檢查督導模式，提升人員素質(zhì)，實現(xiàn)營運風險管理轉(zhuǎn)型。

關鍵詞： 商業(yè)銀行；風險防控

隨著商業(yè)銀行營運工作轉(zhuǎn)型的不斷推進，當前其營運機構(gòu)的運營格局發(fā)生了較大變化，一是柜面營運人員由會計操作型向業(yè)務受理型和服務營銷型轉(zhuǎn)變。相應的風險由以柜面操作型為主向“操作型+系統(tǒng)型+道德型”相結(jié)合轉(zhuǎn)變。二是業(yè)務流程由柜面獨立操作向“前-中-后臺”分離操作轉(zhuǎn)變，帶來了操作鏈條延長可能引發(fā)的業(yè)務連續(xù)性潛在風險。三是風險監(jiān)控模式由事后監(jiān)督為主向事前預警、事中控制為主轉(zhuǎn)變。因而對系統(tǒng)預警能力、風險管理人員業(yè)務素質(zhì)要求進一步提升。

針對上述變化，商業(yè)銀行營運風險管理工作如何轉(zhuǎn)型，已成為擺在銀行管理者面前的一項全新的課題。

一、商業(yè)銀行營運風險管理轉(zhuǎn)型的必要性

（一）商業(yè)銀行營運風險管理工作現(xiàn)狀 。首先從人員方面來看，主要體現(xiàn)在人員變動頻繁、新員工占比較高、營運人員面臨轉(zhuǎn)型等多方面壓力；系統(tǒng)方面，主要體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)金融與銀行脫媒現(xiàn)象導致商業(yè)銀行頻發(fā)更替操作系統(tǒng)，新系統(tǒng)上線后營運人員熟練掌握新系統(tǒng)尚需時間；流程方面，主要體現(xiàn)在營運集中化處理帶來的風險管控模式的變革；手持終端設備大范圍推廣、單位結(jié)算卡、第三方支付平臺、假網(wǎng)站等新業(yè)務、新產(chǎn)品上線帶來了新的風險與管控模式；普惠性網(wǎng)點的建設促使前臺風險管控要求隨之發(fā)生變化。

（二）商業(yè)銀行營運工作風險管理的幾個轉(zhuǎn)變 。隨著商業(yè)銀行營運工作轉(zhuǎn)型的不斷推進，商業(yè)銀行的運營格局將 逐步形成“前臺受理、集中處理；現(xiàn)場審核、遠程監(jiān)控；事中控制、核查確認”的全新業(yè)務營運格局和業(yè)務處理模式。為適應上述變化，商業(yè)銀行營運風險管理模式實現(xiàn)了三個轉(zhuǎn)變：首先是由柜面操作風險為主向“操作型+系統(tǒng)型+道德型”相結(jié)合轉(zhuǎn)變。隨著商業(yè)銀行業(yè)務處理的進一步集中，新的業(yè)務處理流程通過切片化、前后臺分離等手段有效的防范的操作風險，營運風險將更多的傾向于由于系統(tǒng)引發(fā)的資金聲譽風險及由于人員道德失范帶來的各類風險。第二是操作鏈條延長可能引發(fā)的業(yè)務連續(xù)性潛在風險。商業(yè)銀行營運流程再造后，原由柜面經(jīng)辦人員一人或兩人完成的工作，將通過新的系統(tǒng)實現(xiàn)信息流、資金流前、中、后臺的流轉(zhuǎn)，同時，由于很多商業(yè)銀行的業(yè)務處理中心全國集中乃至全球集中，因此單筆業(yè)務的任務流可能通過系統(tǒng)異地交互完成，業(yè)務流程截點增加、如開戶、放款等許多業(yè)務由短流程變?yōu)殚L流程業(yè)務。在商業(yè)銀行內(nèi)部，各業(yè)務截點銜接是否順暢，在面臨特殊業(yè)務壓力的情況下，業(yè)務連續(xù)性是否能夠得到保障，將成為商業(yè)銀行需關注的重點。三是以后事后監(jiān)督為主的風險監(jiān)控模式向事前預警、事中控制為主的模式轉(zhuǎn)變。隨著大數(shù)據(jù)與信息時代的到來，互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展如火如荼，銀行間支付體系愈發(fā)完善，通過各地區(qū)人民銀行的先進系統(tǒng)與商業(yè)銀行內(nèi)部的發(fā)達網(wǎng)絡，基本實現(xiàn)國內(nèi)資金實時到賬，由此帶來風險關口前移，商業(yè)銀行將更為關注風險的事前預警與事中控制，因此對風險管理人員的業(yè)務素質(zhì)水平及商業(yè)銀行內(nèi)部的風控系統(tǒng)提出了更高的要求。

