馮海燕 王方華

摘要：中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新成為企業(yè)的必然選擇。文章論述了創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向作為一種組織戰(zhàn)略姿態(tài)，如何通過各種路徑，帶來可持續(xù)競爭優(yōu)勢，提升公司績效。構(gòu)建路徑體系，并深入挖掘其中的關(guān)鍵路徑，具有一定的理論整合與突破價值。還結(jié)合案例，提供有效構(gòu)建創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的建議，對于企業(yè)在當(dāng)前動態(tài)復(fù)雜環(huán)境中的生存與發(fā)展，具有重要的實(shí)踐參考意義。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向；公司績效；競爭優(yōu)勢；創(chuàng)業(yè)過程；動態(tài)能力

一、 引言

當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)正在進(jìn)入“新常態(tài)”：速度上，從兩位數(shù)的高速增長轉(zhuǎn)變?yōu)?%左右的中高速增長；內(nèi)涵上，從粗放式發(fā)展轉(zhuǎn)向集約式發(fā)展，國際分工從中低端水平邁向中高端水平。社會投資、消費(fèi)、外需等拉動經(jīng)濟(jì)增長的傳統(tǒng)引擎都遇到了挑戰(zhàn)。李克強(qiáng)總理指出要把“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”打造成推動中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新引擎。

2014年以來，我國新企業(yè)數(shù)量迅速增加，呈現(xiàn)“井噴式”的特征，大大釋放了市場活力，有力促進(jìn)了就業(yè)，并穩(wěn)定了經(jīng)濟(jì)增長。市場主體大量增加的同時，已建成的企業(yè)面臨更加嚴(yán)重的競爭。而根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)經(jīng)歷誕生、成長、成熟、衰退直至死亡的生命歷程，每個階段都面臨死亡的威脅。企業(yè)從誕生起就必須追求成長，保持生機(jī)與活力。在進(jìn)入衰退期前須采取有效措施，改變企業(yè)生命周期曲線的衰退軌跡，轉(zhuǎn)向復(fù)興曲線。所以，已建企業(yè)保持創(chuàng)業(yè)的態(tài)度與行為，不斷變革與創(chuàng)新，既是應(yīng)對競爭的必然選擇，也是自身發(fā)展的內(nèi)在需求。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向型的已建企業(yè)都將成為創(chuàng)新的主要載體。

二、 創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的內(nèi)涵與特性

“創(chuàng)業(yè)”（Entrepreneurship，也可譯為“企業(yè)家精神”），不僅包含新建和運(yùn)營一個企業(yè)，還包含已建企業(yè)的創(chuàng)業(yè)行為，這就是公司創(chuàng)業(yè)。例如，騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人張志東將騰訊的發(fā)展分為三個創(chuàng)業(yè)階段。1998年～2004年是第一次創(chuàng)業(yè)，團(tuán)隊(duì)從不足10人發(fā)展到1 000人左右，2004年在香港主板上市。2004年～2010年是第二次創(chuàng)業(yè)，團(tuán)隊(duì)從千人發(fā)展到萬人，公司選擇了好幾條產(chǎn)品線組合布局的發(fā)展路徑。然而面對移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，騰訊未能在2008年～2009年及時反應(yīng)，于是在2011年，就遇到了自我革命還是被革命的選擇。騰訊在2012年～2013年做了很大的組織變動，轉(zhuǎn)型到移動互聯(lián)網(wǎng)，并逐步定位為做大數(shù)據(jù)服務(wù)、連接的公司。

