李賽
[摘要]目前,受我國經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境影響,企業(yè)集團作為一種普遍的組織結(jié)構(gòu)形式,仍然處于不成熟階段,母、子公司的管理尚存在一些不足,母公司與子公司之間常常存在著一定的利益沖突。本文詳細闡述了母、子公司發(fā)生利益沖突的原因,并結(jié)合管理經(jīng)驗,提出針對企業(yè)集團母公司與子公司利益沖突的協(xié)調(diào)解決方案。
[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團;母公司;子公司;利益沖突;協(xié)調(diào)
前言
企業(yè)集團是以多樣化經(jīng)營為特點的經(jīng)濟實體,集團化是企業(yè)發(fā)展壯大的必然選擇。一般來講,企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜,各子公司均獨立經(jīng)營,而集團對經(jīng)濟體的整體經(jīng)營也會產(chǎn)生一定影響,因此,容易發(fā)生企業(yè)集團母公司與子公司利益沖突,從而對企業(yè)集團整體及子公司的發(fā)展產(chǎn)生不良影響,不利于企業(yè)集團的良性發(fā)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn),針對企業(yè)集團母公司與子公司的利益沖突,部分企業(yè)往往以行政命令去強制處理,進而更加劇了母公司與子公司的利益矛盾,從而導(dǎo)致某些子公司對于母公司的命令持“應(yīng)付”態(tài)度,增強了母公司與子公司的對立,加劇了資源內(nèi)部消耗,嚴重損害企業(yè)集團的整體利益,不利于企業(yè)集團發(fā)展壯大[1]。因此,正確對待母公司與子公司之間的利益沖突,有效協(xié)調(diào)二者之間的矛盾是保證企業(yè)整體戰(zhàn)略順利實行的基礎(chǔ),也是企業(yè)集團發(fā)展壯大的根本保證。本文探討了企業(yè)集團母公司與子公司發(fā)生利益沖突的原因,并試圖提出協(xié)調(diào)解決方案。
1、企業(yè)集團母公司與子公司發(fā)生利益沖突的原因
1.1母公司與子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致。
研究發(fā)現(xiàn),企業(yè)集團母公司與子公司有一致的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個企業(yè)集團發(fā)展過程中最理想的狀態(tài)[2]。因此,作為獨立經(jīng)營的個體,當(dāng)子公司在企業(yè)集團母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及其利益規(guī)劃內(nèi)進行經(jīng)營時,有利于實現(xiàn)企業(yè)集團的利益最大化。而在現(xiàn)實的市場競爭環(huán)境中,企業(yè)集團母公司與子公司往往會產(chǎn)生目標(biāo)不一致的情況,有時,子公司為了實現(xiàn)自身利益的最大化,可能會做出一些損害母公司的選擇,同時,母公司作為企業(yè)集團的經(jīng)營主體,有時也會為了不斷擴張而利用母公司對子公司的控制權(quán)對子公司進行利益剝奪,甚至以犧牲子公司的利益來達到自身利益增長的目的。
資料顯示,目前我國國內(nèi)一些企業(yè)集團的形成多是幾個獨立的公司基于暫時的利益關(guān)系而達成戰(zhàn)略同盟,有的子公司則是基于想利用母公司的品牌效應(yīng)或強大影響力來實現(xiàn)自身公司的利益,因此,子公司與母公司之間本身就存在目標(biāo)不一致的隱患,子公司僅僅關(guān)注自身利益的實現(xiàn),并不重視與母公司長期關(guān)系的維系,因此,其戰(zhàn)略目標(biāo)往往與母公司不一致,很易發(fā)生利益沖突[3]。同時,母公司在企業(yè)集團形成過程中也是基于擴大發(fā)展規(guī)模、搶占開發(fā)市場的考慮,因此,在戰(zhàn)略目標(biāo)制定的執(zhí)行中,往往與子公司不一致,這在很大程度上增加了企業(yè)集團多元化管理的難度。
1.2母公司與子公司控制管理權(quán)有沖突。
母公司希望通過掌握管理權(quán),對子公司進行強制性控制,以便于實現(xiàn)集團內(nèi)部資源的優(yōu)化配置,達到企業(yè)集團整體的經(jīng)營目的;而子公司則希望爭取更多的自主經(jīng)營權(quán),以便于根據(jù)市場環(huán)境的變化靈活調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略,實現(xiàn)最大發(fā)展。
研究發(fā)現(xiàn),企業(yè)集團母公司往往通過投資股權(quán)而贏得對整個企業(yè)集團包括子公司的控制管理權(quán),因此,子公司內(nèi)部的很多治理機構(gòu)、管理崗位均由母公司把控并制定,母公司與子公司之間權(quán)利分配不清則亦容易使二者陷入利益沖突[4]。有研究者提出,集權(quán)和分權(quán)的把握分寸對企業(yè)集團及其子公司的經(jīng)營效率和整體發(fā)展都將產(chǎn)生極大的影響。如果企業(yè)集團母公司對子公司控制不足,子公司則掌握過多的管理權(quán),從而造成子公司自成管理的局面,不但不利于母公司權(quán)威的樹立,而且也不利于企業(yè)集團母公司進行統(tǒng)一管理。而如果母公司對子公司控股過多,則會出現(xiàn)母公司對子公司絕對控制的局面,往往影響子公司的日常自主經(jīng)營活動,不利于子公司順利實施經(jīng)營計劃,嚴重影響子公司的獨立性,最終會導(dǎo)致子公司經(jīng)營積極性大大降低。
1.3母公司與子公司財務(wù)控制有沖突。
