王蓉

摘 要：民營企業(yè)在改革開放之初成立并且發(fā)展壯大，但由于當時的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和制度因素，掩蓋了民營企業(yè)在管理上的諸多缺陷。在飛速發(fā)展的市場競爭中，民營企業(yè)面臨的形勢日益嚴峻和多樣化，競爭變得更加激烈。民營企業(yè)人力資源風險管理不當給民營企業(yè)帶來了不小的打擊。這些打擊來自于企業(yè)招聘、薪金管理、績效考核、員工管理等方面。直接導致的結果就是人才流失和用人不當。從目前狀況來看，這些現(xiàn)象在民營企業(yè)中普遍存在，而且并未得到多大重視。為了解決這些問題，文章通過對民營企業(yè)人力資源風險進行識別和評估，并且對各種風險提出識別和評估方法，總結出民營企業(yè)人才流失和用人不當?shù)默F(xiàn)象，并對民營企業(yè)人力資源管理的風險提出防范策略。

關鍵詞：人力資源 風險管理 人才流失

中圖分類號：F240 ?文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）11-245-04

一、引言

隨著時代和社會的進步，民營企業(yè)不斷發(fā)展，蒸蒸日上。經(jīng)過幾十年的改革，民營企業(yè)克服了諸多問題如經(jīng)濟基礎薄弱和經(jīng)驗不足等缺點，成為國家新的經(jīng)濟重要組成部分。

根據(jù)統(tǒng)計數(shù)字顯示：民營經(jīng)濟對中國經(jīng)濟的貢獻率已超過60%。然而在整個社會人才不斷流動的大背景下，中小企業(yè)目前面臨的突出問題就是員工不斷跳槽。據(jù)統(tǒng)計，民營企業(yè)普通員工有20%～50%的年度流動率，中高級管理人員、技術人員每年也有20%在流動。民營企業(yè)員工的不穩(wěn)定已給民營企業(yè)發(fā)展帶來嚴重的負面影響，不僅流失人才，而且涉及商業(yè)秘密泄露造成的損失。客觀地說，民營企業(yè)向著更好的方向發(fā)展，更合理、更科學。民營企業(yè)從總體上看，雖然有其市場化程度高、經(jīng)營靈活、社會負擔輕等優(yōu)勢，但中國民營企業(yè)在發(fā)展上，也不可避免地存在一些問題。在本文中，筆者對民營企業(yè)人力資源風險管理進行分類，并且對風險進行研究、識別和判斷，提出合理的防范措施。

二、民營企業(yè)人力資源風險管理的相關理論

（一）人力資源風險基本概念

美國管理學家德魯克在1954年第一次提出人力資源這一概念，他指出人力資源和其它所有資源相對比較而言，唯一的區(qū)別就是他是人，也正是由于人的特殊性決定了人力資源本身的風險。人力資源是工業(yè)企業(yè)中最重要的資源，其它資源都要通過人力資源的參與實現(xiàn)其價值，人力資源對于工業(yè)企業(yè)成功的重要性已達成共識，當今管理發(fā)展趨勢中“人本管理”思想為其具體體現(xiàn)。而人力資源中的人一方面其自身作為一個極其復雜而又相對高度完善的自適應反饋系統(tǒng)保證了其行為一定程度的可靠性，另一方面人所具的功能自由度又可能導致其行為與組織目標有可能存在不同程度的偏離進而可能導致組織目標的失敗，此乃企業(yè)的人力資源風險。

（二）民營企業(yè)人力資源風險管理的內(nèi)涵

人力資源投資是為了通過人力而獲得回報，但在實際運用中，有可能會造成一定的風險。民營企業(yè)人力風險管理的目標就是通過一定的方法和手段防止和消除風險，使得企業(yè)免于遭受損失或降低受損失的程度。進而可以定義：民營企業(yè)人力資源風險管理是一種特殊的管理功能，管理的對象是企業(yè)人力資源管理的全過程和作為企業(yè)核心資源的人，通過對風險的認識、衡量、預測和分析，考慮到種種不確定性和限制性，提出供決策者決策的方案，力求以較少的成本獲得較多的安全保障，或者說以相同的成本或代價獲得更多的安全保障或更少的損失。

