根據(jù)歐美領(lǐng)先制造業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，有兩種沿著價值鏈挖掘客戶價值進而提供服務(wù)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型模式：一是以傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品作為基礎(chǔ)，向客戶提供延展性服務(wù)的模式；二是以運營管理知識作為核心，向客戶提供專業(yè)化服務(wù)的模式。

延展性服務(wù)轉(zhuǎn)型

從上世紀90年代開始，歐美領(lǐng)先制造企業(yè)就已經(jīng)開始基于產(chǎn)品向客戶提供服務(wù)，提高客戶滿意度，進而實現(xiàn)客戶忠誠度。這些領(lǐng)先企業(yè)在向服務(wù)化轉(zhuǎn)型的過程中，沿著價值鏈去發(fā)掘客戶深層次的服務(wù)需求。總體來說延展性服務(wù)模式又分為供應(yīng)鏈的服務(wù)型制造、基于銷售領(lǐng)域的服務(wù)型制造、基于售后服務(wù)領(lǐng)域的服務(wù)型制造三種類型。比如向供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的寶潔，向銷售轉(zhuǎn)型的卡特彼勒，以及向售后轉(zhuǎn)型的羅爾斯羅伊斯。

所謂供應(yīng)鏈是以企業(yè)為核心，以信息流、物流和資金流為媒介，從原材料開始到中間投入品再到最終產(chǎn)品，由銷售渠道把產(chǎn)品輸送到最終消費者。這個過程將原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品制造商、渠道代理商、最終零售商和最終消費者連接成一個整體的鏈狀結(jié)構(gòu)。

這個結(jié)構(gòu)決定了高效的供應(yīng)鏈體系能夠推動制造業(yè)企業(yè)獲取基于供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，也就是制造業(yè)企業(yè)可以將為自身企業(yè)服務(wù)的供應(yīng)鏈體系向上下游進行延展，為上下游的合作伙伴進行服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)與合作伙伴利益上的雙贏。一方面促進制造業(yè)企業(yè)與合作伙伴的戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，一方面優(yōu)化交易流程來降低交易成本，進而提高雙方的效益水平。

案例1：寶潔與沃爾瑪協(xié)同供應(yīng)鏈服務(wù)轉(zhuǎn)型模式。

20世紀80年代，寶潔最大的客戶沃爾瑪公司最為關(guān)注的除了產(chǎn)品的價格之外，還有貨架上所需商品的庫存程度，多了會產(chǎn)生多余的庫存，當時采購方式都是按訂單結(jié)算。一旦產(chǎn)生庫存，就需要沃爾瑪自己承擔庫存成本；其次，就是避免熱銷產(chǎn)品供貨不足，一旦出現(xiàn)產(chǎn)品脫銷而造成的供貨不足，就會給公司帶來潛在的銷售損失。

結(jié)合沃爾瑪?shù)睦骊P(guān)注點，寶潔公司為沃爾瑪創(chuàng)新性推出了一套基于雙方信息共享的“CRP （continuous replenishment program） 實時補貨系統(tǒng)”。運作的機制是：寶潔公司建立一套信息系統(tǒng)，與沃爾瑪基于POS的內(nèi)部數(shù)據(jù)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)進行對接，以實現(xiàn)對沃爾瑪商品狀態(tài)信息的搜集。

在CRP實時補貨系統(tǒng)的幫助下，寶潔公司能監(jiān)控到沃爾瑪?shù)昝娴膸齑媲闆r，進而對為店面發(fā)貨的頻率、數(shù)量和發(fā)貨時間進行精準管控，而不是像以往那樣只能等待沃爾瑪下訂單后再采取行動。CRP實時補貨系統(tǒng)使得寶潔公司有效地降低了庫存，并實現(xiàn)了商品發(fā)運的高效性。

