鄭曉明 龔洋冉

在中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)日趨成熟，增長相對放緩的情況下，創(chuàng)業(yè)被認為是經(jīng)濟的新增長點。創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新緊密相關(guān)。創(chuàng)業(yè)這一概念早在20世紀80年代就被管理學者和企業(yè)家所關(guān)注。彼得·德魯克之前的學者都認為，創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)辦一個屬于自己的全新的小型企業(yè)，但是德魯克在其著作《創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神》中，卻并不認同前人的觀點：“沒有創(chuàng)造出一種全新的滿足，也沒有創(chuàng)造出新的消費需求不能稱之為創(chuàng)業(yè)……在新創(chuàng)立的企業(yè)當中，企業(yè)家只占少數(shù)，他們創(chuàng)造了嶄新的與眾不同的東西，并改變了價值?！辈⑶宜€認為，西方歷史上，最先充當“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”載體的并不是新成立的小企業(yè)也不是長時間存在的大公司，而是諸如替代公立大學的私立大學，替代醫(yī)院的專業(yè)治療中心等具有創(chuàng)新性功能的社會組織。所以在其之后對于創(chuàng)業(yè)的系統(tǒng)性研究分為了兩個分支：以個人、團隊為單位和以組織為單位。但是無論是關(guān)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)始人、領導團隊或整個組織，創(chuàng)業(yè)領導力都是貫穿始終的研究重點。

創(chuàng)業(yè)領導力的研究有兩個主要方向：戰(zhàn)略管理和領導學。前者由R. Duane Ireland等學者于1999年提出，強調(diào)領導對于環(huán)境和資源的管理、發(fā)覺、創(chuàng)新能力，后者認為創(chuàng)業(yè)領導力是與魅力型領導、變革型領導力等同類型的綜合領導力模式，是基于領導對組織、下屬的一系列創(chuàng)業(yè)行為和特質(zhì)的協(xié)同結(jié)果，Vipin Gupta等學者致力于該方向，并于2004年提出了關(guān)于創(chuàng)業(yè)領導力的跨文化概念構(gòu)架。

創(chuàng)業(yè)型領導力的創(chuàng)新更強調(diào)領導者對大環(huán)境的感知以及與下屬、組織的協(xié)同。在創(chuàng)業(yè)過程中，領導者如何實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)型領導力的三個創(chuàng)新，或許本文的主角——黃代放和他創(chuàng)辦的泰豪集團能為我們指明方向。

創(chuàng)業(yè)初始期：技術(shù)+服務——環(huán)境權(quán)變

1981年，18歲的黃代放考入清華大學汽車系，開始了他背井離鄉(xiāng)的大學生涯。大二正是同學們享受大學生活的開始，而此時黃代放除了認真學習以外，更多地聚焦于對自己未來的思考。在那個年代的中國，大學畢業(yè)后工作都是國家分配，擺在他面前的無外乎三條路：從事公務和事業(yè)單位工作，俗稱“當官”；繼續(xù)留校深造，從事高校教職；進入國企從事技術(shù)和管理工作。在愛玩橋牌的他看來，選擇并不是一件隨意和容易的事情：

“完全靠運氣抓一手牌，并且隨便出一張，這不是我的決策思維方式。應該是根據(jù)自己手上的牌，再根據(jù)恰當?shù)牟拍?，即使是爛牌也要出，這樣對你來說，損失最小，或者說成功的概率最高?！?/p>

根據(jù)自己的“橋牌思維”，他做出了選擇：

“父母親是很希望我踏入仕途的，但是像我們這種農(nóng)村出來的孩子，沒有太多的資源和背景是很難的；而繼續(xù)深造，我的外語不是很好，所以做一個知名學者的概率也不高。也就是說，這兩個方向都要碰運氣，所以我選擇了去國企?！?/p>

