面對競爭激烈、快速變化的市場，創(chuàng)業(yè)者有太多需要關(guān)注的問題，但是真正緊要的問題其實并沒有那么多。那么，這些緊要的問題是什么？又應該如何把握這些問題？

（21世紀的管理實踐）大多數(shù)根本層面的東西還是那樣，但依附于其上的東西將會變得截然不同。

——彼得·德魯克

問題的起點

從0到1，從來都不是件容易的事。對于創(chuàng)立一個企業(yè)而言，狹義的“1”是遠遠不夠的：一項發(fā)明是不夠的，還需要變成產(chǎn)品；第一桶金是不夠的，還需要變成可持續(xù)的生意；甚至于，一項穩(wěn)定的業(yè)務(wù)也仍是不夠的，還需要業(yè)務(wù)的快速成長，更需要有不斷的新業(yè)務(wù)發(fā)展起來……創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新，是持續(xù)的挑戰(zhàn)，是不變的難題。但是在今日的市場情境下，還需要考慮一些“依附于根本層面上的截然不同的東西”。

就管理學意義而言，創(chuàng)業(yè)者，簡單來說就是開創(chuàng)了全新企業(yè)、創(chuàng)造了全新價值的企業(yè)家。而企業(yè)家，按照法國經(jīng)濟學家薩伊的經(jīng)典定義，是能夠?qū)①Y源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)力和產(chǎn)出較高的領(lǐng)域的人。德魯克以麥當勞為例重新定義了企業(yè)家：未必發(fā)明了全新的東西，能夠研究顧客所注重的價值，能夠?qū)a(chǎn)品標準化，設(shè)計制作流程和工具，并基于工作分析設(shè)定標準，根據(jù)標準分類人員，從而大幅提高資源的產(chǎn)出效率，也開創(chuàng)了新的市場和新的客戶群。

從這個意義上來說，創(chuàng)業(yè)家，就是能夠聚集足夠的資源，用全新的方法，將技術(shù)信息化系統(tǒng)化，將工序系統(tǒng)化，從而創(chuàng)造客戶、創(chuàng)造價值的人。創(chuàng)業(yè)者是冒險者，但他們會充分計算是否值得，并且有能力發(fā)現(xiàn)機會并創(chuàng)造新的方法來利用這些機會。這樣的品質(zhì)和素質(zhì)，并不是普通人能夠擁有的。

出生于1847年的托馬斯·愛迪生可以說是現(xiàn)代商業(yè)史上最偉大的創(chuàng)業(yè)家、創(chuàng)新者。雖然多數(shù)時候都被稱為偉大的發(fā)明家，但是他福澤今日的成就遠不止于燈光、熱能、電力、音樂、電影，以及1000多項的專利。早在1920年，愛迪生的商業(yè)帝國市值已經(jīng)高達216億美元。通用電氣（GE）的前身是“愛迪生通用電氣公司”，這家一度被認為是全球最偉大企業(yè)的公司，只是愛迪生龐大商業(yè)遺產(chǎn)的一部分而已。

愛迪生的成功故事，有幾個顯著的特點：能夠不斷尋獲支持事業(yè)發(fā)展的資源；能夠把握方向，抓住機會，拓展事業(yè)；堅守原則，有自己的獨特的方法。

但即使是愛迪生這樣的天才，也不得不痛苦地一再放棄自己一手創(chuàng)立的公司的控制權(quán)。德魯克認為他雖然是一個開創(chuàng)了從“發(fā)明”到“研究”的系統(tǒng)模式的偉大發(fā)明家和創(chuàng)新者，但是在“管理”上是有所欠缺的。而GE之所以成為一家偉大的公司，更多的是因為它經(jīng)受了無數(shù)市場風浪的洗禮，而非有一位天才的創(chuàng)建者。

其實，今天看來很偉大的公司大都有很卑微的起點，3M一開始并不成功，迪斯尼早期的電影不怎么受歡迎，波音曾經(jīng)必須賣家具才能支持飛機制造……但其日后的成功都來自于那些他們還是年輕企業(yè)家時遇到的挑戰(zhàn)和挫敗。這些企業(yè)所經(jīng)歷和收獲的，今天依然有著非凡的意義，啟迪著后來者。

開創(chuàng)偉業(yè)，有其特定的邏輯，但是創(chuàng)業(yè)的成功或失敗，都發(fā)生在特定的情境之中。唯有知道我們面對的是什么，才可能尋得合適的成長之道。否則所有的分析和結(jié)論都只是空中樓閣而已。

情境的變化

德魯克最喜歡問的一個問題是“我們的世界正在發(fā)生怎樣的變化？”雖然沒有人能準確地預言未來，但是如果能看見當下的變化，那么我們就能提出問題：這種變化會產(chǎn)生什么影響？意義是什么？該如何應對？從而找到支點，找到方向，迎接成功。