寶潔公司為沃爾瑪構(gòu)建的CRP實時補貨系統(tǒng)，是以沃爾瑪各個店面的庫存數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。這些庫存數(shù)據(jù)，使得寶潔公司能夠監(jiān)控各個店面的庫存水平，來確保寶潔產(chǎn)品時刻處于貨源充足的水平。寶潔公司通過CRP實時補貨系統(tǒng)這個數(shù)據(jù)傳統(tǒng)通道，根據(jù)沃爾瑪各個店面的庫存水平及時調(diào)整補貨安排，把訂單周期壓縮到了3-4天。實時補貨系統(tǒng)極大地提高了庫存的流轉(zhuǎn)速度，大大降低了沃爾瑪整體的庫存成本。

寶潔公司供應(yīng)鏈的服務(wù)化模式策略創(chuàng)新改變了與沃爾瑪?shù)年P(guān)系，從渠道控制權(quán)的爭奪，轉(zhuǎn)移到對供應(yīng)鏈進行以信息共享為基礎(chǔ)的流程再造上，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的服務(wù)化對交易雙方的增值價值。通過信息化的供應(yīng)鏈管理體系，降低了雙方庫存管理成本，為沃爾瑪實現(xiàn)天天低價的市場策略提供保障，提高了存貨周轉(zhuǎn)率，改善了經(jīng)營業(yè)績。

案例2：卡特彼勒基于銷售領(lǐng)域的服務(wù)型制造——金融融資服務(wù)轉(zhuǎn)型模式

傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)往往重視銷售部門的作用，導致市場競爭策略僅限于傳統(tǒng)市場渠道的開拓及促銷策略的創(chuàng)新；而歐美領(lǐng)先的制造業(yè)企業(yè)則充分利用客戶個性化服務(wù)、融資解決方案服務(wù)、客戶體驗等方面存在的巨大需求空間，打造服務(wù)差異化的市場競爭策略。

如同汽車銷售網(wǎng)絡(luò)一樣，卡特彼勒在全球的銷售都是依靠當?shù)氐拇砩叹W(wǎng)絡(luò)，代理商為卡特彼勒的銷售發(fā)揮著重大的作用，卡特彼勒的全球化銷售在逐漸完善的代理商網(wǎng)絡(luò)下得以實現(xiàn)。

這種商業(yè)模式，決定了代理商網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)情況將直接決定卡特彼勒公司的未來。在20世紀80年代，隨著美國金融服務(wù)業(yè)興盛，分期付款的提前消費理念成為了美國潮流。同時，代理商急需一種應(yīng)對措施，來幫助客戶解決購買大型機械設(shè)備時資金不足的問題。為了幫助代理商擴大銷售規(guī)模，卡特彼勒公司于1981年成立了卡特彼勒金融服務(wù)公司，通過與代理商合作，向客戶推出了以金融融資服務(wù)為基礎(chǔ)的“一站式服務(wù)”的銷售支持方案。

所謂“一站式服務(wù)”，就是以方便客戶為宗旨，承諾客戶可以在任何一家卡特彼勒代理商的銷售網(wǎng)點選購機器設(shè)備、辦理融資、設(shè)備維護以及提供原廠零備件支持等一系列的專業(yè)服務(wù)，一地解決。

這種以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的金融服務(wù)對客戶的吸引很大。一方面，金融服務(wù)解決了一部分客戶資金壓力問題；另一方面，融資解決方案服務(wù)減輕客戶一次購買設(shè)備的大筆資金投入，轉(zhuǎn)化為非固定資產(chǎn)形式的租金，有助于幫助客戶改善財務(wù)報表。

基于產(chǎn)品銷售的金融服務(wù)模式，實現(xiàn)了卡特彼勒與代理商業(yè)務(wù)契合與利益共享。代理商獲得了卡特彼勒的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，還通過卡特彼勒在代理商網(wǎng)點直接提供的融資解決方案服務(wù)促進了產(chǎn)品銷售。隨著卡特彼勒融資解決方案服務(wù)不斷的加深，代理商銷售網(wǎng)絡(luò)迅速擴張。