大五的時候，他爭取到了南昌一家國有大型摩托車廠的實習機會，并在此完成了畢業(yè)設計。但是在實習過程中，他感受到了國企陳舊而呆板的機制，認為自己沒有機會在其中充分發(fā)揮才能，所以在還沒有畢業(yè)的時候，他根據(jù)大環(huán)境進一步調(diào)整了職業(yè)規(guī)劃：畢業(yè)以后先工作三年，然后下海。

1986年7月，剛剛畢業(yè)的黃代放被分配回到家鄉(xiāng)江西，進入南昌市工業(yè)研究院任技術(shù)員。趁著國家改革鼓勵自主創(chuàng)業(yè)的優(yōu)惠政策，他于1988年下海成立清華科技開發(fā)部，隨后又與幾個同事合作，創(chuàng)辦江西清華有限責任公司（泰豪集團的前身）。受到聯(lián)想公司和四通公司的影響，他決定進入計算機和通訊技術(shù)領域，同年推出了基于PC1500計算機開發(fā)的縣級水電站群水庫優(yōu)化調(diào)度軟件包，并舉辦學習班面向全國推廣。之后公司集中力量圍繞電力產(chǎn)業(yè)的信息技術(shù)應用展開業(yè)務，不僅開發(fā)計算機軟件，還提供系統(tǒng)集成服務和周邊相關(guān)產(chǎn)品設備的銷售，形成了“技術(shù)+服務”的經(jīng)營模式。到1995年，江西清華已經(jīng)成為了江西最有影響力的IT企業(yè)。

工科出身的黃代放不僅要思考技術(shù)問題，更關(guān)注公司本身的運營和管理，對于外界一點點商機都絕不放過：

“……我們是真正的仙人掌型企業(yè)，就是那種基本上沒有任何資源，只要有一點點水分，憑借自己的努力就能活下來的企業(yè)……我從大學時代就樹立了目標，要做一個懂技術(shù)的管理者?！?/p>

聚沙成塔，涓滴成河，到1996年公司已經(jīng)擁有300多名正式員工，而黃代放心里正謀劃著更大的目標。

創(chuàng)業(yè)成長期：技術(shù)+資本——團隊溝通

雖然這時的江西清華已經(jīng)成為江西省頂尖的IT公司，但是黃代放并不滿足：

“我1988年的目標就是，像聯(lián)想、世通學習，做江西最好的IT公司，這個對我來講已經(jīng)實現(xiàn)了，那我的目標需要調(diào)整，所以說從1993年開始，我們的團隊還要繼續(xù)前行，對于我本人來講，我就要考慮下一個（目標）。”

要走向中國乃至世界的前列，上市就理所當然地成為了他創(chuàng)業(yè)之路的下一個站點。在那個年代，僅靠電力產(chǎn)業(yè)的相關(guān)服務是遠遠達不到上市公司的資本和資產(chǎn)要求的，所以就意味著江西清華必須要有自己的實業(yè)產(chǎn)品乃至自主品牌。根據(jù)自己深入思考和多年經(jīng)驗，黃代放認為和IT技術(shù)接口的產(chǎn)品，最有潛力的是軍工產(chǎn)業(yè)，所以1996年3月江西清華的產(chǎn)業(yè)型公司“江西清華泰豪電器有限公司”成立?！疤┖馈闭阶鳛楣井a(chǎn)品品牌，在成立后的兩年內(nèi)收購了江西的兩家老牌國有軍工企業(yè)：江西無線電廠（713廠）和三波電機總廠，從此泰豪開始跨入了電氣和軍用電子通訊領域。與此同時，為了進一步推動“泰豪”品牌的高科技定位，1996年泰豪開始計劃建設科技園區(qū)，從1997年到1999年黃代放帶隊完成了征地、對外考察、建設等一系列工作，于2000年建成啟用——“清華（南昌）高科技工業(yè)園”。

