呂巖

摘 要：該文討論了項(xiàng)目管理過(guò)程中制定項(xiàng)目計(jì)劃的方法和步驟，分別從項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃的制定、選擇，項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的制定以及項(xiàng)目溝通管理幾方面詳細(xì)闡述了項(xiàng)目計(jì)劃制定的方法。并說(shuō)明了項(xiàng)目戰(zhàn)略形成方法以及選擇方法。詳細(xì)說(shuō)明了實(shí)施計(jì)劃的制定方法，從建立工作分解結(jié)構(gòu)、制定項(xiàng)目進(jìn)度表、資源平衡配置以及時(shí)間增量原則幾個(gè)方面進(jìn)行了分析。最后闡述了項(xiàng)目管理在項(xiàng)目計(jì)劃制定中的重要作用，分別從溝通策劃、信息發(fā)布、績(jī)效報(bào)告和管理收尾幾方面進(jìn)行了詳細(xì)的探討。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略計(jì)劃 實(shí)施計(jì)劃 溝通管理

中圖分類號(hào)：TU72 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-098X（2015）11（a）-0214-03

在項(xiàng)目管理過(guò)程中，常常會(huì)出現(xiàn)以下兩種情況：一是從承接到項(xiàng)目后直接進(jìn)入到項(xiàng)目的執(zhí)行階段，急于馬上完成項(xiàng)目，而沒(méi)有好好地定義需要解決的問(wèn)題，并進(jìn)而對(duì)自己的任務(wù)和目標(biāo)形成正確的認(rèn)識(shí)；二是即使完成項(xiàng)目定義后直接進(jìn)入到制定執(zhí)行計(jì)劃階段，他們雖然懂得項(xiàng)目定義的重要性，但卻忽略了項(xiàng)目戰(zhàn)略的制定，認(rèn)為只要有一個(gè)工作計(jì)劃就夠了。這兩種情況都往往會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的失誤。該文將從項(xiàng)目戰(zhàn)略的制定、實(shí)施計(jì)劃的制定、項(xiàng)目進(jìn)度表的制定、項(xiàng)目溝通管理和風(fēng)險(xiǎn)管理幾個(gè)方面討論科研項(xiàng)目管理中項(xiàng)目計(jì)劃的制定方法。

1 制定項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃

戰(zhàn)略是完成一個(gè)項(xiàng)目的總的方法，或稱為總方針。項(xiàng)目戰(zhàn)略與技術(shù)策略是密不可分的，技術(shù)策略是項(xiàng)目戰(zhàn)略的具體執(zhí)行的方式方法，選擇技術(shù)策略的一個(gè)重要原則是不要使你的完工期限非常緊張。制定完善的項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃需要完成以下步驟。

第1步，提出可供選擇的項(xiàng)目戰(zhàn)略。

第2步，對(duì)提出的每個(gè)項(xiàng)目戰(zhàn)略進(jìn)行如下分析[1]。

（1）是否能同時(shí)滿足P、C、T、S的要求。

（2）SWOT分析與風(fēng)險(xiǎn)能否接受。

（3）后果是否可以接受。

（4）力場(chǎng)分析能否通過(guò)。

是否上一步的每一項(xiàng)都沒(méi)有問(wèn)題，如果是則進(jìn)入實(shí)施計(jì)劃制定階段，否則應(yīng)選擇另一個(gè)項(xiàng)目戰(zhàn)略重新進(jìn)行第2步的分析。

1.1 形成與選擇正確的戰(zhàn)略

制定項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃的第1步是設(shè)想出一系列可供選擇適用于該項(xiàng)目的項(xiàng)目戰(zhàn)略與技術(shù)策略，用于在第2步中進(jìn)行分析篩選，挑選出一個(gè)最優(yōu)的組合。在這一步驟中需要有戰(zhàn)略性的或創(chuàng)新性的思維，可以用一個(gè)具有強(qiáng)烈D象限思維偏好的人來(lái)完成這一步驟[2]，如果沒(méi)有合適的人選，其他思維偏好的人必須進(jìn)行D象限思維的頭腦風(fēng)暴策略。

1.2 選擇戰(zhàn)略

選擇戰(zhàn)略時(shí)，如果涉及的因素很多就很難作出決定，當(dāng)為項(xiàng)目選擇戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該使用赫爾曼模型中D象限的思維方式，而當(dāng)選擇項(xiàng)目戰(zhàn)略與技術(shù)策略的最優(yōu)組合時(shí)應(yīng)該使用A象限的思維方式，因?yàn)檫@需要對(duì)各種選擇涉及的因素和細(xì)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格周密的分析。

