吳夢云 陳文娟

摘要：隨著經(jīng)濟的信息化與全球化，“沉默是金”已不再被眾人奉為黃金準則，然而在國內(nèi)企業(yè)中，尤其是在民營企業(yè)中，員工沉默卻是組織內(nèi)的一種常見現(xiàn)象，對企業(yè)的發(fā)展造成不可忽視的負面影響。文章借助演化博弈論，將高管團隊中家族成員與不包含家族成員的外聘高管成員作為博弈的兩個群體，構(gòu)建兩個群體策略選擇的博弈模型，以期為員工沉默問題的研究提供一個新的視角。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；外聘高管成員；家族成員；員工沉默；建言；演化博弈

民營企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，是我國最為活躍的經(jīng)濟增長點。隨著其規(guī)模的不斷擴大，民營企業(yè)需要外聘一批家族成員之外的專業(yè)管理人員，借助他們的管理經(jīng)驗來彌補企業(yè)內(nèi)部管理模式的不足。然而，所有權(quán)的與經(jīng)營權(quán)的分離，使得家族成員與外聘高管的矛盾也逐漸顯露。在民營企業(yè)高管團隊中，家族成員與外聘高管這兩個群體之間存在著明顯的博弈關(guān)系，博弈雙方在不同的行為策略下有著對應(yīng)的收益與成本。本文借助演化博弈論來探討博弈雙方行為交互的動態(tài)演進過程，從而進一步加深對民營企業(yè)高管團隊外聘成員沉默研究問題的研究。

一、員工沉默的定義

員工沉默最早是由Morrison和Milliken（2000）明確提出，他們認為員工沉默是員工對組織潛在問題保留觀點的行為，當它上升為一種群體現(xiàn)象時，則稱之為組織沉默。Pinder和Harlos（2001）從員工的態(tài)度出發(fā)，將沉默行為定義為“當員工有能力影響或改變組織狀況時，卻保留了關(guān)于個人行為、認知或情感評價的真實表達”。Dyne等（2003）進一步界定了員工沉默的邊界條件，排除了不動腦筋的無意識行為或是沒有相關(guān)主意或觀點的沉默行為。同時，Dyne在Pinder和Harlos的研究基礎(chǔ)上基于沉默動機進一步將沉默行為分為：防御性沉默、默許性沉默和親社會性沉默。

二、民營企業(yè)家族成員與外聘高管成員之間的博弈模型

（一）模型假設(shè)

1. 假設(shè)博弈主體為民營企業(yè)內(nèi)家族成員與除家族成員之外的外聘高管成員。

2. 在博弈過程中，家族成員可以有支持建言（a1）和不支持建言（a2）兩種策略，而外聘高管則可以選擇不沉默（b1）和沉默兩種策略（b2）。其中，本文將不沉默行為等同于建言。

3. 在家族成員鼓勵建言時，若高層管理者選擇建言，則民營企業(yè)因獲得有用信息而實現(xiàn)收益（R1），但外聘高管成員的過度積極也會使得信息泛濫，產(chǎn)生一定的噪音影響決策，給企業(yè)帶來一定的損失（C）。外聘高管通過建言為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻并實現(xiàn)自我價值而獲得建言收益π。

4. 當家族成員不鼓勵建言時，若外聘高管成員挑戰(zhàn)權(quán)威仍然大膽建言，此時群體雙方將發(fā)生沖突，從而給民營企業(yè)帶來一定的損失（L），但因為高管成員的大膽建言，給企業(yè)提供了有用的信息，給企業(yè)帶來收益R2。由于團隊內(nèi)部的沖突以及家族成員的制約，會使得收益R2小于家族成員在支持建言狀況下獲得的收益R1（R2

