聶紹陽

每個(gè)企業(yè)都有生命周期，也都會(huì)歷經(jīng)創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期與衰退期四個(gè)階段。為什么中國民營企業(yè)的平均壽命只有4年左右？這里邊意味著中小型民營企業(yè)對企業(yè)戰(zhàn)略管理的不重視，那我們又如何去做好企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃呢？

隨著當(dāng)前企業(yè)競爭日益激烈，環(huán)境不確定性急劇上升，我國民營企業(yè)正面臨戰(zhàn)略變革的嚴(yán)峻考驗(yàn)。企業(yè)成長過程就是企業(yè)戰(zhàn)略不斷變革的過程。一個(gè)能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)成長的企業(yè)，肯定能夠成功地管理戰(zhàn)略變革。正如著名企業(yè)家張瑞敏所說：“企業(yè)發(fā)展過程實(shí)際上就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的階段性連接，舊的戰(zhàn)略不斷地、不失時(shí)機(jī)地被新的戰(zhàn)略替代，這樣才能使企業(yè)不斷達(dá)到新的高度，贏得長期持續(xù)發(fā)

展。”因此，對于我國民營企業(yè)的可持續(xù)成長，分析如何成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、建立具有強(qiáng)大的戰(zhàn)略能力的最高管理者為核心的戰(zhàn)略變革管理團(tuán)隊(duì)

企業(yè)戰(zhàn)略變革管理是一項(xiàng)難度大、歷時(shí)長的復(fù)雜管理工程，因此需要組建戰(zhàn)略變革管理團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的靈魂人物是最高管理者。最高管理者具備強(qiáng)大的戰(zhàn)略管理能力，將為成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革奠定堅(jiān)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)。最高管理者要具備戰(zhàn)略制定能力，深刻理解企業(yè)優(yōu)勢和企業(yè)劣勢后，要敢于在極短時(shí)間內(nèi)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀，來作出戰(zhàn)略變革的決定；同時(shí)也要具有戰(zhàn)略執(zhí)行能力，堅(jiān)定不移地支持和推進(jìn)新戰(zhàn)略，做實(shí)施新戰(zhàn)略的模范。企業(yè)家的言行一致在員工中起到示范和擴(kuò)散作用，容易使他們在戰(zhàn)略變革中找到中心參照物。在制定戰(zhàn)略與執(zhí)行的過程中，我們都要首先考慮到從原來治標(biāo)的情況向治本過渡，讓企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，能起到良性循環(huán)的作用。

二、全面、科學(xué)地評估企業(yè)所處的內(nèi)部情況和外部環(huán)境，選擇適應(yīng)性的企業(yè)戰(zhàn)略變革模式

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變革原因、企業(yè)戰(zhàn)略變革目的和公司戰(zhàn)略彈性，可把企業(yè)戰(zhàn)略變革模式劃分為四種：反應(yīng)性、預(yù)測性、能動(dòng)性和超越性。反應(yīng)性模式由環(huán)境變化或企業(yè)經(jīng)營危機(jī)引發(fā)，并意在跟隨競爭規(guī)則；預(yù)測性模式受企業(yè)愿景變化的影響，并意在做競爭規(guī)則預(yù)測者；能動(dòng)性模式由企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新或制度創(chuàng)新所誘致，并意在制定新的競爭規(guī)則；超越性模式則是在企業(yè)經(jīng)營績效嚴(yán)重惡化的情況下發(fā)起，并意在制定新的競爭規(guī)則。當(dāng)處于不同的成長階段和環(huán)境條件時(shí)，企業(yè)對其戰(zhàn)略變革模式的選擇是權(quán)變的。沒有最優(yōu)模式，只有最合適的模式。正因?yàn)槿绱?，選擇適應(yīng)性的企業(yè)戰(zhàn)略變革模式不僅非常重要，而且難度頗大。

作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要擅于總結(jié)與判斷是否需要發(fā)動(dòng)戰(zhàn)略變革的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”的分析方法，并用它指導(dǎo)何時(shí)發(fā)起以及如何發(fā)起企業(yè)戰(zhàn)略變革的戰(zhàn)略分析工作。因戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是“企業(yè)的根基所在即將發(fā)生變化的那一時(shí)刻。這個(gè)變化有可能意味著企業(yè)有機(jī)會(huì)上升到新的高度，但它也同樣有可能標(biāo)示著沒落的開端?！弊鳛槠髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一定要學(xué)會(huì)運(yùn)用這種自創(chuàng)的方法，為企業(yè)戰(zhàn)略變革模式選擇提供了有效的分析工具。

三、在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，能夠協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和各種組織要素及階段性實(shí)施績效的動(dòng)態(tài)關(guān)系

協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和資源的動(dòng)態(tài)關(guān)系。 在新戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，企業(yè)有意識地創(chuàng)造和積累資源，做好發(fā)起下一輪戰(zhàn)略變革的準(zhǔn)備。進(jìn)而全面進(jìn)入?yún)f(xié)調(diào)戰(zhàn)略與將企業(yè)內(nèi)部有效資源進(jìn)行整合的戰(zhàn)略變革，要學(xué)會(huì)創(chuàng)造大量新產(chǎn)品、新工藝與新技術(shù)方面的開發(fā)，還有就是管理創(chuàng)新與制度創(chuàng)新，為企業(yè)戰(zhàn)略變革做好了充足的資源儲(chǔ)備。