這段時間里最緊張的當屬上市之前的融資過程。最初黃代放納入五個股東，分別是江西清華、南昌通源實業(yè)總公司、南昌高新、江西無線電廠和中外合資的江西景華九伊電子有限公司。江西清華是主要股東，其他四個股東分別屬于電力公司、國有投資公司、江西清華全資子公司、中外合資公司。選取它們的理由是：

“第一我要考慮將來跟電力系統(tǒng)結(jié)合的產(chǎn)業(yè)，比如配電、電力設備，所以我就找了電力公司來投資，然后考慮到政策支持，找了高新開發(fā)區(qū)的投資公司，考慮到生產(chǎn)，用無線電廠的場地來投資，最后還有管理機制的改善，找了合資企業(yè)?！?/p>

但是上市之前，資本依然是公司發(fā)展的最大瓶頸，憑借著早年加入的清華大學企業(yè)集團成員身份（也是當時唯一非清華校辦企業(yè)），黃代放果斷讓出部分股權(quán)，引入清華同方作為第一大股東，調(diào)整并擴大了注冊資本至1.9億元。最終，2002年7月3日泰豪電器更名為“泰豪科技股份有限公司”，在上海證券交易所上市，這也是江西省第一家掛牌上市的民營企業(yè)。

公司規(guī)模不斷擴大，對于人力資源的要求不斷提高，首先體現(xiàn)在對高層管理團隊的需求。面對一個全新的泰豪集團，黃代放分別從三個途徑充實高管團隊：1、創(chuàng)業(yè)初期的單位同事以及合作伙伴，如現(xiàn)任集團董事會副主席，CEO李華，集團執(zhí)行董事涂彥彬，執(zhí)行董事李春生；2、收購企業(yè)原管理層，如執(zhí)行董事鄒映明，執(zhí)行董事毛勇；3、通過招聘培養(yǎng)的“新鮮血液”，如泰豪科技總裁，集團執(zhí)行董事楊劍。對于他們六人，工作中的黃代放不僅是他們的上司，更是整個團隊的溝通樞紐。

根據(jù)Henry Minzberg的管理角色理論，管理者扮演著三種角色：人際角色、信息角色和決策角色。

“人際角色”是指領導代表著整個團隊，與團隊成員一起為了組織目標而努力并在團隊內(nèi)部建立起良好的人際關(guān)系和價值觀：

“當企業(yè)面臨關(guān)鍵的決策時，黃總經(jīng)常半夜兩三點打電話叫我們?nèi)マk公室討論，他自己肯定是一直在辦公室……而且只要是談到公司的事，永遠充滿了激情和力量。”

“……不管我們發(fā)生什么樣的沖突，我始終沒有覺得黃總利用公司的資源為他自己考慮事情。我一直比較認同他個人的道路和職業(yè)操守。如果是當頭的人，企業(yè)做這么大了，事事都為自己考慮，可能離心離德的事會發(fā)生，但是他從來沒有。一些資源分配，包括在利益方面，他非常坦蕩并且愿意和大家分享。盡管我們有不同的意見，但是這一點是讓我很欽佩的?！?/p>

“泰豪文化的核心就是‘個人的成功在于承擔責任的實現(xiàn)，人生的價值在于不斷地承擔責任，我覺得它就是說你每個時期承擔不同的責任的時候，你才有相應的位置，才能獲得相應的待遇?！?/p>

“信息角色”和“決策角色”是指領導在平時工作中持續(xù)關(guān)注團隊內(nèi)外環(huán)境以獲取有用信息，與團隊成員建立良好的溝通反饋機制，處理組織運行過程中遇到的沖突和問題：

“黃總提倡監(jiān)督機制，他說咱們泰豪辦公場所每個地方的玻璃都是透明的，讓大家都彼此知道。環(huán)境本身就給你這種透明的感覺?！?/p>

“一旦我們討論某個投資到最后決策時，他必須要求你匯報出一個詳細的方案、一個精準的反饋……你要想跟他溝通，你要有理有據(jù)，你不能泛泛地談，說這種他肯定就會急了。”