二、商業(yè)銀行營運風險管理應對措施

（一）順應營運轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變營運風險管理工作模式 。一是要區(qū)分高頻低損和低頻高損操作風險事件。我們可以通過流程優(yōu)化、前后臺分離對高頻低損風險事件進行控制；通過設計以實質(zhì)性資金風險為控制對象的風險預警模式對低頻高損風險事件進行控制。合理評估風險事件發(fā)生頻率及損失的可能性，在增加風險管控措施時兼顧效率。如改變以往風險無論大小，一律亂棍打死的大而全做法，在全面考量風險管理成本的前提下，對風險金額設定閥值，對風險實行分級管理，有效提升風險管控效率。

二是對業(yè)務處理中心、基層營業(yè)機構(gòu)實現(xiàn)差異化風險管理。業(yè)務處理中心層面應重點關注中后臺集中操作風險和與流程鏈條中各機構(gòu)業(yè)務銜接方面。分行業(yè)務處理中心應更多的關注與總行業(yè)務處理中心、分行基層營業(yè)機構(gòu)的資金劃轉(zhuǎn)與信息交互過程中可能產(chǎn)生的風險，如集中化營運后分行落地業(yè)務的處理等。

基層營業(yè)機構(gòu)層面應重點關注風險源頭真實性、合規(guī)性控制方面，如客戶業(yè)務信息真實性核實工作。由于業(yè)務集中處理要充分依賴現(xiàn)場對業(yè)務真實性進行嚴格把關，所以應確?；鶎訝I業(yè)機構(gòu)嚴格落實各項制度。

三是從產(chǎn)品設計源頭入手，實現(xiàn)風險管控關口前移。在業(yè)務創(chuàng)新及流程設計過程中需融入風險評估環(huán)節(jié)，利用風險團隊的專業(yè)能力，將風險控制要求前移至事前設計。也就是在業(yè)務需求開發(fā)投產(chǎn)前全面審視業(yè)務需求合規(guī)性、風險點和防控措施是否完善，并形成相關評估報告，供流程設計人員參考，徹底摒棄“先上線、后優(yōu)化”的傳統(tǒng)大躍進思路，實現(xiàn)系統(tǒng)上線的前瞻性，也為后續(xù)業(yè)務操作過程中有的放矢的防控風險奠定基礎。同時通過事中預警控制、積極查找新業(yè)務、新產(chǎn)品存在的風險薄弱環(huán)節(jié)，及時提示和防控，切實降低風險隱患。