鑒于金融融資服務(wù)的成功，卡特彼勒金融服務(wù)公司繼續(xù)挖掘客戶的需求，將業(yè)務(wù)拓展到卡特彼勒再制造服務(wù)，以及設(shè)備管理解決方案服務(wù)，形成覆蓋全生命周期的服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。這種利益共享相輔相成的商業(yè)模式，保證了卡特彼勒公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的可持續(xù)增長。

案例3：羅爾斯羅伊斯售后全面維修服務(wù)轉(zhuǎn)型模式

售后服務(wù)部門長期以來都在制造企業(yè)中被視為支持部門，不以盈利為目的，主要工作為售后維修服務(wù)，對產(chǎn)品進行安裝、調(diào)試以及維修，借此提升客戶對產(chǎn)品的滿意度。

而歐美領(lǐng)先制造業(yè)企業(yè)率先通過發(fā)掘客戶需求，拓展售后部門支持能力，為客戶提供解決方案式售后服務(wù)，由傳統(tǒng)成本中心，轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾挠行?。服?wù)內(nèi)容由傳統(tǒng)的產(chǎn)品安裝、調(diào)試、維修及備品備件服務(wù)，拓展到設(shè)備檢測診斷、長期維護保養(yǎng)、實時遠程監(jiān)控和檢修、設(shè)備更新及升級改造、顧問咨詢服務(wù)和客戶培訓等。

在20世紀90年代以前，民用噴氣式飛機發(fā)動機包含的零部件超過1萬個，使用壽命通常在20-25年左右，每部發(fā)動機每隔5年就需要拆解進行全面維修，每次維修的費用超過一百萬美元，而同時飛機的發(fā)動機結(jié)構(gòu)異常復雜，惡劣的使用環(huán)境使得飛機發(fā)動機極易受到損壞。所以，在飛機發(fā)動機使用期間的維修費用，遠超于飛機發(fā)動機購買時的成本費用。并且，航空公司大部分都是自己投入巨額資金，建立飛機維護設(shè)施和飛機零部件供應(yīng)鏈管理部門，以保障航空公司服役飛機保持良好的狀態(tài)。進入90年代后，航空公司面對著日趨激烈的競爭壓力，再也無法負擔高昂的飛機維護費用，都迫不及待地想方設(shè)法抖掉這個包袱。

在充分了解到客戶的需求后，羅爾斯羅伊斯開始著手建立一套全新的服務(wù)支持體系，不斷延展服務(wù)價值鏈，推出了全面維護服務(wù)（Totalcare）。

全面維護服務(wù)為航空公司提供了一整套的售后服務(wù)方案，不但包含傳統(tǒng)的維修服務(wù)，還整合了新型的增值服務(wù)，形成一種模塊化的服務(wù)包組合方案。這樣，優(yōu)秀的數(shù)據(jù)分析能力，成熟的供應(yīng)鏈體系，出色的成本控制能力以及世界頂尖的技術(shù)，使得羅爾斯羅伊斯公司能為客戶提供高性能的發(fā)動機產(chǎn)品，并且最大程度減少潛在故障帶來的損失，幫助客戶實現(xiàn)風險轉(zhuǎn)移。

向?qū)I(yè)化服務(wù)轉(zhuǎn)型模式

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，信息技術(shù)的進步，商業(yè)模式的創(chuàng)新，以IBM為代表的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，以運營管理知識作為企業(yè)競爭優(yōu)勢，在價值鏈上向客戶提供不依托產(chǎn)品的專業(yè)化運營管理服務(wù)，以幫助客戶打造市場競爭力，提高運營管理效率，降低企業(yè)運營成本作為宗旨。

與傳統(tǒng)的服務(wù)不同，這一階段的服務(wù)不再依靠自身原本的產(chǎn)品，而是將制造企業(yè)領(lǐng)先的供應(yīng)鏈、運營管理、研發(fā)設(shè)計的運營管理知識作為核心，輸出給其他企業(yè)。該模式的收益來源不再是產(chǎn)品銷售，而是專業(yè)化服務(wù)管理費用和人工費用。