“在一次對外貿(mào)易中，因為對方國家的政治原因，客戶單方面撕毀合同，由于涉及金額特別大，我們整個團隊的壓力也很大，黃總知道后他第一句話先問損失多大，第二句話問還有別的方法嗎，能不能轉(zhuǎn)賣或者跟客戶溝通，第三句話就是買賣不行能不能轉(zhuǎn)投資，跟他再匯報時他反過來安慰我，既然事情已經(jīng)發(fā)生，首先你不要壓力太大，而且你已經(jīng)做了這方面的努力，你只能接受它，你更多想怎么把這批設備處理掉，即使處理不掉，對泰豪也不會產(chǎn)生致命的打擊，我們也扛得住?！?/p>

正是有效的團隊溝通以及恰當?shù)膱F隊角色扮演，黃代放組建了一個高效、干練、負責的高管團隊，他們領導著泰豪于2004年、2005年兼并了生產(chǎn)軍用車載電源系統(tǒng)產(chǎn)品的湖南衡陽四機總廠，生產(chǎn)軍用雷達系列產(chǎn)品的長春宇光電子總廠，以及南昌本地為軍用行業(yè)生產(chǎn)小型發(fā)電機組的南昌微型電機廠，并與ABB公司合作開展海外電力業(yè)務，成功地完成了吸收資本到運作資本的過程，形成了以計算機及軟件，發(fā)電機及電源、智能建筑及電器等為中心的多個支柱產(chǎn)業(yè)，至此公司逐漸從江西省走出來成為了“中國的泰豪”。

創(chuàng)業(yè)開拓期：技術(shù)+品牌——學習型組織

“中國的泰豪，世界的泰豪”是黃代放提出的企業(yè)愿景，但是從創(chuàng)業(yè)開始他心中就有一個隱憂：相對于東部一線省市，江西經(jīng)濟社會基礎設施等各方面相對落后，沒法吸引和留住外來人才，更嚴重的是由于當?shù)厣鐣幕惋L氣的影響，作為員工主體的江西本地人思想較為禁錮，理想的企業(yè)文化難以建立，嚴重制約了企業(yè)的下一步發(fā)展。趁著泰豪集團在全中國進行產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和布局，他決心由內(nèi)而外徹底解決這個問題。

為加快形成企業(yè)文化和提升員工創(chuàng)新性思考能力，1999年，公司全面實行名為“我與公司”的工作學習機制，具體實施辦法為“40+2”：即要求公司所有在崗員工每周工作40小時、集體學習2小時。公司董事局確定每年的學習主題和具體內(nèi)容。集體學習形式為各單位的所有在崗員工每10～20人組成一個學習小組，部門經(jīng)理辦公室成員擔任組長，班組負責人擔任副組長。公司每月還編輯印刷內(nèi)部“教材”《泰豪人》供參考和討論，其內(nèi)容主要是編輯部精選的社會熱點文章和管理案例。之后每年8月份，人力資源部會組織所有在崗員工對該年學習內(nèi)容進行閉卷限時考試，被稱為“泰豪的高考”，成績與個人績效掛鉤。黃代放本人也會參加并為每年選出的成績優(yōu)異者頒發(fā)“十佳員工”稱號和一定的物質(zhì)鼓勵，考試內(nèi)容涉及本年度的社會重要熱點和新聞、公司文化以及有關(guān)管理和創(chuàng)新的思考。

同時進行的還有產(chǎn)學研合作、管理人員的培訓、招聘和接班人的培養(yǎng)，2004年集團成立泰豪北京科技園，高管團隊和產(chǎn)品研發(fā)機構(gòu)全部搬遷入駐其中并與清華大學等北京高校合作成立研究中心，實現(xiàn)產(chǎn)學研的結(jié)合。每年公司會選派高、中層管理人員到合作高校讀EMBA、MBA接受理論和實踐的再學習，并且還會從畢業(yè)生中招聘優(yōu)秀人才。最重要的是，黃代放采取了一種獨特的方式選拔“接班人”：通過“民主選舉”的形式來確定上市公司總裁的人選。泰豪科技現(xiàn)任總裁楊劍就是第一任“民選總裁”：