在公司創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向成為研究焦點(diǎn)，已經(jīng)超過30年，受到的關(guān)注甚至超過公司創(chuàng)業(yè)本身。創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向概念，與創(chuàng)業(yè)者特質(zhì)論一脈相承，但是更加注重可操作性，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略行動和培育創(chuàng)業(yè)型組織，因而廣泛應(yīng)用于公司創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，被認(rèn)為是公司層面創(chuàng)業(yè)文獻(xiàn)的基石。學(xué)者們將創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向看作戰(zhàn)略決策模式、管理風(fēng)格、創(chuàng)新模式、過程、戰(zhàn)略姿態(tài)、競爭導(dǎo)向、實(shí)踐、行為傾向、組織現(xiàn)象、戰(zhàn)略……盡管研究角度和文字表達(dá)存在一定的差異，但是基本上都同意創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向?qū)τ谄髽I(yè)績效的重要作用。綜合各種定義，本文將創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向視為一種組織戰(zhàn)略姿態(tài)，它高度關(guān)注創(chuàng)新、風(fēng)險承擔(dān)、超前行動、競爭進(jìn)取、自主等組織行為，使公司能夠通過創(chuàng)業(yè)活動創(chuàng)造價值。

關(guān)于創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的維度，普遍認(rèn)同的是共變的三維度和獨(dú)立變動的五維度兩種觀點(diǎn)。前者認(rèn)為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)必須努力尋求新的產(chǎn)品、服務(wù)、程序或方式，愿意投入資源抓住、利用有一定風(fēng)險的機(jī)會，并且具有前瞻性、努力成為市場領(lǐng)導(dǎo)者；即創(chuàng)新、風(fēng)險承擔(dān)和超前行動三個維度正向共變（Miller，1983）。后來，Lumpkin和Dess（1996）又補(bǔ)充了競爭進(jìn)取和自主兩個維度，指狠狠打擊競爭者，個人或團(tuán)隊(duì)獨(dú)立自主行動、追求機(jī)會，并且認(rèn)為五個維度獨(dú)立變動。學(xué)者們趨于同意這兩種觀點(diǎn)并存，支持根據(jù)研究問題來選擇單維度或多維度概念。本文認(rèn)為，維度獨(dú)立變動觀使得創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向具有豐富的內(nèi)容，在實(shí)踐中也存在其合理性。

例如，阿里巴巴的成功，正是創(chuàng)新與超前先動性的成功。馬云表示：“創(chuàng)新就是創(chuàng)造新的價值，不是因?yàn)槟阋驍κ侄鴦?chuàng)新，不是為更大的名，而是為了社會為了客戶，為了明天。”而華為則突出體現(xiàn)了競爭進(jìn)取性，在其國際化進(jìn)程中，華為管理層有三個重要指標(biāo)要求：行業(yè)第一名、行業(yè)增長率、GDP加CPI，力爭超過它們。再如《基業(yè)長青》中總結(jié)，迪斯尼、IBM等高瞻遠(yuǎn)矚公司，在其發(fā)展的重大關(guān)鍵時刻，都進(jìn)行了不是大獲全勝，就是一敗涂地的冒險，以獻(xiàn)身這種膽大包天目標(biāo)的決心，超過了其他競爭者。

三、 創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與公司績效

績效是管理要解決的根本問題和實(shí)現(xiàn)的基本目標(biāo)，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向?qū)τ诠究冃У奶嵘饔?，是關(guān)注的熱點(diǎn)。在快速變化的環(huán)境中，產(chǎn)品與商業(yè)模式的生命周期縮短，當(dāng)前業(yè)務(wù)同時帶來未來利潤不確定，因而企業(yè)需要持續(xù)尋求新機(jī)會。所以，公司會受益于采取創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向，持續(xù)創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險、預(yù)測需求和進(jìn)取性定位于新的市場/服務(wù)供給，產(chǎn)生強(qiáng)勁的績效結(jié)果。

盡管存在一定爭議，但大量實(shí)證研究同意，在總體上創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向正向作用于公司績效。林楓等（2011）對1983年～2009年符合要求的30篇國外研究文獻(xiàn)，進(jìn)行元分析，支持創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向?qū)冃Ь哂酗@著的中等程度的提升作用。張驍和胡麗娜（2013）基于中英文文獻(xiàn)中，對1990年～2012年的135個獨(dú)立研究樣本，進(jìn)行元分析，結(jié)果顯示創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向和績效為中等程度的正相關(guān)。