協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和技術(shù)的動(dòng)態(tài)關(guān)系。它包括兩方面內(nèi)容。其一，根據(jù)新舊戰(zhàn)略對資源的共同依賴，重組現(xiàn)有技術(shù)。企業(yè)要在模擬功能和數(shù)字功能一體化的核心技術(shù)，服務(wù)于新戰(zhàn)略的實(shí)施。其二，根據(jù)新戰(zhàn)略的要求，引進(jìn)或開發(fā)新技術(shù)。在戰(zhàn)略變革中不斷創(chuàng)新技術(shù)，培育了核心競爭力。

協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和企業(yè)文化的動(dòng)態(tài)關(guān)系。 企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的動(dòng)態(tài)一致性關(guān)系決定了新戰(zhàn)略的實(shí)施必然會(huì)沖擊原有企業(yè)文化。成功重構(gòu)企業(yè)文化的關(guān)鍵是，根據(jù)新戰(zhàn)略所賴以建立的新的企業(yè)愿景來確定企業(yè)文化的變革程度。要實(shí)施以顧客為中心的新戰(zhàn)略，把改變“驕傲、只關(guān)注內(nèi)部、抑制變革”的老企業(yè)文化作為戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵事項(xiàng)，因而取得他的前任因忽視重構(gòu)企業(yè)文化而不能成就的輝煌業(yè)績。

協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和階段性實(shí)施績效的動(dòng)態(tài)關(guān)系。 新戰(zhàn)略的階段性實(shí)施績效有成功和失敗兩種情況。面對成功，企業(yè)要鼓舞士氣，并根據(jù)已改善的經(jīng)營績效確定下階段目標(biāo)和方案。同時(shí)，組織成員的態(tài)度與行為隨之轉(zhuǎn)變。面對失敗，企業(yè)應(yīng)冷靜分析失利原因，對癥下藥，轉(zhuǎn)敗為勝。企業(yè)還要不斷地引進(jìn)合適企業(yè)所用的新系統(tǒng)，由于過于重視技術(shù)變革而疏忽員工態(tài)度和行為變革，阻礙了新戰(zhàn)略實(shí)施。對此深刻反省后，隨即進(jìn)行整改，取得戰(zhàn)略變革的最終勝利。

四、有機(jī)結(jié)合人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略變革

只有大部分企業(yè)成員理解、接受新的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略變革才擁有成功的群眾基礎(chǔ)。因此，要有機(jī)結(jié)合人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略變革。由于管理者和普通員工在新戰(zhàn)略執(zhí)行中角色和職能的不同，人力資源管理措施的側(cè)重點(diǎn)也有所差異。針對高層管理者，注重溝通、合作、補(bǔ)償和控制，減少權(quán)力性阻力；針對中層管理者，著重于培養(yǎng)和選拔，發(fā)揮其在組織中承上啟下的特殊作用；針對低層管理者和普通員工，側(cè)重于溝通、培訓(xùn)和教育，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)動(dòng)力。

成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革的企業(yè)，在人力資源管理方面，往往會(huì)把握了以下兩點(diǎn)。第一，使員工的態(tài)度和行為適應(yīng)新戰(zhàn)略的要求。第二，充分重視中層管理者的獨(dú)特作用。公司在戰(zhàn)略形成方面一定要充分的使用重點(diǎn)成員參與的選擇權(quán)。公司通過舉辦研討組、訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)變革項(xiàng)目等措施來培養(yǎng)中層管理人員。另外公司要對各層管理進(jìn)行重視，注意和他們的溝通和對他們的教育。

五.培育、發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制

企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制的實(shí)質(zhì)是使戰(zhàn)略制定階段和戰(zhàn)略執(zhí)行階段動(dòng)態(tài)適應(yīng)，從而使環(huán)境——戰(zhàn)略——組織能夠動(dòng)態(tài)匹配。企業(yè)戰(zhàn)略變革所面臨的內(nèi)外部情形復(fù)雜易變，且歷時(shí)又長，制定新戰(zhàn)略時(shí)的情境會(huì)在實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)發(fā)生變化，這就決定了培育企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制的必要性。成功的企業(yè)往往通過建立通暢的溝通渠道和穩(wěn)固的反饋機(jī)制、構(gòu)建有利于知識高保真地迅捷流動(dòng)的扁平化組織、培育容納爭論和鼓勵(lì)爭論的氛圍以及激發(fā)創(chuàng)新的機(jī)制，培育和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制。才能使得員工和企業(yè)的心智模式更加具有學(xué)習(xí)性和開放性，建立了新的公司形象。

綜合以上五種行為，可以發(fā)現(xiàn)它們的內(nèi)在關(guān)系：建立具有強(qiáng)大的戰(zhàn)略能力的最高管理者為核心的戰(zhàn)略變革管理團(tuán)隊(duì)是基礎(chǔ)，后面四種管理行為都是他們在新戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程中，基于增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略能力所進(jìn)行的學(xué)習(xí)性應(yīng)用。四種行為必須同時(shí)采取才能取得成功。因?yàn)橐_保企業(yè)戰(zhàn)略變革成功，還是關(guān)鍵是管理過程、管理人員技能、適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部文化的能力。這就是說，管理者、尤其是高級管理者的適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力是產(chǎn)生這些關(guān)鍵成功要素的基礎(chǔ)。所以，最高管理者擁有強(qiáng)大的戰(zhàn)略能力是成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)。因此，對于廣大正在接受戰(zhàn)略變革嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的中國企業(yè)家來說，大力增強(qiáng)戰(zhàn)略能力，成為戰(zhàn)略企業(yè)家是成功管理戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)性舉措。

（作者單位：貴州大學(xué)管理學(xué)院）