比如基于研發(fā)設(shè)計的服務(wù)性制造企業(yè)ARM，基于供應(yīng)鏈服務(wù)化的服務(wù)性制造企業(yè)Boliden，以及基于運營管理服務(wù)的服務(wù)型制造企業(yè)愛立信。

案例4：ARM公司的研發(fā)設(shè)計服務(wù)模式

研發(fā)設(shè)計是傳統(tǒng)制造業(yè)創(chuàng)造企業(yè)價值的重要組成部分。

近年來，隨著技術(shù)水平的不斷提升和專業(yè)化分工的加深，研發(fā)設(shè)計逐漸分化獨立形成新的業(yè)態(tài)——研發(fā)設(shè)計服務(wù)業(yè)。研發(fā)設(shè)計服務(wù)處于制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈前端，又位居價值鏈的高端，改變著服務(wù)業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，帶動了制造業(yè)的提升，優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

ARM公司作為微型處理器世界頂尖的研發(fā)設(shè)計公司，摒棄了傳統(tǒng)微型處理器設(shè)計公司自己生產(chǎn)制造再進行出售的商業(yè)模式，而是采取了一個全新的商業(yè)模式。

ARM公司將自己的設(shè)計方案IP（指令集架構(gòu)、微處理器、圖形處理器……）和使用許可提供給合作伙伴來獲取盈利，合作伙伴可以根據(jù)市場需求來修改并集成自己的技術(shù)，然后自行生產(chǎn)推出各式芯片。這種新的商業(yè)模式，實現(xiàn)了所有的參與者都能獲得利益的目標。 ARM公司主要做的是高效率、低功耗的芯片架構(gòu)研究開發(fā)，通常2-3年的周期，這也是ARM成本產(chǎn)生階段。選擇ARM為合作伙伴的公司支付一筆入門的授權(quán)費獲得設(shè)計方案，并基于ARM方案開發(fā)自己的產(chǎn)品，通常周期3-4年。當合作伙伴的芯片開始出貨時，ARM能夠從每一片基于其架構(gòu)的芯片獲得1%-2%的版稅。而每一款ARM設(shè)計方案都適用于多種終端應(yīng)用，每一種應(yīng)用又能獲得多年的版稅現(xiàn)金流，規(guī)模效應(yīng)顯著。

相比于傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部單獨研發(fā)，ARM授權(quán)+版稅的研發(fā)設(shè)計外包商業(yè)模式，在一定程度上降低了企業(yè)的成本，比各個合作伙伴單獨進行研發(fā)更有經(jīng)濟效率，攤薄了微型處理器的研發(fā)成本，降低了微型處理器的價格，可以加速技術(shù)的普及，以及推動技術(shù)進一步的提升。

案例5：基于供應(yīng)鏈服務(wù)化的服務(wù)型制造——瑞典Boliden電子廢品逆向物流服務(wù)轉(zhuǎn)型模式

隨著信息時代的快速發(fā)展，原本依附于傳統(tǒng)制造業(yè)中的供應(yīng)鏈管理體系已經(jīng)逐步獨立出來，相應(yīng)的服務(wù)商機也不斷涌現(xiàn)，形成一個行業(yè)，并發(fā)揮著越來越重要的作用。比如新興的逆向物流服務(wù)、供應(yīng)鏈采購服務(wù)、專業(yè)物流服務(wù)等。

隨著電子廢品問題越來越受到社會的關(guān)注，各國都開始制定法律法規(guī)對電子廢品的處理進行規(guī)范。歐洲議會于2002年通過《電子廢品處理法案》（WEEE法案）?！峨娮訌U品處理法案》所涉及的制造商對可持續(xù)發(fā)展的需求，讓瑞典Boliden礦業(yè)公司有機會與歐洲更為廣泛的家電以及電子產(chǎn)品制造商建立更為緊密的關(guān)系。Boliden通過建立電子廢品回收處理渠道，為歐盟25個國家的電子產(chǎn)品制造商們提供電子廢品逆向物流回收服務(wù)。