對(duì)每個(gè)項(xiàng)目戰(zhàn)略進(jìn)行分析，是否能滿足項(xiàng)目的PCTS目標(biāo)，不同的項(xiàng)目P、C、T、S的重要程度是不同的，一些項(xiàng)目的性能指標(biāo)是最重要的，或者是項(xiàng)目周期是最重要的。依據(jù)項(xiàng)目的具體情況，使用優(yōu)選矩陣法對(duì)各個(gè)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)分排序[3]，這一步驟可以使用軟件完成。

力場(chǎng)分析要求考慮所處環(huán)境中所有可能導(dǎo)致項(xiàng)目成功或失敗的力量因素，首先要明確誰(shuí)贊成，誰(shuí)反對(duì)；贊成與反對(duì)的力量各有多大；你的戰(zhàn)略是否可行?；驹瓌t是贊成力量總和大于反對(duì)力量的總和，否則戰(zhàn)略就無(wú)法得到實(shí)現(xiàn)。力場(chǎng)分析的難點(diǎn)在于無(wú)法量化。所以，與其量化這些反對(duì)力量不如集中精力來(lái)管理這些反對(duì)意見。

2 制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

2.1 建立工作分解結(jié)構(gòu)

制定項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃就是要制定出完成這個(gè)項(xiàng)目的全部細(xì)節(jié)，在這一過(guò)程中不用考慮工作的完成順序，明確以下內(nèi)容。

（1）工作內(nèi)容。

（2）每項(xiàng)工作的承擔(dān)者。

（3）每項(xiàng)工作的耗時(shí)。

（4）需要什么原材料、設(shè)備或供應(yīng)。

（5）每項(xiàng)工作的成本是多少。

在這一步驟中使用WBS，WBS是項(xiàng)目管理中最有價(jià)值的工具，它把整個(gè)項(xiàng)目鏈接在一起，WBS把項(xiàng)目要做的所有工作用圖表表示出來(lái)，讓項(xiàng)目干系人能夠清楚的看到，已確保不漏掉任何重要的事情。WBS用圖表形象的表示項(xiàng)目范圍，可以預(yù)算項(xiàng)目的開支。提供資源分配的基礎(chǔ)。幫助管理人員估計(jì)每項(xiàng)任務(wù)的持續(xù)時(shí)間。從而可以計(jì)算出所有工作的勞動(dòng)力成本。還可以通過(guò)WBS明確原材料、資本設(shè)備以及其他相關(guān)成本。

WBS主要是面向過(guò)程的，隨著項(xiàng)目的開展，大量的活動(dòng)其實(shí)面對(duì)的過(guò)程。很多分解的工作包不是以實(shí)物提交的，所以，應(yīng)該制定檢驗(yàn)每項(xiàng)工作是否完成的標(biāo)準(zhǔn)。做WBS時(shí)應(yīng)遵循以下規(guī)則。

（1）20個(gè)任務(wù)就足夠用了，超過(guò)20個(gè)任務(wù)就是過(guò)分追求技巧。

（2）并非所有的任務(wù)都能分成相同的幾個(gè)層次，不必請(qǐng)求結(jié)構(gòu)對(duì)稱。

（3）WBS并不意味著工作順序。

（4）WBS應(yīng)當(dāng)在安排進(jìn)度表和資源分配之前完成。

（5）WBS應(yīng)由了解工作的人來(lái)做，即不同的部分應(yīng)該由不同的人來(lái)做，然后再將各個(gè)部分綜合起來(lái)。

（6）項(xiàng)目分解只是為了事項(xiàng)對(duì)項(xiàng)目的準(zhǔn)確估計(jì)。

2.2 制定項(xiàng)目進(jìn)度表

作完項(xiàng)目的WBS之后需要使用項(xiàng)目管理軟件制定項(xiàng)目的進(jìn)度表，在制定進(jìn)度表時(shí)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是：把每一個(gè)任務(wù)必須開始時(shí)間與必須結(jié)束時(shí)間都輸入軟件，如果輸入的時(shí)間與基于任務(wù)相互關(guān)系的時(shí)間不符，軟件會(huì)選擇接受你的時(shí)間，而忽略任務(wù)間基本的時(shí)間關(guān)系，這樣產(chǎn)生出來(lái)的進(jìn)度表就是沒(méi)有意義的。軟件本身就是通過(guò)分析任務(wù)持續(xù)期、資源配置、任務(wù)聯(lián)系等因素告訴你任務(wù)應(yīng)該什么時(shí)候開始，什么時(shí)候結(jié)束。在使用軟件之前應(yīng)先在白紙上大致規(guī)劃出各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系。這樣做的好處是可以讓團(tuán)隊(duì)參與討論，他們可能會(huì)注意到一些你自己制定進(jìn)度表時(shí)忽略的問(wèn)題。當(dāng)一個(gè)大家都同意的邏輯關(guān)系規(guī)劃出來(lái)之后，你就可以讓人們把這些工作輸入軟件，讓計(jì)算機(jī)告訴我們各項(xiàng)工作的日程安排。