（三）民營企業(yè)人力資源風險類型

人構成了組織，各個組織又構成了一個完整的民營企業(yè)，而這使民營企業(yè)在管理中產(chǎn)生了人力資源風險，以下就是民營企業(yè)人力資源風險管理中常見的風險類型。

1.招聘風險。組織由人構成，招聘的人才好壞直接體現(xiàn)在組織的質(zhì)量。好的人才可以增強組織的生命力和競爭力，反之會拖慢組織發(fā)展的后腿，甚至埋下隱藏的禍根，造成不可估量的損失。在招聘的過程中，有可能無法招聘到合適的人才，或應聘人員會用各種假象蒙蔽招聘人員，使得招聘進來的人與工作崗位的要求不符。民營企業(yè)的每一次招聘都要產(chǎn)生人力物力，這就造成了招聘成本的浪費。在人才評測的過程中，由于手段的缺乏和方法的不當，有可能評估不出應聘人員的實力，又體現(xiàn)不出人員資質(zhì)，無法做出正確的判斷造成不能恰當分配員工的風險。招聘時間的風險。企業(yè)進行的一次招聘前后時間太長，應聘者原本期望進入本企業(yè)，但是給予回復的時間太久，使得應聘者加入另一家相中的企業(yè)。組織某些重要關鍵崗位空缺，需要急聘某些人才，造成病急亂投醫(yī)的現(xiàn)象，只要有簡歷合適這份工作，就急于招聘進來，不顧工作經(jīng)驗充足與否，立馬上任，結果越搞越亂，企業(yè)不得不重新招聘。

2.績效考評風險?？冃Э荚u與戰(zhàn)略目標難以統(tǒng)一。有些民營企業(yè)在初成立階段主要是以開拓市場，擴大市場占有率為主，采用的績效考核指標為訂單最大化。隨著企業(yè)的發(fā)展階段變化，現(xiàn)階段要以銷售額最大化為考核指標，而民營企業(yè)的經(jīng)營習慣在短時間難以調(diào)整，抓訂單不抓利潤，這讓績效考核難以考評?？冃Э荚u容易造成優(yōu)秀人才的流失?？荚u方式不外乎三種：上級全權決定;指標式考評，大多數(shù)人都能達到的指標，進行統(tǒng)計計算，給出分數(shù);投票式考評，讓同事、客戶、專家、公眾進行評價和打分。而這三種方式不容易正確評價優(yōu)秀的人才，一是因為主觀因素的存在，如喜、惡、敷衍、恭維;二是利益關系，如升職、加薪;三是制定的標準不合理。任何一套績效考評體系都不可能對員工的所有能力、所有行為、所有的成果都納入進去。因此組織對考評的范圍、考評的標準、考評的信息來源都有一個取舍過程。有一些組織設置幾百項指標，每項2～3分，常常從年度考評到春節(jié)都出不了結果，使得發(fā)放工資延遲，新一年的工作計劃推后。還有一些民營企業(yè)在經(jīng)常的工作過程中，需要員工做非常復雜的記錄和填寫大量的表格，以作為考評的依據(jù)，免得過了較長的時間，失去績效證據(jù)。實踐中常常出現(xiàn)重考評、輕業(yè)務改進的現(xiàn)象。結果由于考評不僅沒有提高效率，反而降低了效率。

3.薪金管理風險。薪金水平比市場低，一方面不利于高素質(zhì)人才的加入，一方面不利于留住現(xiàn)有員工，造成企業(yè)不斷在招聘，另一邊老員工不斷離職的局面。對比現(xiàn)實中民營企業(yè)內(nèi)部薪酬，常有這些問題產(chǎn)生：部門內(nèi)部上下級之間薪酬和相同崗位之間薪酬差距太大。民營企業(yè)內(nèi)部薪酬差距太大，造成權職之間不對等，員工心理失衡，打擊士氣和積極性。在付酬對象之間，年輕的雇員普遍比年長雇員工資水平低，使得工資按照年齡論而不是個人能力。這種現(xiàn)象不利于促進老員工為了工作繼續(xù)努力學習、吸取先進理念和知識，造成民營企業(yè)員工總體素質(zhì)降低，難以提高企業(yè)文化和競爭力。