四、 創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向提升公司績效的路徑體系

伴隨戰(zhàn)略管理與公司創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的理論研究與經(jīng)營實(shí)踐發(fā)展，爭論的中心由企業(yè)能否從公司創(chuàng)業(yè)獲益，轉(zhuǎn)向通過何種手段從公司創(chuàng)業(yè)獲益。然而整體而言，特別是較之調(diào)節(jié)變量，對于創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向作用于公司績效的中介變量與機(jī)制研究仍較少，并且缺乏一定的邏輯框架，尚未形成系統(tǒng)研究。

企業(yè)的競爭優(yōu)勢是多元的，公司創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造價值，離不開競爭優(yōu)勢的構(gòu)成因素。關(guān)于競爭優(yōu)勢的來源，一直以來有兩種重要觀點(diǎn)：外生論認(rèn)為，競爭優(yōu)勢來源于公司在行業(yè)的定位；內(nèi)生論認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于自身擁有的資源和能力。能力以資源為基礎(chǔ)，能力有不同階層，依靠運(yùn)營能力得以生存，利用高階的動態(tài)能力改變運(yùn)營能力（Cepeda & Vera，2007）。于是，利用競爭優(yōu)勢來源理論框架，可將創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與績效之間中介變量大致分為競爭戰(zhàn)略、運(yùn)營能力和動態(tài)能力等三類，構(gòu)成三條基本的中介路徑。

動態(tài)能力根據(jù)環(huán)境變化重新配置和使用資源能力（Teece，1997），因而兼顧了企業(yè)的外部與內(nèi)部因素（Newbert & Tornikoski，2013）。由創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向出發(fā)，經(jīng)由動態(tài)能力，可以同時從內(nèi)、外部視角研究其對于競爭優(yōu)勢或績效的影響。并且，在當(dāng)前的動態(tài)環(huán)境中，動態(tài)能力最有價值。動態(tài)能力作用于運(yùn)營能力、競爭戰(zhàn)略，構(gòu)成創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向提升績效的最為關(guān)鍵的整合路徑。由此，形成創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向提升公司績效的路徑體系（如圖1所示）。

五、 創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向提升公司績效的動態(tài)演化路徑

聚焦于上述中介路徑體系中的關(guān)鍵因素--動態(tài)能力，仍需深入挖掘。公司創(chuàng)業(yè)是伴隨時間與環(huán)境變化動態(tài)演化的過程，可是現(xiàn)有研究卻普遍視之為一系列離散的活動，因而整合力度欠缺。若從過程角度研究能力特征，更可反映創(chuàng)業(yè)者的實(shí)際行為。

通過文獻(xiàn)綜述發(fā)現(xiàn)，機(jī)會、資源與創(chuàng)新是貫穿于公司創(chuàng)業(yè)過程的三條主線。創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)識別與評價機(jī)會，然后為了抓住機(jī)會，需要迅速獲取和整合資源，最后利用機(jī)會與資源實(shí)施創(chuàng)新，獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，本文抓住關(guān)鍵要素，節(jié)約而合理地構(gòu)建了公司創(chuàng)業(yè)過程的三階段模型：機(jī)會識別、資源整合和創(chuàng)新。

動態(tài)能力是組織為適應(yīng)動態(tài)環(huán)境，重構(gòu)內(nèi)外能力的能力，具有“動態(tài)性”和“能動性”（Teece，1997）。公司創(chuàng)業(yè)打開新的戰(zhàn)略選擇，需要動態(tài)能力相應(yīng)同步的發(fā)展過程（Zahra et al.，2006）。Teece（2012）將動態(tài)能力分為三組活動：識別和評價機(jī)會，調(diào)動資源去追求機(jī)會、獲取價值，持續(xù)更新。所以，在創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向作用下，在機(jī)會識別、資源整合、創(chuàng)新的不同階段中，動態(tài)能力同步演化，呈現(xiàn)為機(jī)會識別能力、資源整合能力和創(chuàng)新能力等不同的內(nèi)容。