二者對財務(wù)管理方式的不同要求則決定了其必然發(fā)生利益沖突。從企業(yè)集團角度考慮,集團作為一個整體進行戰(zhàn)略部署規(guī)劃,以便于實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置,因此,集權(quán)式的財務(wù)管理有利于企業(yè)集團的整體經(jīng)營,如果母公司擁有絕對的財務(wù)控制權(quán),則有利于企業(yè)集團整體資源的調(diào)配,有利于企業(yè)集團整體資源的利用率。而從子公司的獨立個體角度考慮,其更傾向于分散式的財務(wù)管理方式,這樣才更有利于子公司自身目標(biāo)的實現(xiàn)和利益的掌握,分散式的財務(wù)管理也避免了母公司對其的財務(wù)控制,簡化集權(quán)式管理下的審核流程,有利于子公司的發(fā)展。
2、母公司與子公司利益沖突的協(xié)調(diào)解決方案
2.1統(tǒng)一企業(yè)集團母公司與子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
為避免母、子公司戰(zhàn)略目標(biāo)不一致的局面,要深化集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)制度改革,進一步明確企業(yè)集團母公司與子公司之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。首先,母公司作為大股東、投資者,對子公司的高層人員任免、重大問題決策、投資收益有絕對的權(quán)利。其次,實行子公司股權(quán)多元化,吸收優(yōu)秀企業(yè)法人股東,改變企業(yè)集團母公司一股獨大的局面,增加利益相關(guān)者,提高子公司對企業(yè)集團投資收益的關(guān)注度[5]。再次,規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu),母公司要充分發(fā)揮產(chǎn)權(quán)代表的功能,并強化董事會、股東會、監(jiān)事會功能,子公司則要嚴格貫徹集團母公司的整體經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略,與集團母公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致。
2.2優(yōu)化母公司與子公司之間的治理結(jié)構(gòu)。
首先,集團企業(yè)要加強內(nèi)部制度化管理。母公司要以系統(tǒng)、規(guī)范、科學(xué)、合理的管理制度實現(xiàn)管理的高效化和有序化。在產(chǎn)權(quán)明晰的母、子公司治理結(jié)構(gòu)框架下,對母、子公司的權(quán)責(zé)進行明確的界定和劃分,從而確保母、子公司在法制化、規(guī)范化、程序化的有序環(huán)境中良性運作,避免二者發(fā)生利益沖突。其次,要將母、子公司之間集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系處理好。針對與企業(yè)集團核心戰(zhàn)略密切相關(guān)、對母公司戰(zhàn)略目標(biāo)有重大影響的子公司,要實施統(tǒng)一管理和控制,實行集權(quán)制;而對企業(yè)集團母公司戰(zhàn)略影響不很明顯的子公司,則要積極發(fā)揮子公司的個體積極性和獨立性,從提高其經(jīng)濟效益出發(fā),給予其足夠的市場應(yīng)變靈活度,采取分權(quán)制[6]。
2.3完善經(jīng)營責(zé)任制,加強財務(wù)管理。
2.3.1完善資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制。
建立并完善企業(yè)集團的績效評估體系,加強績效管理,實現(xiàn)制度化、規(guī)范化、科學(xué)化管理;建立并完善激勵約束機制,實現(xiàn)對整個企業(yè)集團的有效激勵和約束。
2.3.2財務(wù)管理相融相通,形成利益共同體。
通過實行相融相通的財務(wù)管理體制,確保母公司對企業(yè)重要財務(wù)事項實現(xiàn)集權(quán)控制的同時,下放一部分決策權(quán)給子公司,讓其自主經(jīng)營決斷,使其更具靈活性的根據(jù)市場環(huán)境進行財務(wù)控制。這樣,既保障了集團母公司對整個企業(yè)財務(wù)調(diào)控的權(quán)利,又激發(fā)子公司的創(chuàng)造性和積極性,使之避免經(jīng)營風(fēng)險。此外,通過人事紐帶、資產(chǎn)紐帶、行政紐帶和財務(wù)紐帶,使得企業(yè)集團母公司與子公司形成利益共同體,以實現(xiàn)母公司與子公司利益的一致性。
2.4重視企業(yè)文化的作用。
通過加強企業(yè)文化建設(shè),提高企業(yè)集團的凝聚力和向心力。要吸取各自的企業(yè)文化精髓,將兩種企業(yè)文化有機結(jié)合,通過規(guī)章制度、宣傳教育等手段,達到母公司、子公司企業(yè)文化的相互融合。同時,要正確認識企業(yè)內(nèi)部文化之間的不同和文化沖突,創(chuàng)建既有集團共性,又有企業(yè)個性表達的文化氛圍,構(gòu)建和諧的企業(yè)集團文化。
3、結(jié)語
理順集團內(nèi)部母公司與子公司之間的關(guān)系,確保產(chǎn)權(quán)清晰、管理制度規(guī)范、股權(quán)結(jié)構(gòu)合理、明確各自的權(quán)利和義務(wù),才能避免母公司與子公司之間的利益沖突,也才能保障企業(yè)集團實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)、和諧發(fā)展。
參考文獻
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