4.員工培訓風險。培訓效益回報風險。由于知識時效性的存在，培訓的內(nèi)容有可能解決不了公司所面臨的問題，而且?guī)淼男б姹仨氂蓵r間來檢驗，效益不容易體現(xiàn)出來。有的公司借由自己獨創(chuàng)的手段或秘方在市場獨領風騷，招聘進來的員工需要培訓一番才能上崗。如果過程管理不當，會存在技術信息泄密的風險。培訓師資風險。企業(yè)培訓需求蒸蒸日上，難免會使得所有人都想來分一杯羹，這就會出現(xiàn)一個師資良莠不齊的現(xiàn)象。有的人沒有系統(tǒng)學習過所教導的內(nèi)容，有的將培訓工作作為自己的副業(yè)，有的沒有實際工作經(jīng)驗，總之培訓的師資完全由主管定奪，會出現(xiàn)判斷不準的情況，從而使培訓工作缺乏針對性、系統(tǒng)性和時效性。

5.員工管理風險。公司的生產(chǎn)經(jīng)營中，員工是最主要的直接生產(chǎn)者。只有公司最大限度滿足員工的需求，員工才會全心全意的為組織工作。如果對員工的管理不當，員工就會產(chǎn)生不滿的情緒，人才流失、工作不能保質(zhì)保量，甚至出現(xiàn)濫用職權以公濟私的狀況。

綜上所述，民營企業(yè)人力資源風險管理主要有招聘風險、績效考評風險、薪金管理風險、員工培訓風險、員工管理風險。這些風險之間會相互聯(lián)系，也會相互抵消，如何規(guī)避，避重就輕是本文要研究的內(nèi)容。

三、民營企業(yè)人力資源風險識別與評估

（一）人力資源風險識別

1.招聘風險識別。從中小型民營企業(yè)到國有企業(yè)再到跨國企業(yè)，員工操守都是不容回避、不容忽視的現(xiàn)實問題。無論采用什么方法對求職者的職業(yè)操守進行考察，都要注意保護好求職者的隱私，妥善解釋考評的結果，避免對熱心的求職者形成心理上的傷害，也要注意方式方法，避免違反勞動法規(guī)和國家法律，因此，為了招到合適的人才，招聘環(huán)節(jié)的操守風險控制既要大膽采用新技術，又要嚴謹細致。員工操守是一個不可忽視的因素，員工的操守會對組織帶來不可估量的影響。測試常用的識別手段有情景模擬和心理測驗。情景模擬要注意把握分寸，可以在招聘現(xiàn)場外巧妙設置一些能體現(xiàn)出求職者素質(zhì)的情景等待他們?nèi)⑴c，可在細心程度、言談舉止、待人接物方式入手，觀察他們的行為，并且根據(jù)職位需要在面試時向他們提出問題，評價他們的表現(xiàn)。心理測驗能夠對人的氣質(zhì)、性格、態(tài)度、智力等方面進行測試并且度量的工具，如自陳量表和投射測驗。自陳量表根據(jù)求職者的實際情況來填寫表格，但是容易激起心理防御，他們會試圖猜測題目背后的意圖，從而進行掩飾偽裝，效率不高。投射測驗可以有效減輕被測者的心理防御，使之自然流露出真我本性和真實意圖。在面試中應用較廣的投射測驗有羅夏克墨跡測驗、畫人測驗、筆跡測試等。投射測驗的缺點是評測難度較高，需要專人參與，所以操作成本也會加大。