并且，三種動態(tài)能力之間順序依賴、遞進(jìn)演化。創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與動態(tài)能力緊密聯(lián)系、共同演化發(fā)展，決定了企業(yè)能否獲得競爭優(yōu)勢。具有較高創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的企業(yè)，更傾向于積極識別、評價機(jī)會，快速獲取、整合資源，持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新舉措，進(jìn)而達(dá)到更高的績效。由此構(gòu)建創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向提升公司績效的動態(tài)演化路徑（如圖2所示）。

六、 結(jié)論與建議

1. 創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向是已建企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的重要來源，培育和保持創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向?qū)τ谄髽I(yè)生存和發(fā)展具有重要的意義。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)將實(shí)踐創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)視為企業(yè)有組織、有目的、系統(tǒng)化的工作。創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的不同維度之間具有相對獨(dú)立性，并且與組織績效存在總體正相關(guān)性和獨(dú)立變動性。創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向豐富的內(nèi)容，為企業(yè)的戰(zhàn)略制定者留出了更大的決策空間。企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情形采取不同組合的公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，這是一個思維平衡的過程。

2. 創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向顯著地促進(jìn)競爭優(yōu)勢，帶來績效提升。已建企業(yè)需要持續(xù)創(chuàng)業(yè)，持續(xù)構(gòu)建動態(tài)能力、運(yùn)營能力與競爭戰(zhàn)略，才能持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢。公司創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向有效轉(zhuǎn)化為組織績效的必要條件是：組織既要有較強(qiáng)的企業(yè)能力，也要同時具備較強(qiáng)的競爭戰(zhàn)略。管理者要注意加強(qiáng)自身能力建設(shè)與戰(zhàn)略定位。若公司的管理能力、技術(shù)能力、營銷能力等不足以支撐企業(yè)家精神，則會導(dǎo)致資源的耗費(fèi)、績效的停滯甚至下降。

3. 在當(dāng)前的動態(tài)環(huán)境中，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向是促進(jìn)動態(tài)能力的重要方法，動態(tài)能力也是將創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與公司績效聯(lián)系起來的關(guān)鍵方法。公司創(chuàng)業(yè)所需的機(jī)會識別、資源整合、創(chuàng)新等關(guān)鍵動態(tài)能力并不是先天具備的，而是需要在公司創(chuàng)業(yè)過程中持續(xù)獲取和構(gòu)建。并且這些能力環(huán)環(huán)相扣，遞進(jìn)發(fā)展。細(xì)致研究公司創(chuàng)業(yè)過程，建立結(jié)構(gòu)性的理論框架，有助于學(xué)術(shù)研究進(jìn)一步深化；同時提供了一個標(biāo)準(zhǔn)模式，企業(yè)戰(zhàn)略管理得以借鑒學(xué)習(xí)。

此外，資源限制是企業(yè)普遍面臨的一個問題，公司創(chuàng)業(yè)正可以通過其特有的機(jī)制和能力突破資源限制，走出困境。敵對環(huán)境中被困擾的公司有可能通過培育公司創(chuàng)業(yè)，擺脫過去行為，甚至達(dá)到改變行業(yè)規(guī)則的程度。具有較強(qiáng)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的中小型公司，更有可能走出衰退。

以小米公司的案例，來說明上述結(jié)論。小米成立于2010年4月。2014年10月，小米超過聯(lián)想和LG，成為僅次于三星和蘋果的全球第三大智能手機(jī)制造商。2014年，小米銷售手機(jī)總計6 112萬臺，較2013年增長227%，登頂中國市場份額第一。

