楊虎

摘要：做好工程項目施工成本管理對于順利實現(xiàn)工程項目施工管理的利潤目標、合理控制項目投資成本、實現(xiàn)項目運作向公司運行的轉(zhuǎn)變具有重要意義。本文介紹了工程成本控制的對象和內(nèi)容，并從多方面對施工項目成本管理問題進行了深入探討，從而為企業(yè)加強項目成本管理提供一些參考。

關(guān)鍵詞：工程項目 ?成本管理 ?技術(shù)管理 ?成本核算

0 引言

隨著建筑業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，而工程項目是施工企業(yè)的成本中心，也是利潤的主要來源。施工企業(yè)已由原來的工程項目施工質(zhì)量競爭轉(zhuǎn)向為在確保施工承包合同所要求質(zhì)量前提下的施工成本競爭，因此，抓住工程項目的施工成本管理，將成本控制目標作為工程項目管理的主導(dǎo)考核指標，并應(yīng)貫穿于整個項目管理過程，成本管理是施工企業(yè)必須做好的關(guān)鍵工作。

1 項目成本控制的對象和內(nèi)容

在施工過程中，對工程項目的成本進行控制，其控制對象通常情況下可以分為：成本形成過程、工程項目的職能部門和施工人員、分部分項工程三個方面。 ①成本形成過程。對工程項目成本形成過程進行控制，通常情況下，其控制對象主要包括：一是對工程投標進行把關(guān)，同時做好成本測算工作，并且堅持三不攬（低價標、高額墊資、資金無保障）。二是施工準備階段。在施工準備階段，全面貫徹落實專家治理方針，同時建立和完善施工組織方案。對標書、圖紙要進行咨詢閱讀、審核，做好一類變更工作。三是施工階段。在施工階段，對實際發(fā)生的成本費用根據(jù)施工預(yù)算、定額費用開支標準和成本計劃，以及相應(yīng)的成本控制措施等進行控制。在對施工成本進行控制的過程中，需要以技術(shù)為先導(dǎo)，對工序進行合理的安排，確保生產(chǎn)的均衡性。四是竣工交付使用及保修期階段。分解竣工驗收費用和保修費用，通過列出支出、回收計劃等，在一定程度上對成本進行有效的控制。②工程項目的職能部門和施工人員。在對工程項目成本進行控制時，對工程項目的職能部門和施工人員的控制主要包括：項目部各部門、施工隊、班組等，一方面需要接受項目經(jīng)理和上級相關(guān)部門的監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查和考評，另一方面控制自己承擔(dān)的責(zé)任成本。③分部分項工程。對分部分項工程進行控制，其控制對象涉及：一個區(qū)段或者整個工程的構(gòu)造物。對于工程項目來說，通常情況下，可以分為若干分部分項工程，全部的項目成本分布在每一個分部分項工程中，整個項目成本受到每一個分部分項工程成本控制的影響。在這種情況下，需要以分部分項工程作為對象，對項目成本實施控制。

2 施工項目成本控制的具體方法

2.1 投標階段的成本管理。通過編制預(yù)算，在一定程度上為確定投標報價提供參考依據(jù)，在對項目成本進行管理時，這是該階段的管理重點。根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，由工程部提出施工過程中涉及到的技術(shù)措施、施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模等;由工經(jīng)部提出人員規(guī)模和工種結(jié)構(gòu);施工中各種消耗材料價格需要結(jié)合招標文件的規(guī)定要求來確定。在工期方面，按照招標文件的相關(guān)規(guī)定要求，同時結(jié)合上述方案，進一步計算出工程的總體施工費用預(yù)算，通常情況下將這一預(yù)算稱為施工預(yù)算。對于工程稅金，一般根據(jù)招標文件規(guī)定和要求，按照稅金計取比例、方式進行確定，再加上投標費用等費用，在一定程度上構(gòu)成承攬該項工程的全部支出，在投標過程中將此作為投標的最低報價。

2.2 施工準備階段的成本管理。對于工程管理人員和施工人員來說，由于對工程施工缺乏整體的規(guī)劃性，并且職能素質(zhì)普遍較低，在這種情況下，導(dǎo)致其投資效益觀念比較薄弱，在施工過程中，對合同效能缺乏有效的運用，并且由于工程造價控制體系不完善，在采購工程物資時，進一步導(dǎo)致相關(guān)人員謊報材料價格，造成工程資金出現(xiàn)人為流失。另外，在合同內(nèi)沒有強調(diào)必要的施工設(shè)備，導(dǎo)致采購流程中出現(xiàn)紕漏，進一步需要對采購計劃進行重新擬定，進而浪費采購成本，甚至延誤工期。根據(jù)企業(yè)本部，項目經(jīng)理部需要下達預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。

2.3 增強成本控制意識要從機制上解決問題。加強項目成本管理，首先要樹立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個員工的自覺行為。要做到這一點，靠教育和灌輸是一個方面，更重要的是從項目運作體制和機制上加以保證，實現(xiàn)全員管理。要從項目管理機制上做文章，實行項目風(fēng)險經(jīng)營管理。