通過以上分析，可以得到民營企業(yè)內(nèi)家族成員與外聘高管成員兩個群體演化博弈的收益矩陣，如表1所示。

（二）模型演化

假設(shè)在初始狀態(tài)下，家族成員選擇支持建言（a1）這一策略的比例為p，選擇反對建言（a2）這一策略的比例為1-p；而外聘高管成員選擇不沉默策略（b1）的比例為q，選擇沉默策略（b2）的比例則為1-q，由表1可知，家族成員群體中選擇a1和a2策略的期望收益分別為

（三）模型分析

從模型假設(shè)可知，p、q分別表示兩個群體選擇某種策略的比例，因此其取值范圍分別為0≤p≤1，0≤q≤1，動態(tài)復(fù)制方程組的均衡點應(yīng)在平面區(qū)域S={（p，q）|0≤p≤1，0≤q≤1}中使得動態(tài)復(fù)制方程（7）（8）的值為0。通過計算，動態(tài)復(fù)制方程的局部均衡點共有5個，分別為O（0，0），P（1，0），D（1，1），E（0，1）及鞍點S（p*，q*），其中p*=，q*=。

根據(jù)雅克比矩陣的局部穩(wěn)定分析法，從DetJ與Tr（J）的值的分析中（如表2所示）可以發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中存在兩個穩(wěn)定均衡點（ESS），分別是O（0，0）和D（1，1），即家族成員反對員工建言而外聘高管成員采取沉默策略，以及家族成員鼓勵建言而外聘高管成員打破沉默的策略。兩個群體的演化博弈可以用動態(tài)相圖表示。

從圖1中可以看出，系統(tǒng)的演化路徑取決于鞍點S（p*，q*）在OHDE中的位置以及兩個群體選擇建言和沉默策略的初始比例（p0，q0）。

（四）模型評價

1. 家族成員鼓勵員工建言并崇尚民主管理

假設(shè)p0=1，即家族成員鼓勵員工建言，并崇尚民主管理，此時，只要q0≠0，雙方均便能實現(xiàn)“鼓勵建言——打破沉默”的穩(wěn)定演化策略（ESS）。在第一次博弈中，民營企業(yè)可能遭遇信息泛濫影響決策的損失C，但會獲得對其發(fā)展有著重要作用的信息而實現(xiàn)收益R1，進諫的外聘高管成員也展露了自身的才能并被其家族成員所關(guān)注和器重，獲得收益π，雙方均實現(xiàn)效益最大化，并且在有了第一次的成功經(jīng)驗后，外聘高管成員發(fā)現(xiàn)了進諫的收益遠遠大于進諫的風險，這使得在未來的博弈中，不沉默會成為他們更受青睞的選擇。通過重復(fù)博弈，整個過程形成良性循環(huán)，使整個民營企業(yè)也得以健康發(fā)展。

2. 家族成員不鼓勵建言且崇尚專制管理

假設(shè)p0=0，此時，外聘高管成員如果仍然大膽直言，這便會直接導(dǎo)致高管團隊內(nèi)部關(guān)系緊張，甚至可能由于雙方意見沖突導(dǎo)致外聘高管成員被解聘，造成自身利益受損（-t1），而那些雖然同樣發(fā)現(xiàn)問題，但保持沉默的外聘高管成員卻因為維護了團隊內(nèi)部的和諧而能實現(xiàn)收益t2，由于整個模型建立在擁有過去記憶的重復(fù)博弈之上，博弈者會選擇收益更高的策略，因此，打破沉默這一策略在后續(xù)的博弈中將會消失，所有的外聘高管成員都會放棄建言這一選擇，而紛紛選擇沉默，這便出現(xiàn)了第二種ESS，雙方實現(xiàn)“不鼓勵建言——沉默”的穩(wěn)定演化策略。

