張翠蘋

摘要：當前，我國民營企業(yè)對人力資源管理認識不足，員工激勵機制效果不突出，員工流動率相對較高，不利于企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。員工激勵機制是企業(yè)提高競爭力的關鍵，本文針對我國民營企業(yè)在激勵機制各個方面出現(xiàn)的問題進行分析，并提出改進措施，構(gòu)建行之有效的員工激勵機制。

關鍵詞：民營企業(yè) ?人力資源 ?員工激勵機制

改革開放以來，民營企業(yè)逐漸成為我國經(jīng)濟的重要組成部分，民營企業(yè)的作用也日趨明顯。但同時民營企業(yè)出于自身的局限，在吸引企業(yè)發(fā)展所需的關鍵性人才上存在相當?shù)牧觿?。當今企業(yè)管理是以人為中心的管理，人力資源是企業(yè)核心能力的重要源泉，而員工激勵問題的妥善解決對于人力資源管理來說至關重要，民營企業(yè)若要更高程度地提升管理水平必然需要加大激勵機制創(chuàng)新的力度。

1 民營企業(yè)員工激勵機制存在的問題

1.1 薪酬福利問題分析 目前，民營企業(yè)的薪酬管理存在以下幾個問題：

1.1.1 對內(nèi)缺乏公平感，對外缺乏競爭力。在實際運營中，民營企業(yè)薪酬的檔位仍然依據(jù)員工的實際工齡、學歷、職稱高低等來劃分，沒有看到員工在實際工作中的付出。這種薪酬制度貌似公平，實際上卻是對員工工作價值的否定，很難將員工能力高低的差別體現(xiàn)出來，而挫傷優(yōu)秀員工的工作積極性也是意料之中，從而造成公司對內(nèi)缺乏公平感。在這樣的情況下，員工的工作積極性降低，公司經(jīng)濟效益勢必受到影響，很難應對外部激烈的產(chǎn)品市場競爭、勞動力市場競爭。

1.1.2 薪酬設計不科學。民營企業(yè)確定員工薪酬的調(diào)查范圍較窄，沒有從全局的角度觀察市場總體行情，也沒有周密地搜集數(shù)據(jù)。另外，沒有科學的職位評價體系，管理者決定設計職級職位等。比如，由于“長官意志”的存在，有的管理者將職級定得比較高，然而事實上效果并不明顯;有的崗位職級定得較低，但在人力市場上錄用到合適的員工卻很難。此外，將同等級同類別的職位歸類歸檔，這些都是不科學的，員工薪酬的內(nèi)在公平較難得到體現(xiàn)。

1.1.3 薪酬結(jié)構(gòu)較為零散。民營企業(yè)現(xiàn)今的薪酬結(jié)構(gòu)已經(jīng)模式化，其薪酬設計中某些內(nèi)容占有一定比重，這致使其薪酬構(gòu)成顯得較為零散，比如技能高低、最低生活保障等，員工反而不易找到與其他員工之間薪酬的差別在哪里，通過自己努力能獲得多少收入，這不清楚;相對于企業(yè)來說，這樣全面的薪酬設計會大大增加企業(yè)的經(jīng)營成本，使企業(yè)的利潤面被大大縮窄。

1.2 考核體系問題分析

1.2.1 績效考核的標準不清晰、不客觀。在民營企業(yè)的考核標準中，一是沒有清楚明了。二是不簡潔精煉?？己说闹笜诉^多過雜，指標之間的區(qū)分度不夠良好，有些重復啰嗦，這樣考核者在考核的時候難以抓住關鍵點，從而主觀評判的因素增加，導致考核出現(xiàn)不公平現(xiàn)象。

1.2.2 沒有選擇合適的考核人員和考核時間。在民營企業(yè)的績效過程中，由于家族成員所占比重較大，血緣和裙帶關系難免會影響考核結(jié)果的公平公正。此外，民營企業(yè)在日常考核中沒有嚴格落實日?？记?、績效積累等，存在著馬虎現(xiàn)象，對年終考核又過分看重，致使某些員工投機，導致干得多的不如干得少的，薪酬分配的公平性被懷疑。

1.2.3 考核過程流于形式、沒有設置申訴程序。民營企業(yè)在績效考核時能夠召開員工大會，并下發(fā)民主評議表，但是員工表現(xiàn)不積極、不認真對待，敷衍了事，認為這些事先都是被安排好的，都是“走程序”，績效考核的公平性大打折扣，公平的權威沒有樹立，這樣考核的結(jié)果即使被公開，也難以服眾。