小米相信用戶是驅(qū)動力，堅持“為發(fā)燒而生”的產(chǎn)品理念，以其“鐵人三項(xiàng)”為典型，即硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的一體化。引入硬件和軟件都向公眾開放，讓消費(fèi)者參與其中，有任何的意見都可以反饋，小米會迅速給以回應(yīng)。每周更新四五十個、甚至上百個功能，其中有三分之一由“小米粉”提供。網(wǎng)上召集百萬用戶提意見，認(rèn)真對待；通過各種機(jī)制，加以篩選，有價值的建議快速改進(jìn)；創(chuàng)辦以來堅持不斷地更新，正體現(xiàn)了公司創(chuàng)業(yè)的機(jī)會識別、資源整合與創(chuàng)新的三階段過程。

通過以用戶反饋為驅(qū)動，小米具有極強(qiáng)的機(jī)會識別能力，識別出大量且高質(zhì)的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新機(jī)會。而其合伙人制與扁平化的組織文化，又可以提供強(qiáng)大的資源整合能力。各個合伙人獨(dú)擋一面，各管一塊，自己的事情自己說了算，保證了快速決策。研發(fā)團(tuán)隊(duì)每周快速根據(jù)用戶意見來迭代，大家公認(rèn)的好設(shè)計才是好。這種循環(huán)互動的力量，取代了層層匯報的架構(gòu)，工程師大膽創(chuàng)新。

2014年11月，小米進(jìn)入全球最具創(chuàng)新力的50強(qiáng)（根據(jù)波斯頓調(diào)研公司BCG報告）。較之技術(shù)創(chuàng)新，小米是商業(yè)模式創(chuàng)新的榜樣。技術(shù)創(chuàng)新需要持續(xù)的資金投入、較長的研發(fā)周期，回報會因此受限。初創(chuàng)公司、中小型公司，已建公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的初期階段等，投入大量資源于技術(shù)研發(fā)，都面臨一定難度；而通過商業(yè)模式創(chuàng)新，可先占據(jù)市場領(lǐng)先地位、得到一定經(jīng)濟(jì)回報，然后再加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新。

此外，小米不計成本地做最好產(chǎn)品，例如采用優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商和高標(biāo)準(zhǔn)原材料，強(qiáng)調(diào)“設(shè)計先導(dǎo)”，在視覺方面不惜工本，以提供客戶漂亮的產(chǎn)品，贏得口碑。前述的功能持續(xù)更新也離不開強(qiáng)大的技術(shù)支撐。小米開創(chuàng)了互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)模式，營銷、渠道都在互聯(lián)網(wǎng)，從而改變了傳統(tǒng)手機(jī)的成本結(jié)構(gòu)，達(dá)成最高的性價比。在定價方面也有獨(dú)到之處，發(fā)布時按照同行一半來定價，再不降價。所以，在小米公司強(qiáng)大的動態(tài)能力之下，還有強(qiáng)大的運(yùn)營能力、明確的競爭戰(zhàn)略加以支撐。

當(dāng)前，中國經(jīng)濟(jì)和社會的整體轉(zhuǎn)型，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，企業(yè)原有競爭優(yōu)勢不斷動搖，企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式則大有可為。創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的培養(yǎng)與有效落實(shí)運(yùn)用，對中國企業(yè)應(yīng)對轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)、把握發(fā)展機(jī)遇具有重要意義。

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基金項(xiàng)目：國家自然科學(xué)基金重點(diǎn)項(xiàng)目“中國城市消費(fèi)者行為研究”（項(xiàng)目號：70832004）。

作者簡介：王方華（1947-），男，漢族，上海市人，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，研究方向?yàn)槭袌鰻I銷、戰(zhàn)略管理與企業(yè)發(fā)展理論；馮海燕（1977-），女，漢族，江蘇省武進(jìn)市人，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院博士生，研究方向?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略、公司創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新。

收稿日期：2015-10-16。