2.4 制訂健全的材料與設(shè)備租賃管理制度。項目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全并良好實施。特別是自購材料、租賃材料和管理費用的開支等更是管理的重點。一般工程項目材料費占工程成本的60%左右，必須要有嚴密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，做到貨比三家，比質(zhì)量、比價格、比服務(wù)。

2.5 與分包單位簽訂成本控制協(xié)議。對于實行施工總承包的工程項目，一般做法是將勞務(wù)分包，材料由總承包施工企業(yè)負責(zé)采購。應(yīng)給勞務(wù)分包單位在成本管理上傳遞壓力，促使他們在施工過程中合理利用材料，避免浪費。

2.6 通過技術(shù)管理來控制成本。要通過技術(shù)管理來控制責(zé)任成本，要樹立向技術(shù)要效益的觀念。加強技術(shù)管理，減少返工損失及浪費。一項充分優(yōu)化的施工方案，可能給工程項目帶來幾十萬，甚至上百萬的利潤。利用節(jié)省施工成本的施工方案所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益的一部分對相關(guān)技術(shù)人員進行獎勵。

2.7 加大成本核算力度。①根據(jù)成本計劃確立成本核算指標，項目經(jīng)理組織成本核算工作的第一步是確立成本核算指標。②根據(jù)工程特點劃分階段性的成本核算。成本核算涉及的內(nèi)容多面廣，需要很多的數(shù)據(jù)。我們通常的做法是在臨建完工、主體工程完工及相關(guān)附屬工程完成這幾個階段來進行核算。核算中根據(jù)工程實體消耗的人工、材料、機械費用及非工程實體消耗的措施費、管理費列表分類進行。③根據(jù)分項工程核算的費用和按預(yù)算定額的費用相比較，通過比較，來確定分項工程的盈虧。

2.8 加強合同管理及工程變更控制。合同管理主要把握以下幾點：一是印章管理，落實專人保管，使用登記。二是合同歸口管理，要建立合同審核會簽制。三是對同類工作內(nèi)容盡可能使用統(tǒng)一格式合同，編制相應(yīng)固定的合同標準格式。四是對工程施工內(nèi)容及范圍界定清楚、工程量又能準確計算的合同，應(yīng)盡量簽訂固定總價合同;而對那些工程施工內(nèi)容及范圍不能準確界定的，估算其工程量發(fā)生的變化規(guī)律和方向，應(yīng)固定綜合單價，并考慮相應(yīng)的取費系數(shù)。工程變更要做到“先變更后實施、先簽字后實施”的原則，這樣就可避免口頭變更通知，以文字說話，減少糾紛。

2.9 建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制。資源消耗臺帳是輔助成本核算的記錄。材料成本是整個項目成本中最有潛力可挖一項。根據(jù)本月消耗數(shù)，材料部門需要結(jié)合本月實際完成的工程量，進一步對材料消耗水平和節(jié)超原因進行分析，同時結(jié)合項目經(jīng)理制訂的措施，分別落實給相關(guān)人員和班組;根據(jù)可以使用數(shù)，聯(lián)系項目施工進度，從總量上對今后消耗的材料進行控制。

2.10 應(yīng)用成本與進度同步跟蹤的方法控制工程成本。在對項目成本進行控制的過程中，成本控制與計劃管理、成本與進度之間存在同步關(guān)系。在施工過程中，施工到什么階段，就應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)的費用。如果成本與進度之間出現(xiàn)不對應(yīng)，在這種情況下，就要作為“不正?！钡默F(xiàn)象對其進行分析，同時找出原因，并加以糾正。

在分部分項工程的施工中，為了便于對施工進度和施工費用進行控制，需要對進度與費用的變化過程進行熟悉和掌握，同時按照橫道圖與網(wǎng)絡(luò)圖的特點進行處理。

2.11 建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出。引進市場經(jīng)營機制以后，就得建立以項目為成本中心的核算體系。所有的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，不論是對內(nèi)或?qū)ν猓夹枰椖恐苯訉?。在發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)的時候，首先要由有關(guān)項目管理人員審核，最后經(jīng)項目經(jīng)理簽證后支付。這是項目成本控制的最后一關(guān)，必須十分重視。

2.12 加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。質(zhì)量成本就是為了項目的質(zhì)量發(fā)生的費用。其實就是為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的費用和沒達到要求的質(zhì)量而發(fā)生的一切損失的費用之和。質(zhì)量成本包括兩方面：控制成本和故障成本。控制成本包括預(yù)防成本的鑒定成本，屬于質(zhì)量成本保證費用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系。

3 結(jié)束語

總之，搞好工程項目施工責(zé)任成本控制與管理是爭取工程項目利潤最大化的有效途徑和保證，是施工企業(yè)效益的源頭。項目成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要達到有效控制工程項目施工成本的目的，必須明確責(zé)任主體，明晰管理流程，形成良好的內(nèi)控體系和獎懲機制。我們應(yīng)強化成本意識，不斷地自我完善，使企業(yè)在激烈的市場競爭中充滿活力，持續(xù)發(fā)展。

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