1.3 培訓體系問題分析 民營企業(yè)近年來加大了對員工的培訓力度，但仍存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.3.1 個體需求與整體目標的不統(tǒng)一。對員工培訓需求進行調(diào)查和分析是培訓工作的第一環(huán)節(jié)，也是最為關鍵的一環(huán)，大部分民營企業(yè)往往忽視這一環(huán)節(jié)。實際操作中，民營企業(yè)除了對關鍵核心人員所必須的某些技能需求個別對待以外，絕大多數(shù)的培訓開發(fā)活動忽視了面對群體的共同需求，這就難以保持個體的需求與整體目標的統(tǒng)一。

1.3.2 培訓課程目標設計不明確。一方面，員工對于參加培訓熱情不高，對學到什么不大關心;另一方面，員工可以從培訓中得到的知識，較難獨立運用于實際工作之中。此外，授課時，請個老師，找間教室，就完成了一次培訓，授課講師水平參差不齊，講座式授課氣氛較沉悶，講座與講座之間內(nèi)容銜接不連貫，并且授課準備的材料也并不十分嚴謹。在這樣的情況下，員工可接受消化的培訓內(nèi)容可想而知，培訓課程的開發(fā)也難免淪落為雞肋。

1.3.3 培訓效果的跟蹤、反饋不到位。企業(yè)的培訓不同于普通學校的基礎教育，其目的是希望看到行為和經(jīng)濟效益的變化，而不能因為評估花費高、不知道什么時候搜集和搜集什么信息、評估會引發(fā)批評等等問題而畏首畏尾。民營企業(yè)管理者認為對所有項目都要進行計算投資回報率，這一過程耗時耗力，且與實際回報率出入較大，因此對培訓效果的跟蹤、反饋“睜一只眼閉一只眼”，事實上，投資回報率只是效果評估的一部分，并不是所有項目都要做投資回報率評估。

1.3.4 培訓與開發(fā)缺乏系統(tǒng)性。民營企業(yè)一是沒有將培訓課程與培訓師有效結(jié)合，聘請來的培訓師素質(zhì)良莠不齊，培訓課程的選擇差別也很大;二是形式上跟蹤培訓效果，并未真正落到實處，以致企業(yè)培訓“雷聲大、雨點小”。

1.4 職業(yè)生涯規(guī)劃問題分析 員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃息息相關，民營企業(yè)對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃未予以足夠的重視，在組織職業(yè)生涯管理中存在以下問題：

1.4.1 沒有統(tǒng)籌兼顧企業(yè)、個人各自的前途目標。民營企業(yè)在運營過程中，有目的、有意識地挖掘員工潛力，滿足企業(yè)發(fā)展的職業(yè)需求，但是在員工培訓方面力度不夠，對于企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展通道與繼任規(guī)劃著力不夠，使企業(yè)發(fā)展面臨一定阻礙。同時，對于員工的追求自我實現(xiàn)重視不足，認為員工就是為企業(yè)創(chuàng)造效益的，較少站在員工角度考慮其職業(yè)選擇和職業(yè)生涯路線設計，這兩個目標之間不僅銜接度較低，而且對于員工早期、中期、后期職業(yè)生涯問題沒有做好統(tǒng)籌安排。

1.4.2 缺乏幫襯職業(yè)管理的上層建筑設施。職業(yè)生涯程序設計制度是題中之義，而民營企業(yè)沒有深入落實企業(yè)實際來確定相應的具體執(zhí)行程序，沒有跟員工績效管理工作程序很好的結(jié)合，所以，員工職業(yè)生涯管理與績效之間的互動發(fā)展不理想。

此外，民營企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展路徑較為單一、選擇有限，崗位制度不合理也降低了員工的工作積極性。

2 民營企業(yè)員工激勵機制的改進措施

2.1 員工薪酬

2.1.1 提高薪酬水平的外部競爭力。對于大多數(shù)勞動者而言，薪酬是保證其日常生活正常進行的經(jīng)濟基礎，薪酬水平高，就能吸引、保留和激勵員工，從而提高對外的競爭力。高水平的薪酬還能控制員工的機會主義行為，從而降低了各種相關費用。此外，在選擇薪酬策略時，也要注意其對外的競爭性。民營企業(yè)應對關鍵職位采取優(yōu)先型薪酬策略，即使薪酬水平高于市場普通水準，還應提高關鍵人才的工作積極性和效率，使全體員工認識到企業(yè)對人才的關心和愛護，激勵所有員工自我學習，不斷增加自身的業(yè)務素質(zhì)能力，進而推動民營企業(yè)經(jīng)濟效益的大幅提高。

2.1.2 對內(nèi)實現(xiàn)薪酬公平。企業(yè)是一個系統(tǒng)，每個員工都是其中重要部分，他們的作用都是不可或缺的，因此民營企業(yè)需要采取一種較為公平的激勵方式，企業(yè)管理層在制定薪酬政策時，應該根據(jù)內(nèi)部員工的實際情況，找到他們與激勵政策的結(jié)合點。其一，薪酬投入和激勵的側(cè)重點應該放在20%的關鍵員工身上，但對其余80%的非關鍵員工的薪酬投入須超過基礎因素，使其達到應有的效果;其二，薪酬支出要適當，這樣的話，才能起到理想的效果，在這一過程中，盡可能保證員工在進行同向和縱向比較的時候，不會產(chǎn)生個人心理上的歧視感，避免產(chǎn)生相反的作用。