三、打破沉默的方法與途徑

1. 提高家族成員選擇a1策略的初始比例：改變家長式領(lǐng)導(dǎo)作風

造成員工沉默的最大因素之一便是領(lǐng)導(dǎo)因素，而在國內(nèi)民營企業(yè)中普遍存在的家長式風格中高權(quán)威、低仁慈型的領(lǐng)導(dǎo)無疑是使得員工陷入沉默困境的重要原因。因此，要打破員工沉默，首先就要改變家族成員的領(lǐng)導(dǎo)作風。在管理企業(yè)過程中，家族成員需要改變采取公平、公正以及民主的管理手段，加強對員工的信任，做到用人不疑、疑人不用，集眾人的智慧實現(xiàn)集思廣益。同時，領(lǐng)導(dǎo)者還要學會傾聽，制造一種平和的氣氛，給予員工一定的話語權(quán)，鼓勵其發(fā)表意見。

2. 提高外聘高管成員選擇b1策略的初始比例：引入和培養(yǎng)“不沉默的高管”

要擺脫企業(yè)的沉默困境，僅僅有家族成員的改變是遠遠不夠的，打破沉默，還需要企業(yè)中存在“敢于第一個吃螃蟹”的外聘高管成員，使得q0≠0。這就需要我們從招聘階段入手，采用多種招聘技術(shù)，如問卷調(diào)查、情景模擬等手段來挑選出愿意進諫的應(yīng)聘者，淘汰沉默者。在積極吸收具有進言特質(zhì)的新員工時，我們還需要不斷改善現(xiàn)有高管成員的沉默特質(zhì)，培養(yǎng)高管成員的主人翁意識和集體主義精神，樹立企業(yè)的興衰與自己息息相關(guān)的責任感，通過培訓(xùn)、引導(dǎo)等方式來激勵高管成員表現(xiàn)自我，激發(fā)出其潛在的進言欲望，讓高管成員認識到沉默是其難以實現(xiàn)自身價值的“罪魁禍首”，從而提高高管成員選擇沉默策略的成本，促使他們選擇建言來實現(xiàn)系統(tǒng)向理想模式演變。

3. 減小p*：提高外聘高管成員進言的收益

由于p*=，因此我們可以通過加大外聘高管成員建言的收益π來減小p*，實現(xiàn)鞍點的向左移動。進諫的預(yù)期收益小于沉默的收益是員工陷入沉默的重要原因，因此民營企業(yè)可以采用物質(zhì)獎勵與精神激勵相結(jié)合的方法，對那些對企業(yè)成長發(fā)展有幫助的諫言者更多晉升和被重用的機會，將外聘高管成員的進言行為與個人收入績效相掛鉤。

4. 減小q*：完善文化與制度建設(shè)，降低諫言的風險

由于q*=，因此可以通過減小員工進言所引起的團隊內(nèi)沖突給企業(yè)造成的損失L來減小q*，實現(xiàn)鞍點的向下移動。首先，可以通過建設(shè)開放性企業(yè)文化來減少沖突。受傳統(tǒng)等級觀念與面子文化的影響，上級容易將下級的進諫當做是他們對權(quán)威的挑戰(zhàn)，而開放性的企業(yè)文化可以有效避免這種觀念。其次，也可以通過完善企業(yè)內(nèi)部制度來緩和沖突。

參考文獻：

[1]Morrison E W， Milliken F J.Organizational silence：a barrier to change and development in a pluralistic world[J].Academy of Management Review，2000（04）.

[2]Pinder G G，Harlos H P..Employee Silence：Quiescence and Acquiescence as Responses to Perceived Injustice[J].Research in Personnel and Human Resource Management，2001（20）.

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[4]崔靚，呂康銀.員工沉默及其影響因素研究綜述[J].經(jīng)濟視角（下），2013（05）.

[5]黃凱南.演化博弈與演化經(jīng)濟學[J].經(jīng)濟研究，2009（02）.

*基金項目：國家自然科學基金（71102160）；教育部人文社會科學項目（10YJC630281）；中國博士后科學基金資助項目（2012T50471）；江蘇大學的高級人才項目（09JDG050）。

（作者單位：江蘇大學財經(jīng)學院）