今天，我們的世界在發(fā)生了什么變化？不變的邏輯是什么？新的情境，新的挑戰(zhàn)又是什么？回顧幾代中國公司的創(chuàng)業(yè)特征，可以多少看到一些可資借鑒的智慧。

1984年被稱為中國的“公司元年”，許多顯赫至今的優(yōu)秀企業(yè)都是那一年創(chuàng)辦的，比如聯(lián)想、海爾、萬科等。另外還有一些中道坎坷，卻也影響深遠的企業(yè)，比如健力寶、巨人、容聲等。

萬科董事長王石曾經(jīng)概括老一代民營企業(yè)的七大特征：企業(yè)的初期規(guī)模很??；短期內(nèi)急速膨脹；創(chuàng)業(yè)資金很少或沒有；毛利率較高，總是找到一個利潤空間較大的行業(yè)鉆進去；初期的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰；創(chuàng)業(yè)者沒有受過現(xiàn)代企業(yè)管理的訓練；創(chuàng)業(yè)家的權(quán)威作用毋庸置疑。

90年代末，中國又興起了新一輪的創(chuàng)業(yè)浪潮，其中最重要的年份是1997年和1999年。前一年，網(wǎng)易、搜狐、新浪創(chuàng)立；后一年，BAT創(chuàng)立，同年創(chuàng)立的還有攜程和當當。一個戲劇性的細節(jié)是，阿里和騰訊的注冊資金都是50萬，著名財經(jīng)作家吳曉波曾不無戲謔地寫到“1999年，我也有50萬”。

如果把新興網(wǎng)絡(luò)企業(yè)看作中國第二代創(chuàng)業(yè)的話，它們的特征主要有：起始規(guī)模不大，但是形象很高大上；有著顯著的新技術(shù)新經(jīng)濟時代背景；可以獲得風險投資；有很長一段時間的虧損（燒錢）史；有一定的戰(zhàn)略愿景，但是盈利模式并不清晰，積極追求上市變現(xiàn)；創(chuàng)業(yè)者多為技術(shù)背景，有相當?shù)膶嵺`經(jīng)驗；創(chuàng)業(yè)家的領(lǐng)袖魅力奪人眼目。

一批新近創(chuàng)立的優(yōu)秀公司，如小米、優(yōu)酷土豆、陌陌、京東、YY、嘀嘀出行，以及騰訊內(nèi)部孵化的微信等，則有著一些不太一樣的特征：初始規(guī)模并不太小，技術(shù)性較強；短期內(nèi)快速成功；比較容易獲得資金支持；虧損（燒錢）成為常態(tài)；有明確的戰(zhàn)略愿景（否則拿不到投資），有盈利的規(guī)劃，變現(xiàn)途徑多元化；創(chuàng)業(yè)者多半受過較好的商業(yè)管理訓練，具備深厚的實踐經(jīng)驗；優(yōu)秀的團隊和知識員工非常重要。

縱向來看，今天的創(chuàng)業(yè)者，雖然不再需要過多糾結(jié)于產(chǎn)權(quán)歸屬、意識形態(tài)的問題，但是需要面對的難題卻一點也沒少。從改革開放之初到今天，市場發(fā)生了很多變化，最重要的可能就是競爭變得異常的激烈，其次是科技的影響變得無處不在。

競爭方面，1984年的萬科，可以找到許多高成長性的市場空間，可以快速積累成長的基礎(chǔ)，贏得穩(wěn)固的市場地位。但是今天可供創(chuàng)業(yè)者騰挪跳躍的利基市場則并不多，動輒可能引來巨頭的圍剿。比如一度風生水起的考拉班車，在滴滴入局之后很快被收購了。

另外，新技術(shù)的發(fā)展越來越快，信息網(wǎng)絡(luò)從互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到了移動互聯(lián)網(wǎng)，進而引發(fā)了社群效應的快速膨脹；物聯(lián)網(wǎng)絡(luò)從程序化發(fā)展到了智能化，帶來了工業(yè)生產(chǎn)的新革命；家居網(wǎng)絡(luò)從控制式發(fā)展到了智能式，新的社會生活方式正在悄悄變化；能源網(wǎng)絡(luò)從集中式發(fā)展到了分布式，將要極大程度上改變社會經(jīng)濟的運作模式……受此影響，新的商業(yè)模式層出不窮，社群經(jīng)濟、共享經(jīng)濟、分布式經(jīng)濟（如C2C、C2B等）等新興的打法正在沖擊著傳統(tǒng)經(jīng)濟版圖。