“2013年4月份的時候，黃總推出了一個政策，叫上市公司的總裁選舉，就是以我們集團的26個董事局董事（除去上一任董事局董事），以及年收入在1個億，利稅在1千萬以上的合作單位負責人——我們內(nèi)部叫做“核心核算單位”，作為備選人，然后由整個集團的員工進行投票，一個員工可以投5個備選人。規(guī)則是一共三輪投票。如果你第一輪得票數(shù)過三分之二，有且只有你一個人，那就自然當選；如果有多個人都過了三分之二的就要進入第二輪：一個月以后再選，在這一個月期間，候選人必須就集團發(fā)展戰(zhàn)略進行總結(jié)和預測，在公司的戰(zhàn)略研討會上對其他高層進行匯報，由他們進行評價……我是第一輪當選的，一不小心就被選上了……之后還把上市公司的總部遷往上海，實現(xiàn)了相對于集團的獨立運營……”

此后，企業(yè)文化通過公司內(nèi)部的學習活動在員工中建立和傳播，公司管理人員的培訓和招聘形成良性循環(huán)，而公司的高層領導更是受到了上下一致的認可，泰豪整體運營狀況更上一層樓。

針對江西本地相對禁錮的思想和社會風氣，2001年，泰豪聯(lián)合江西日報社舉行了首屆“泰豪論壇”，論壇邀請社會各界人士就江西的現(xiàn)代化等問題進行了深入的討論和分析，如2001年首屆論壇主題“江西，真的是2053嗎？”，圍繞中國社科院預測江西是否能在2053年實現(xiàn)全面現(xiàn)代化；2011年論壇十周年主題“思想大解放，發(fā)展新跨越”，圍繞江西十年來在中部六省中經(jīng)濟增幅最快的背景下如何進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整；2015年論壇主題“書香贛鄱：在學習中崛起”，強調(diào)了在互聯(lián)網(wǎng)背景下全民保持學習和閱讀的重要性。歷屆論壇都引起了強烈反響，論壇通過討論典型事件引發(fā)江西各界的學習和思考，從而使得大家的觀念發(fā)生轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)信息交流和思想解放，直至今日“泰豪論壇”已經(jīng)成為江西省本地文化、媒體活動的知名品牌。

為了支持泰豪快速發(fā)展的技術(shù)人員需求，也為了擴大企業(yè)品牌的綜合影響，黃代放決定成立泰豪的“子弟兵基地”：

“這些學生，就在泰豪，相當于泰豪IT需要什么人，我就上什么課，你實訓、實習、就業(yè)都有?！?/p>

2002年教育部批示成立國家示范性軟件學院，泰豪集團與南昌大學展開了合作，成立南昌大學泰豪軟件學院。但是由于一些制度原因和人事變動，合作成效并不顯著且在2005年就結(jié)束了。于是公司決定成立自己的學校，學歷層次定位在高職，發(fā)放大專文憑。但是在之后的探索過程中，黃代放發(fā)現(xiàn)由于高校紛紛響應政策號召成立軟件學院，學生們可能更愿意選擇名氣相對較響、學歷層次相對較高的本科院校，再成立軟件職業(yè)學院會面臨著巨大的招生壓力，那么如何才能保持IT技術(shù)的內(nèi)核但是又開辟出不同的招生甚至是產(chǎn)業(yè)領域呢？那時候正值國產(chǎn)動畫《喜羊羊與灰太狼》熱播，國產(chǎn)原創(chuàng)動漫、游戲開發(fā)方興未艾，敏感的黃代放意識到這就是學校乃至公司的下一步發(fā)展方向！2008年江西泰豪動漫職業(yè)學院成立，下轄新媒體藝術(shù)分院、國際動畫分院、游戲軟件分院、智能工程分院等教學單位，同時配套落實的還有江西泰豪動漫有限公司、南昌泰豪動漫產(chǎn)業(yè)園。配備的教師均為“雙師型老師”，也就是說授課的老師必須有并且正在從事實踐項目經(jīng)驗，甚至就算你不善言辭，教學能力很差，但只要你是一名很優(yōu)秀的動畫制作人員，學院會專門為你進行針對性的教學能力培訓，反之如果你沒有制作能力或經(jīng)驗，就一定不能成為學院老師。加上2011年成立的泰豪游戲公司、2012年投資中盛音樂公司，動漫、游戲、音樂三足鼎立托起了泰豪集團的新一個產(chǎn)業(yè)：文化創(chuàng)意。