在這個(gè)過(guò)程中應(yīng)遵循一條原則：如果從邏輯關(guān)系考慮，兩項(xiàng)工作可以同時(shí)進(jìn)行時(shí)，你就要告訴計(jì)算機(jī)將這兩項(xiàng)工作同時(shí)進(jìn)行，這時(shí)不要考慮資源限制，否則進(jìn)度表就遠(yuǎn)遠(yuǎn)做不出來(lái)。

2.3 資源平衡

制定進(jìn)度表時(shí)假定資源是無(wú)限的，一旦進(jìn)度表制定出來(lái)后，軟件同樣會(huì)告訴我們什么地方資源不足。如果進(jìn)度表中有足夠的浮動(dòng)時(shí)間，它會(huì)利用這段浮動(dòng)時(shí)間來(lái)安排任務(wù)，以消除資源不足，按期完成項(xiàng)目。它表明了一種真實(shí)的狀況，如不采取措施項(xiàng)目會(huì)是什么樣子。

2.4 時(shí)間增量原則

不能把工作細(xì)節(jié)具體到超出自己管理能力的范圍，首要原則是永遠(yuǎn)不要把工作細(xì)節(jié)安排到你無(wú)法控制的程度。制定計(jì)劃的規(guī)則：每項(xiàng)任務(wù)的存續(xù)期不能超過(guò)4～6周。而且必須有一個(gè)標(biāo)志來(lái)明確任務(wù)是否已經(jīng)完成。設(shè)計(jì)或軟件工作的存續(xù)期不能超過(guò)1～3周，因?yàn)檫@樣的工作常常完成90%后卻遲遲不能結(jié)束。

2.5 資源配置

管理項(xiàng)目資源，就要告訴進(jìn)度軟件每項(xiàng)任務(wù)由誰(shuí)來(lái)做，并且在何種配置水平上做。應(yīng)當(dāng)注意是否設(shè)置了合理的資源配置水平，否則就會(huì)得到錯(cuò)誤的結(jié)論。項(xiàng)目總是假定完成任務(wù)的人把80%的時(shí)間用在這個(gè)項(xiàng)目上，在項(xiàng)目管理中常常犯這樣的錯(cuò)誤，也常常導(dǎo)致各種問(wèn)題的出現(xiàn)，只有你把人“栓”在工作崗位上的時(shí)候，才能獲得80%的時(shí)間配置水平，這只適用于工廠的工人，對(duì)于知識(shí)型工作者來(lái)說(shuō)不可能獲得這樣高的配置水平，通常只有50%～60%左右。要制定正確的進(jìn)度表，就必須明確這個(gè)數(shù)字是多少。做一次時(shí)間研究會(huì)很有幫助，工作人員每小時(shí)記錄一次時(shí)間找出真實(shí)的時(shí)間分配水平。如果這個(gè)數(shù)字太低，就要找出問(wèn)題的癥結(jié)所在，并加以解決。

導(dǎo)致時(shí)間分配不足有兩個(gè)主要原因：一是員工同時(shí)做著太多的項(xiàng)目；二是給做項(xiàng)目的人安排了太多的工作。當(dāng)人們同時(shí)身兼多個(gè)項(xiàng)目是，就不斷地在項(xiàng)目之間轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去。這種復(fù)合任務(wù)的問(wèn)題就在于，每次轉(zhuǎn)換時(shí)人們都需要時(shí)間調(diào)整適應(yīng)。這個(gè)調(diào)整的時(shí)間被稱為“啟動(dòng)時(shí)間”，一般啟動(dòng)時(shí)間在10～15 min左右[4]，即轉(zhuǎn)換一次項(xiàng)目，就將損失15 min的工作時(shí)間。通過(guò)項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)考慮，減少啟動(dòng)時(shí)間，總的原則是：任何人都不應(yīng)當(dāng)同時(shí)做2個(gè)或3個(gè)以上的項(xiàng)目，理想的情況是一個(gè)人只做一個(gè)項(xiàng)目直到項(xiàng)目結(jié)束，然后轉(zhuǎn)入下一個(gè)項(xiàng)目。