總結(jié)正在發(fā)生的新變化，以下幾點可能是值得思考的：

變革步伐加快。企業(yè)很難適應新的市場變化速度；產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者的更替很快；所謂的競爭優(yōu)勢消失得很快；不止企業(yè)，連行業(yè)也在被顛覆。

去規(guī)模化效應。放松管制的政策變化和新技術(shù)的快速發(fā)展，顯著降低了各類產(chǎn)業(yè)的進入門檻，長期存在的壟斷局面被打破。

網(wǎng)絡(luò)化生存。企業(yè)必須融入“價值網(wǎng)”和“生態(tài)系統(tǒng)”，并且在其中貢獻自己獨有的價值；企業(yè)的競爭優(yōu)勢不再依賴于產(chǎn)品的市場能力，而是變成產(chǎn)品的協(xié)同能力；合作、聯(lián)盟不斷增多；垂直一體化程度降低，中間過程減少；

數(shù)字化壓力。所有的物品，包括人都在不斷地數(shù)字化，這給知識生產(chǎn)型企業(yè)帶來了威脅，因為這個時代的消費者“期待免費”。生產(chǎn)的邊際成本降低，給高利潤的維持帶來了挑戰(zhàn)。

主動權(quán)轉(zhuǎn)移。市場的主動權(quán)從生產(chǎn)商轉(zhuǎn)移到了消費者。因為消費者開始擁有與企業(yè)同等的信息優(yōu)勢，不會再因為不對稱的信息而“被迫忠誠”。

戰(zhàn)略的生命周期縮短。一個企業(yè)和行業(yè)可以比以往更容易地快速發(fā)展，因為這個時代的投資充裕、機會良多，還有專業(yè)的代工支持。但是企業(yè)和行業(yè)發(fā)展得越快，其商業(yè)模式就會越早到達極限。這意味著，衰退也會來得非常陡峭。

普遍性低成本帶來的挑戰(zhàn)。通訊的快速發(fā)展和通訊成本的快速下降，讓產(chǎn)業(yè)和企業(yè)不得不面對許多善于利用超低成本優(yōu)勢的競爭對手。資源的配置和市場的整合，已經(jīng)成為全球同步的功課。

開創(chuàng)事業(yè)的要點

面對競爭激烈、快速變化的市場，創(chuàng)業(yè)者有太多需要關(guān)注的問題，但是真正緊要的問題其實并沒有那么多。

顛覆創(chuàng)新理論的提出者克里斯坦森在詳盡分析論證了企業(yè)成功和成長的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及初始條件之后總結(jié)了需要注意的九個要點：

◎建立能夠低價盈利的成本結(jié)構(gòu)，并將其推向高端市場；

◎選擇破壞性定位，讓競爭對手寧愿退避三舍，不愿背水一戰(zhàn)；

◎從零消費群（非用戶）起家，讓他們滿足于最簡單的產(chǎn)品；

◎?qū)⒛繕朔旁诳蛻粜枰瓿傻娜蝿?wù)上；

◎永遠向未來的財富增長點（而非過去的財富增長點）行進；

◎安排正確的人選（經(jīng)受過實踐和失敗洗禮的管理者）到合適的工作崗位；

◎為團隊配備能夠促進成長的流程和組織價值觀；

◎保持彈性，執(zhí)行隨時可能出現(xiàn)的可行策略；

◎創(chuàng)業(yè)初期選擇有助于成長的資金。

全部做到這些并不容易，企業(yè)也很難一開始就照顧到那么多的問題。歸結(jié)起來，這些要點其實就是三個方面：資源、方向、原則。這也是愛迪生成功創(chuàng)業(yè)的三大特征所在。

資源：爭取源源不斷的穩(wěn)定支持

傳統(tǒng)的經(jīng)營理念是要盡快盈利，今天流行的經(jīng)營理念則是要快速成長。二者其實并不矛盾，因為均指向同一個問題——爭取源源不斷的資源來支持自己的事業(yè)。

老一代的企業(yè)家主要是依靠自身積累來實現(xiàn)資源的獲取，但是那個高毛利的好時光已經(jīng)一去不復返了，今天新興企業(yè)，更多的是依靠資本的力量來發(fā)展，天使、風投、上市，成了企業(yè)家最為關(guān)心的問題。

今天許多企業(yè)在虧損狀態(tài)下持續(xù)高速發(fā)展。最著名的就是亞馬遜，幾乎是刻意而為之地保持虧損達十年之久，并不勉強追求利潤，而是更加注重產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的布局。

由此可見，對于企業(yè)來說，盈利并不是最重要的問題，重點是可以獲得足夠的資源支持。為此，應該利用一切合理可行的方式，積攢足夠的資源啟動創(chuàng)業(yè)，而后聚合適宜的資源支持事業(yè)。有爹可拼的不妨一拼，沒爹可拼的必得努力掌握一門能爭得資源的能力。