2.2 員工績效考核 民營企業(yè)在進行績效考核時要嚴格做到以下幾個方面：

2.2.1 堅持績效考核的基本原則，績效考核的基本原則是保證績效考核的信度和效度的前提。

2.2.2 構(gòu)建績效考核體系。首先要確定績效考核的基本原則。其次，在明確原則的基礎上，按工作分析、理論驗證、修訂指標等等幾個步驟構(gòu)建，并進一步明確考核內(nèi)容，對各個不同考核內(nèi)容根據(jù)其重要性在整個考核中設置相應的比重，使各個考核要素的重要性得到量化，更加科學。

2.2.3 績效考核的組織和實施。首先做好員工績效考核、測定和記錄;初步考核結(jié)果要在組織的工作人員經(jīng)過系統(tǒng)、科學、客觀分析后得出;最終，考核工作人員將考核結(jié)果上報主管或人力資源部門進行審批。

2.2.4 績效考核結(jié)果的分析和評估。績效考評結(jié)果是由員工的方方面面的信息組合而成，在操作過程中，應該以員工的有效激勵為導向，不能單純?yōu)榭己硕己恕Ｆ髽I(yè)在績效考核結(jié)果確定以后，人力資源部門、被考核者及其主管等都應對考核結(jié)果進行深入分析，發(fā)揚優(yōu)點、改正缺點，對不同的員工要有不同的對策，并使被考核的員工進一步了解組織對自己工作的看法與評價。

2.3 員工培訓 要有效地做好員工培訓工作，必須按照嚴格的流程：確定培訓需求、設置培訓目標、制定培訓計劃、實施培訓活動、分析培訓結(jié)果，并提出下一步的培訓實施改進方案，這樣才能使培訓開發(fā)達到預期的目的。

培訓評估也應遵循嚴格的流程，確保評估的準確性。共有8個步驟，分別是：確定評估目的、明確評估標準、制定評估方案、收集信息、測量分析、撰寫評估報告、評估結(jié)果溝通、決定項目未來。民營企業(yè)只有對培訓結(jié)果進行跟蹤反饋才能更好地提高培訓效益，不至于培訓成本大量浪費。

2.4 員工職業(yè)生涯規(guī)劃

2.4.1 加強企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的溝通。首先，加強戰(zhàn)略規(guī)劃和職業(yè)計劃的連接，以增強對未來情況將如何影響企業(yè)職業(yè)管理的認識。這類信息不僅要按系統(tǒng)的計劃程序加以搜集，更重要的是，必須盡可能地傳播到各級管理部門。其次，必須系統(tǒng)地研究在企業(yè)中運作的職業(yè)動力學，拓展職業(yè)發(fā)展通道。通過分析資深經(jīng)理、專門技術人員的履歷，分析他們在職業(yè)生涯發(fā)展中的特殊事件或者上升模式，總結(jié)出對于其他普通員工有借鑒意義的部分。再者，應該比較全面地了解一下這些管理者、專業(yè)技術人員的相關家庭生活或者業(yè)余愛好，了解其人生的價值取向。但是要加強企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的有效溝通，構(gòu)建職業(yè)生涯管理體系，還需要做到鼓勵員工積極參與;定期地效果評估。

2.4.2 職業(yè)途徑管理。在實施職業(yè)途徑管理時需要運用組織人力資源的數(shù)據(jù)資料，然后對其中具有較大相似性的部分內(nèi)容進行整合，構(gòu)建群落。群落之間、群落內(nèi)部也需要構(gòu)建一些路徑，保證系統(tǒng)的暢通，這些路徑需要再進一步優(yōu)化，職業(yè)途徑管理就這樣步步交織成網(wǎng)絡。

民營企業(yè)員工激勵機制優(yōu)化是一個繁復性的工程，在創(chuàng)新的過程中，不僅要把企業(yè)在發(fā)展中面臨的內(nèi)外方方面面因素考慮在內(nèi)，并且還要切實掌握企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特色以及員工的精神面貌、對企業(yè)的忠誠性。今后，民營企業(yè)要以戰(zhàn)略性可持續(xù)發(fā)展為立足點和落腳點，希冀通過建立實施合理的激勵機制，能夠改變員工滿意度不高、工作效率較為低下的困境，并能獲得員工滿意和忠誠，以期降低企業(yè)員工的流失率，保證企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定性，并使企業(yè)和員工的發(fā)展邁上新的臺階。

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