3 項(xiàng)目溝通管理

每個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)該有一個(gè)溝通計(jì)劃來(lái)說(shuō)明這些溝通問(wèn)題，項(xiàng)目的成敗依靠信息流。溝通管理包括4個(gè)主要過(guò)程。

3.1 溝通規(guī)劃

并不是所有的項(xiàng)目干系人都有相同的信息需求，溝通規(guī)劃的第一步是要識(shí)別干系人并進(jìn)行調(diào)查以確定他們的信息需求。只向干系人提供他們需要的信息，即只溝通有利于項(xiàng)目成功的信息，或因缺乏溝通會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的信息。確定溝通要求需要考慮以下因素。

（1）項(xiàng)目組織和干系人職責(zé)。

（2）紀(jì)律、部門和項(xiàng)目特點(diǎn)。

（3）項(xiàng)目相關(guān)人員數(shù)量及位置。

（4）需要信息的外部機(jī)構(gòu)。

3.2 信息發(fā)布

確保信息需求者能及時(shí)獲得有效的需求信息，發(fā)送者的職責(zé)在于要確保信息是清晰的、明確的、完整的；接收者的職責(zé)在于確保所收到的信息是完整的并被正確理解的。

信息發(fā)布的輸出部分包括項(xiàng)目記錄、項(xiàng)目報(bào)告和項(xiàng)目展示。

項(xiàng)目記錄：包括備忘錄、進(jìn)度表和狀態(tài)報(bào)告、采購(gòu)申請(qǐng)、信函形式描述的項(xiàng)目各種文件、包括計(jì)劃修訂等。

項(xiàng)目報(bào)告：是正式的文件，詳細(xì)的記錄需要關(guān)注或處理的項(xiàng)目狀態(tài)或事件。

項(xiàng)目展示：向項(xiàng)目干系人做項(xiàng)目成果展示，使其了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況，調(diào)查結(jié)果表明，低昂項(xiàng)目干系人未被告知或未以可視化方式展示時(shí)，通常會(huì)對(duì)項(xiàng)目作出消極的判斷?？梢?，可視化方式向干系人展示項(xiàng)目是非常重要的。

3.3 績(jī)效報(bào)告

績(jī)效報(bào)告包括文檔和項(xiàng)目績(jī)效信息，顯示某一時(shí)間點(diǎn)的項(xiàng)目狀態(tài)，重要用來(lái)衡量進(jìn)度和成本?？?jī)效報(bào)告是一項(xiàng)長(zhǎng)期工作，一直持續(xù)到項(xiàng)目的結(jié)尾，主要包含以下幾個(gè)部分。

（1）狀態(tài)報(bào)告：項(xiàng)目目前推進(jìn)到哪個(gè)階段。

（2）進(jìn)度報(bào)告：從上次狀態(tài)報(bào)告至今完成了什么。

（3）預(yù)測(cè)：在下一階段簡(jiǎn)要完成什么。

績(jī)效報(bào)告的工具包括以下幾方面。

（1）績(jī)效評(píng)估：為了介紹項(xiàng)目目前的狀態(tài)，內(nèi)容的深度取決于會(huì)議的聽眾。

（2）偏差分析：對(duì)比莫伊事項(xiàng)在同一時(shí)間點(diǎn)的當(dāng)前情況和預(yù)期情況。還包括在項(xiàng)目改進(jìn)過(guò)程中評(píng)估改進(jìn)情況。

（3）趨勢(shì)分析：隨時(shí)進(jìn)行績(jī)效跟蹤以便了解項(xiàng)目情況是在改進(jìn)或惡化，趨勢(shì)分析可以指出材料的供應(yīng)或質(zhì)量問(wèn)題。

3.4 管理收尾

這是整理工作成果已確保你的工作復(fù)合所有要求和規(guī)范的過(guò)程。在管理收尾階段要考慮的事項(xiàng)包括一下幾方面。

（1）收集并存檔所有項(xiàng)目文件，包括最終的成本和進(jìn)度信息。

（2）更新反映項(xiàng)目實(shí)際情況的記錄和規(guī)范。

（3）更新員工數(shù)據(jù)庫(kù)，使其反映員工目前的技能以及將來(lái)預(yù)期要接受的培訓(xùn)。

（4）改進(jìn)評(píng)估，項(xiàng)目如何進(jìn)行和評(píng)估。

（5）項(xiàng)目成果的最終項(xiàng)目報(bào)告。

（6）經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)評(píng)估包括所有干系人和團(tuán)隊(duì)成員。

參考文獻(xiàn)

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