2.績效考評風險識別?？冃Э荚u在許多公司中占有很重要的地位。識別風險可以從以下十大步驟來了解：第一步了解自身企業(yè)經(jīng)營的真實情況。把了解企業(yè)經(jīng)營所獲得的信息同企業(yè)績效評價相結合起來。因為企業(yè)經(jīng)營的真實情況才是識別任何風險的關鍵所在，從這一角度而言，企業(yè)績效評價過程是與其他分析過程相互聯(lián)系的。如：業(yè)績評價應該同在商務框架分析中所了解的企業(yè)成功的策略性因素相聯(lián)系;也應該同在了解企業(yè)信息流程中所識別的關鍵性流程相聯(lián)系。第二步了解管理層。對企業(yè)績效進行識別離不開了解企業(yè)如何進行各部門績效評估，以及管理層進行評估的主要行為，如董事會如何考核首席執(zhí)行官，首席財務官的考核指標是什么，生產(chǎn)部門、客服等部門又是如何考核的，公司管理層又是采取何種監(jiān)控行為對這些部門進行考核的。第三步了解第三方對企業(yè)績效考核識別的指標。審計師需要了解第三方如為企業(yè)少數(shù)股東，證券分析師、債權人及監(jiān)管機構是采取哪些指標來識別企業(yè)的經(jīng)營績效。第四步了解企業(yè)管理層與第三方對企業(yè)業(yè)績的期望值。在審計師建立自己對企業(yè)業(yè)績假設值之前，應首先了解企業(yè)管理層和第三方對企業(yè)目前及將來績效的期望值。第五步識別企業(yè)績效考核及監(jiān)控行為的相關性。第六步識別企業(yè)績效考核及監(jiān)控行為的可靠性。第七步審計師進一步設定自己的針對企業(yè)當前及未來經(jīng)營的業(yè)績假設，在基于對企業(yè)經(jīng)營行為了解的基礎上，審計師可以初步設定出企業(yè)當前及未來的經(jīng)營業(yè)績假設期望值。第八步審核企業(yè)管理層所進行的績效識別結果。第九步審計師直接進行企業(yè)績效分析。第十步闡述企業(yè)績效分析結果，識別潛在新風險。通過對績效分析結果的闡述，可以進一步評價假設值、期望值的合理性。

3.薪金管理風險識別。薪金與員工的積極性不一定成正比。有的企業(yè)薪金發(fā)放得不少，卻鬧得員工怨言不斷。薪金與員工的利益相關，如果管理不當將會造成不可估量的后果。例如按工齡確定工資水平的薪金發(fā)放制度，工齡越老的工資水平越高，工齡小的，即使你再優(yōu)秀、再出色，工資也不會漲。這是一種顯而易見的能使人喪失積極性的工資制度。如果有種企業(yè)文化，像IBM那樣，車間工人能比車間主任薪金更高，全是因為車間工人努力干活表現(xiàn)出色而得到的成果，這種激勵人的文化，更加適合現(xiàn)代企業(yè)薪金管理制度。作為管理者，不可不重視薪金管理帶來的后果。

4.員工培訓風險識別。在培訓前，沒有做好員工思想準備工作，員工生活中疏于學習，不將培訓當一回事。企業(yè)領導不帶頭引領風氣，沒有對培訓有一個正確的認識和定位，上行下效，對待培訓的態(tài)度必然不好。在培訓中，企業(yè)不能對培訓需求分析、培訓計劃制定、實施及培訓效果評估正確地做出判斷從而給企業(yè)帶來損失。企業(yè)因其主觀原因的限制，使其培訓沒有與未來遠期發(fā)展目標結合起來，從而使培訓內(nèi)容、形式、培訓師的選擇偏離真正需求，導致技術不適用本企業(yè)的風險現(xiàn)象。在培訓后，有的員工會辭職，有的員工會帶著技術另謀高就，甚至是跳槽到同行業(yè)競爭對手那兒為他們工作，這樣的結果會降低本企業(yè)競爭實力，還給對手帶來打垮自己的機會。

5.員工管理風險識別。員工管理的風險大多來自于以下因素：待遇、自我發(fā)展、公平、人際關系、認同企業(yè)、公司發(fā)展狀況等。公司的待遇水平和自我發(fā)展狀況將直接決定著員工是去還是留。在公司內(nèi)受到的對待是否公平，以及和同事、上司相處是否融洽，會影響員工的工作情緒。對企業(yè)的認同感和企業(yè)前景認識能讓員工對企業(yè)更加忠心或尋思著跳槽的可能性。企業(yè)管理者應對員工的情緒表現(xiàn)多加留意，防止?jié)撛陲L險的發(fā)生和爆發(fā)。