愛迪生的傳奇故事的初始階段，有一個不起眼的小插曲：15歲的時候，愛迪生將一個3歲的孩子從火車正在駛來的鐵路上救了下來，孩子的父親滿心感激，以教授他電報知識作為回報。此后，他一步步成長為那個時代最優(yōu)秀的電報員，并且發(fā)明了全新的電報通訊系統(tǒng)快速股票電傳自動報價機，掙到了第一桶金，完成了他開創(chuàng)偉業(yè)的重要積累。

方向：先思而后動

企業(yè)發(fā)展之初方向并不一定是清晰的、正確的。正如王石總結(jié)的，早期中國企業(yè)多半都是“初期的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰”的。據(jù)統(tǒng)計，快公司500強的企業(yè)中，創(chuàng)立之初有著清晰發(fā)展戰(zhàn)略的不到5%。

但是，和以往的創(chuàng)業(yè)模式不同，今天的新創(chuàng)企業(yè)，多半在開始之初就有一個相對清晰的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略框架。比如微信的連接一切的移動社交戰(zhàn)略，比如致力于陌生人社交的陌陌、關(guān)愛女性的大姨嗎、共享閑置汽車資源的滴滴、提供超越預期的小米手機。因為清晰的戰(zhàn)略是獲得風投認可的重要前提，講不好故事，沒辦法拿到投資。

規(guī)劃定制有效的戰(zhàn)略愿景，首先得有自己對市場的獨特領(lǐng)悟和認識，其次需要能夠站在未來看現(xiàn)在，盡可能有效利用別人的好創(chuàng)意，并且積極追求壟斷利潤。

彼得·蒂爾，PayPal創(chuàng)始人，成功的投資人，在其暢銷書《從0到1》中問道：“你有沒有找到一個其他人沒有發(fā)現(xiàn)的獨特機會？”他認為，每一個失敗者都運用被普遍認可的觀念來描述自己的璀璨未來。但是偉大的企業(yè)是建構(gòu)在秘密之上的，這是他們?nèi)〉贸晒Φ脑颍鴦e人則對此一無所知，甚至一度大聲嘲笑。他所謂的“秘密”，就是自己領(lǐng)悟到了，而別人無法理解的獨特市場機會和商業(yè)模式。

瞄準“未來的可能性”，是7-11可以不斷創(chuàng)新成長的重要方法，創(chuàng)始人鈴木敏文認為：只有當你形成了對未來的構(gòu)想時，才會產(chǎn)生挑戰(zhàn)的目標和意義。

創(chuàng)業(yè)的目標是創(chuàng)造新價值，而非新技術(shù)，不必事事都獨創(chuàng)。愛迪生的經(jīng)驗是：“養(yǎng)成習慣，時刻關(guān)注他人成功采用的新穎有趣的創(chuàng)意——只需要再將這個創(chuàng)意應用于你想要解決的問題時發(fā)揮原創(chuàng)性即可?！?/p>

壟斷并非只有負面意義，是值得追求的。事實上，創(chuàng)業(yè)者會致力于使用技術(shù)創(chuàng)新、新產(chǎn)品、新服務(wù)或者新的流程來贏得戰(zhàn)略優(yōu)勢。在一段時間內(nèi)，這可能是唯一領(lǐng)先的創(chuàng)新企業(yè)，因此創(chuàng)業(yè)者有望大賺一筆。熊彼特稱之為“壟斷利潤”。而當代戰(zhàn)略管理大師Rumelt則將這一規(guī)律描述為通過戰(zhàn)略創(chuàng)新贏得的壟斷性經(jīng)濟租。

原則：“怎么做”比“做什么”更重要

初期發(fā)展戰(zhàn)略不清楚其實并不是那么可怕，只要企業(yè)能夠持守基本的原則，總能慢慢摸索出一條適宜自己的發(fā)展路徑。從開創(chuàng)到成熟，企業(yè)和企業(yè)家不可能不犯錯，最重要的是不犯大錯，或者犯了錯還能回到正軌上來。

與其他發(fā)明家最大的不同是，愛迪生只愿意去創(chuàng)造那些有普遍需求且能為人們提供更多好處的東西——“我不想發(fā)明任何賣不出去的東西。它的銷量就是它實用的證明，實用才是成功。”

愛迪生最偉大的發(fā)明，是一個能夠進行發(fā)明創(chuàng)造的工作系統(tǒng)，而非在發(fā)明上的建樹。這樣一個系統(tǒng)，可以生產(chǎn)出具有實用性和商業(yè)價值的新產(chǎn)品，創(chuàng)造全新的市場，創(chuàng)造全新的生活。

艾棱巽：本刊特約撰稿人