（二）轉(zhuǎn)變檢查方式，豐富風險動態(tài)監(jiān)測模型。 一是構(gòu)造風險管理平臺，完善風險監(jiān)測模型，實現(xiàn)對營運風險科學化、系統(tǒng)化、數(shù)據(jù)化、標準化管理。在系統(tǒng)設定預警規(guī)則，實現(xiàn)對各類業(yè)務信息的監(jiān)控與篩查，有效實現(xiàn)營運風險管控，并伴隨新的業(yè)務上線與新型風險形式的出現(xiàn)，不斷在原有風險監(jiān)測模型的基礎上進一步擴大系統(tǒng)監(jiān)測范圍，豐富監(jiān)測數(shù)據(jù)。如實現(xiàn)對非實名辦理業(yè)務、抹賬等信息的預警等。 二是實現(xiàn)實時短信預警功能。加強系統(tǒng)事中控制，在交易中增設高危業(yè)務預警閥值，前臺 操作中一旦觸發(fā)，系統(tǒng)自動向風險管理人員發(fā)送實時短信預警，及時發(fā)現(xiàn)、控制風險，將風險防范機制有效前移。如對新開戶前10筆業(yè)務的核實，根據(jù)單位客戶風險控制需求，對單位客戶大額資金劃轉(zhuǎn)的實時提醒等，實現(xiàn)銀行、客戶風險共管。三是強化對風險事件的動態(tài)預判?？梢酝ㄟ^完善風險預警監(jiān)測平臺功能，將可疑賬戶或高風險賬戶設定一定規(guī)則，進行名單式管理，在高風險賬戶發(fā)生業(yè)務時，系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)向風險管理部門、開戶網(wǎng)點進行預警，并向客戶發(fā)送提示信息。 四是實現(xiàn)系統(tǒng)參數(shù)動態(tài)調(diào)整。我們可以通過設定不同級別模型，針對地區(qū)差異、分行規(guī)模、客戶結(jié)構(gòu)等差異，動態(tài)調(diào)整預警平臺參數(shù)，提升風險數(shù)據(jù)監(jiān)測的針對性。風險控制參數(shù)的動態(tài)調(diào)整，是提升風險管理工作質(zhì)效的重要因素。

（三）選用育留，加強人員隊伍建設。 一是要提升營運主管的風險管控能力。通過加強對制度的理解和運用，業(yè)務知識的學習及傳導，做到全面、準確理解制度，將總分行規(guī)章與實際情況更好的結(jié)合貫徹，持續(xù)提升對不同業(yè)務場景的風險判斷分析能力。

二是豐富培訓形式，加強效果后評估。充分結(jié)合新的知識傳播途徑及方式，可試行將風險案例及制度流程制作成生動活潑、簡單易懂的漫畫、微信鏈接等形式，不定期向營運人員推送，促使其由被動接受向主動學習轉(zhuǎn)變。

三是建立分行雙線溝通交流機制。1.分行集中建立代職隊伍，為會計主管輪崗輪調(diào)、強制休假提供保障，進一步強化制度的風險管控效果。2.進一步加大營運條線人員在分行與網(wǎng)點間的交流力度，開展營運條線人員專家培養(yǎng)模式，建立基層營運網(wǎng)點會計主管后備人才儲備庫，解決營運人員流動性增大，結(jié)構(gòu)失衡問題，為營運轉(zhuǎn)型注入活力。

三、對來營運風險管理的幾點設想

營運工作最終發(fā)展的目標是實現(xiàn)通過流程化鏈條、系統(tǒng)化工具控制營運風險，降本增效，因此未來營運風險管理發(fā)展應進一步強化對風險監(jiān)測預警系統(tǒng)的優(yōu)化與完善。

一是可以設立個性化風險監(jiān)測預警模型。將生產(chǎn)數(shù)據(jù)借用平臺流程嵌入營運風險管理平臺，實現(xiàn)分行對系統(tǒng)數(shù)據(jù)的個性化提取，滿足分行風險管理人員風險監(jiān)控管理的需要。二是可實現(xiàn)風險監(jiān)測系統(tǒng)對客戶的分類管理。通過對大數(shù)據(jù)的分析、提取，針對行業(yè)類別、客戶規(guī)模、交易習慣等方面，對不同客戶進行分類。從客戶資料信息、賬戶信息、交易信息等維度對客戶風險實行定量分析，輔之以人工風險識別，形成客戶風險等級標識，供風險管理人員進行調(diào)閱，有針對性地進行預警及防范，提升風險防控能力。