（二）民營企業(yè)人力資源風險管理評估

1.招聘風險評估。任何一個企業(yè)都不想招聘進來一個不合格的員工，也不想白白浪費一個遇見優(yōu)秀人才的機會。招聘工作本應該有較明確的計劃性、程序性和科學性，可部分民營企業(yè)由于缺乏人力資源管理規(guī)劃的指導，僅靠企業(yè)主的個人感覺盲目招聘。很多民營企業(yè)不著重于如何評價一個剛進來的新人，往往只看上司的眼光和同事的評判來決定一個員工是好是壞。這種做法非常有失偏頗。為了讓評估的手段更加合理和正規(guī)，最重要的是在招聘前后做好應聘者的背景調(diào)查。在招聘開始時，很多主管都會問及應聘者的背景資料，這是一個很好的開始。但是由于應聘者對真我的掩飾，能把自己真實的目的和意圖很好地隱藏起來，蒙蔽主管的眼睛。招聘初期對人員的篩選效果不佳，這時企業(yè)往往會安排第二面試甚至第三面試，力求最大限度篩選真正的人才。招聘初期同時會伴有填寫心理測驗問卷的過程，這也是一種篩選出不合格的人選的辦法。對于這種方法，與面試官直接提問一樣，同樣的效果不明顯，但是為了顯示企業(yè)嚴謹?shù)娘L格，這不失為一個好舉措，同時可以通過問卷得出應聘者更多的信息。對于心理測驗，前面已經(jīng)提到過，常規(guī)的心理問卷是沒多大效用的，但是隨著投入的加大，請專人來設計考題并評估，有權威的測試方法如羅夏克墨跡測試、筆跡測試、描述性測試等才能測試出應聘者的真我人格。甚至有的測試能將人的情商、心理態(tài)度、反應速度等測試出來。這些測試的采用取決于應聘崗位的不同。如銷售部門的崗位可以測試其口才、意志力、眼力和對新事物的接受與理解力;對領導層的招聘可以測試其領導力、反應速度、應景能力和領導經(jīng)驗。

背景調(diào)查是考察一個人來歷的好方法，常用的調(diào)查方式有信函調(diào)查、電話調(diào)查、電話試探、面談調(diào)查等。背景調(diào)查的重要性在于招聘者無法得知應聘者平時操守如何，為了一探究竟，對其背景調(diào)查是很必要的。同時，此舉能在一定程度上探查出來者是否有意在本企業(yè)長期工作，是否家庭有不穩(wěn)定因素致使其不能正常工作。對于應聘者的身份背景，也可以從其原來任職的地方開始著手，這時可以從應聘者辭職和選擇本企業(yè)的原因入手，也可以向推薦人或者同事進行打探。為了排除人為因素比如評價者對其夸大其詞，或者不進行負面評價，打探的內(nèi)容要精心篩選。

2.績效考評風險評估?？冃Э己藭O置各種各樣的指標，在年終審查指標時，如果指標與理想值有偏差，這其中可能會暗含著一些風險。通過對指標的了解，可以正確評價企業(yè)整體風險管理的有效性。理想值的確定涉及到很廣泛的內(nèi)容，首先就是企業(yè)當前以及將來的經(jīng)營財務狀況，其次是獲利能力和現(xiàn)金流的大小。細分還有資產(chǎn)的流動性、資產(chǎn)管理、財務杠杠及股票市值等方面。如何確定評估民營企業(yè)業(yè)績的理想值，可以通過以下幾種方式來入手：審核企業(yè)的計劃書;了解企業(yè)長期經(jīng)營計劃;審查企業(yè)往年年度報表比率，以確定下年的目標;找行業(yè)分析師做分析，研究分析報告。為了將期望值設置到最理想的狀態(tài)，這些方法可以將現(xiàn)實和期望一同比較，能更好地了解所面臨的壓力，調(diào)整企業(yè)的績效考核指標。