根據(jù)陳國權(quán)等學者提出的學習型組織的過程模型：“發(fā)現(xiàn)、發(fā)明、選擇、執(zhí)行、推廣、反饋、知識庫”。發(fā)現(xiàn)是指企業(yè)需要建立各種檢測手段以發(fā)現(xiàn)環(huán)境的變化——公司布局的調(diào)整，尤其是將北京和上海作為集團研發(fā)和上市公司的中心，體現(xiàn)了泰豪希望在中國的政治、科研和經(jīng)濟中心第一時間感受到環(huán)境的變化；發(fā)明是指企業(yè)需要發(fā)展新的產(chǎn)品、服務以及管理方法以應對不斷變化的市場——動漫、游戲、音樂等文創(chuàng)產(chǎn)品的開發(fā)說明了此領域的創(chuàng)新；選擇是指建立有效的選拔機制——體現(xiàn)為上市公司總裁的“民主選舉”；執(zhí)行是指新的方案和觀點必須有效地實施——實際上泰豪集團在建立自己的專業(yè)學校時幾經(jīng)轉(zhuǎn)折，最后成功靠的就是強大的執(zhí)行力，這與之前構(gòu)建的高效團隊也密切相關(guān)；推廣和反饋是指：學習需要從個人一直擴散到組織層面，之后形成不同層次和不同程度的有效的目標反饋才能使得知識有效傳播——從公司高管團隊（MBA、EMBA），到公司整體員工（企業(yè)文化學習、考試）再到社會層面的學習（泰豪論壇），各類知識和文化得到了有效的傳播和反饋；知識庫指的是組織需要一個儲存、管理、創(chuàng)新知識的機制——泰豪動漫學院等正規(guī)教育機構(gòu)就是最好的證明，泰豪集團至此形成了一個完整的學習型組織和組織學習過程。

尾聲

黃代放對于自己的人生和職業(yè)的思考形成了他對大環(huán)境的敏銳感知，在技術(shù)的基礎上添加了服務元素，使之度過艱難的創(chuàng)業(yè)初始期；在團隊中有效的溝通和角色扮演實現(xiàn)了他與下屬之間的協(xié)調(diào)和配合，引入外界資本和上市讓泰豪發(fā)生跨越式成長；建立學習型組織使得企業(yè)文化、社會氛圍、品牌影響協(xié)同發(fā)展，樹立品牌造就了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的多元化開拓，這就是黃代放領導泰豪集團走過的創(chuàng)新之路。

在對黃代放的采訪中，當我們問到最后一個問題：“作為一個創(chuàng)業(yè)的前輩，您想對現(xiàn)在正在創(chuàng)業(yè)或想創(chuàng)業(yè)的年輕人說什么？”瘦削斯文的他抬手扶了扶眼鏡：“我們那個時候管創(chuàng)業(yè)叫下海，下海得有三個條件，第一你會游泳，第二你會抓魚吃，第三會抓別人的魚給別人吃?！弊龅角皟烧弑ＷC企業(yè)能夠生存，做到第三點才能發(fā)展壯大。

鄭曉明：清華大學經(jīng)濟管理學院副教授

龔洋冉：清華大學經(jīng)濟管理學院博士生