3.薪金管理風險評估。薪金管理風險評估是對我國民營企業(yè)薪金的可能性進行分析。主要通過以下步驟進行評估：第一步，根據(jù)薪金管理風險識別預設標準有針對性地進行網(wǎng)上統(tǒng)計我國民營企業(yè)主要造成薪金損失的原因。第二步，根據(jù)統(tǒng)計的結果和工作經(jīng)驗，預測發(fā)生的可能性并用百分比表示發(fā)生可能性的程度。第三步，根據(jù)程度排列優(yōu)先順序。

4.員工培訓風險評估。人所共知，勞動者素質(zhì)直接影響著生產(chǎn)力水平。員工培訓與日后的工作息息相關。這要求我們在培訓末期要重視培訓成果的考評，同時要與上崗機制結合起來，未通過考評的員工要么重新培訓，要么不予以晉升，嚴重者很有可能不適合未來的工作，必須辭退?？荚u結果的最終決定者最好是與企業(yè)利益相關最大者，這樣才不會使考評有失水準。

5.員工管理風險評估。我國民營企業(yè)人力資源員工管理風險評估是對人力資源員工管理風險可能對企業(yè)造成的傷害進行分析，同時對人才的流失問題也有較大的幫助。首先可以預設標準，然后用百分比表示程度，最后根據(jù)程度編排優(yōu)先順序。在員工管理風險識別里，預先定好的標準有待遇、自我發(fā)展、公平、人際關系、認同企業(yè)、公司發(fā)展狀況等。在實際操作中可以以問卷或談話或者小組會議上評定出重要程度，如果發(fā)現(xiàn)問題要及時解決。在沒有嚴格的制度、規(guī)模小的企業(yè)里，溝通問題可能是這類企業(yè)最大的問題。有的員工或許從就職到離職都不曾見過老板，更別提讓企業(yè)聆聽員工的心聲。若人力資源經(jīng)理重視的程度不夠，或許真會造成員工普遍跳槽離職的現(xiàn)象。

四、民營企業(yè)人力資源風險管理策略

（一）民營企業(yè)人力資源風險管理基本策略

提升民營企業(yè)人力資源重視程度。民營企業(yè)家創(chuàng)造財富的欲望極強。很多民營企業(yè)家依靠自己敢沖敢闖的氣魄，在經(jīng)濟建設發(fā)展中大有作為。然而隨著市場機制的不斷完善和企業(yè)的不斷擴大，民營企業(yè)家以前那種直接經(jīng)驗式的管理模式越來越不符合要求，人力資源管理缺乏專業(yè)性。大部分民營企業(yè)的企業(yè)主是跑業(yè)務出身，不但缺乏人力資源管理的知識和經(jīng)驗，甚至沒有認識到人力資源管理的重要性，導致民營企業(yè)的人力資源管理工作具有很大的隨意性，缺乏完整而系統(tǒng)的人力資源管理體系。民營企業(yè)家必須從陳舊的人力資源管理觀念擺脫出來，制定人力資源管理發(fā)展計劃。制定人力資源管理發(fā)展計劃主要涉及到三個方面的內(nèi)容：企業(yè)未來勞動力需求預測，內(nèi)部勞動力供給預測和外部勞動力供給預測。需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過外部引進等辦法來解決，這都需要經(jīng)過周密的調(diào)查和思考。

對職位合理設計，對工作具體分析，并且建立績效管理體系。不合理的職位設計和工作分析也是民營企業(yè)的通病。企業(yè)必須合理設置崗位并進行規(guī)范的分析描述，確定各個崗位的工作職責。并以此為基礎建立績效管理體系，將績效考核結果作為勞動合同管理、崗位變動、職務晉升、薪酬分配、教育培訓、職業(yè)發(fā)展、榮譽獎勵等工作的重要依據(jù)。

加強員工素質(zhì)、技能培養(yǎng)等培訓工作。普通的民營企業(yè)只在招聘上下功夫，而且無論企業(yè)招聘進來的人是否有能力勝任其工作，一旦上任就采取自由生長、無人問津的管理態(tài)度，使員工需要得不到滿足，無人在意員工的意見和建議。員工看不到企業(yè)的發(fā)展方向，也不知道自身發(fā)展規(guī)劃在何處。民營企業(yè)必須重視和加強人力資源培訓工作。培訓不僅僅只是對員工自身的提升，更重要的是培養(yǎng)員工的忠誠度和創(chuàng)新精神。人力資源管理部門應按照不同時期、不同條件、不同情況下讓員工接受培訓，不能只流于形式，要和企業(yè)利益息息相關。

塑造企業(yè)文化。沒有文化的企業(yè)是沒有靈魂的。企業(yè)文化是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)，隨著企業(yè)文化的形成，會對企業(yè)帶來巨大的作用。企業(yè)文化也可稱為“公司文化”，它是企業(yè)成員主流價值觀念的總和，是企業(yè)在長期生存和發(fā)展過程中所形成的，為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的基本概念、價值標準和行為規(guī)范的總和，能深深影響著企業(yè)員工，影響著他們的行事風格，可以說企業(yè)文化是一種無聲的號召，指導著員工該做什么，怎么去做。為了用企業(yè)文化去指引企業(yè)的發(fā)展，一定要明白企業(yè)需要什么樣的品格，并且灌輸給每個員工，讓每個員工認同這個理念。有了共同的理念，企業(yè)才有凝聚力、執(zhí)行力。

完善機構設置，招收有能力的管理者。在企業(yè)成長的路上，沒有一個真正的人力資源管理部門是難以想象的。民營企業(yè)應該調(diào)整組織結構，設立專門的人力資源管理部門，使人力資源管理科學化、規(guī)范化。從外部招收人力資源管理專業(yè)人士是大部分企業(yè)的首選，因為精力和時間有限，只能利用別（下轉第262頁）（上接第247頁）人先進知識經(jīng)驗來進行管理。

構建人力資源管理體系。民營企業(yè)人力資源管理體系不夠健全，首當其沖的就是崗位管理體系，因為崗位管理體系是建立招聘、薪酬管理、績效管理等其他人力資源管理的前提條件，是必不可少的。缺乏科學性的人力資源管理會導致許多問題，后患無窮。構建人力資源管理體系，從選人、育人、用人、留人這幾個角度出發(fā)，每一環(huán)節(jié)都構建科學的步驟和方法，加快人力資源的招收和培養(yǎng)，爭取早產(chǎn)多創(chuàng)，為企業(yè)儲備好預留人才，防止重要人員離職造成空缺。

（二）民營企業(yè)人力資源風險管理的風險減輕策略

為減輕民營企業(yè)人力資源風險，必須從多方面抓起。從員工離職方面上看，企業(yè)關鍵人物的離職對企業(yè)造成的打擊是巨大的。這些人一時難以從人才市場中招聘到，而空缺會影響企業(yè)的正常進行。所以，在這些崗位的下面，要重點培養(yǎng)隨時能接替他們工作的人才，一旦時機合適可以立馬提拔，減少或避免企業(yè)崗位空缺造成的損失。從人才流失方面看，自己一手培養(yǎng)起來的人才跳槽到競爭對手那邊，加強對手的實力，這其實也是對自身企業(yè)的一種損失。企業(yè)可以與員工提早簽訂離職后一段時間內(nèi)不得從事與本企業(yè)競爭的業(yè)務活動的合同，減少人員流動的損失。

（三）民營企業(yè)人力資源風險管理的風險轉移策略

現(xiàn)如今許多大型項目工期慢，籌資時間長，原因在于這個項目被劃分成了許多小的部分，每個部分都需要有特定的專業(yè)技能或設備才能完成。這樣一個工程是由許多人合力共建完成，同時也能把風險分散了。同樣，在一個縱橫向發(fā)展不完善的民營企業(yè)里面可以把不擅長的業(yè)務或不值得長期聘用專人專做的業(yè)務外包給另外一組織完成，那么這一業(yè)務中的人力資源風險便轉移給了承包組織。

參考文獻：

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（作者單位：賽鼎工程有限公司 山西太原 030032）

（責編：賈偉）