Boliden公司以富有遠見的眼光，看中了以回收的廢料進行再制造具有成本低廉的特點，早在20世紀60年代，瑞典Boliden公司的Rnnskr冶煉廠就開始了回收廢料進行再制造的業(yè)務(wù)。進入21世紀，Rnnskr冶煉廠每年可以回收再處理12萬噸的電子廢品，強大的電子廢品回收再利用能力，使得Boliden公司成為了世界上最大的電子廢品回收再利用企業(yè)之一，并且近年來電子廢品市場的增長促使Boliden公司不斷對現(xiàn)有冶煉廠產(chǎn)能進行擴容，進一步鞏固了Boliden作為電子廢品逆向物流服務(wù)市場的全球領(lǐng)先者地位。

Boliden的電子廢品逆向物流服務(wù)方案擴大了商業(yè)領(lǐng)域，與處于供應(yīng)鏈下游的制造商建立了密切的商業(yè)關(guān)系，消除了制造商對于電子廢品處理的后顧之憂，促進了企業(yè)間的戰(zhàn)略合作。同時，通過電子廢品逆向物流不僅降低了公司對礦石的依賴性，還降低了原材料的成本，進而提升了正向原材料供應(yīng)鏈上的價格優(yōu)勢，增加了合作伙伴對Boliden的信任感和回頭率，推動企業(yè)的市場份額擴大。

正向的原材料供貨物流與電子廢品的逆向物流服務(wù)完整地形成了Boliden閉環(huán)狀的供應(yīng)鏈體系，強化了整個供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。

案例6：基于運營管理的服務(wù)型制造——愛立信網(wǎng)絡(luò)管理服務(wù)轉(zhuǎn)型模式

許多企業(yè)越來越認識到實現(xiàn)自身運營業(yè)務(wù)活動（設(shè)備運營管理、網(wǎng)絡(luò)管理服務(wù)、IT外包服務(wù)，人力資源外包服務(wù)等）的高效性和低成本性也是形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要環(huán)節(jié)。因此，為其他企業(yè)提供運營業(yè)務(wù)支持的管理服務(wù)模式應(yīng)運而生，通過專業(yè)化的運營管理服務(wù)幫助客戶降低運營成本。

隨著經(jīng)濟全球化的加快和以增值服務(wù)作為商業(yè)核心時代的到來，作為市場領(lǐng)先者的愛立信公司開始打造差異化市場競爭優(yōu)勢，加強企業(yè)的服務(wù)模式轉(zhuǎn)型，對公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行升級。

愛立信服務(wù)模式轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了三個階段，從以聚焦于產(chǎn)品的傳統(tǒng)營銷策略，轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢褂诋a(chǎn)品并提供圍繞產(chǎn)品延展性的服務(wù)的競爭策略，再轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳耙詯哿⑿虐倌赀\營管理知識為基礎(chǔ)的專業(yè)化服務(wù)作為核心競爭力。每次結(jié)構(gòu)升級都與運營商需求、外部競爭環(huán)境以及企業(yè)技術(shù)等方面的變化密切相關(guān)，完成了三個階段升級的愛立信公司最終完成了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的蛻變。

進入21世紀，日新月異的技術(shù)變革，促使電信運營商以及電視廣播媒體運營商重新審視自身在價值鏈中所處的位置，將業(yè)務(wù)聚焦在業(yè)務(wù)和客戶價值的實現(xiàn)上。對于運營商來說，建設(shè)和管理維護復雜的通信網(wǎng)絡(luò)是一件具有挑戰(zhàn)性，且十分耗費時間和資源的工作。相比之下，運營商更愿意將精力聚焦到提升市場份額，以及提高品牌知名度等企業(yè)核心業(yè)務(wù)上。

愛立信基于運營商有將通信網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)進行外包管理的需求，依托于自身多年來的運營管理領(lǐng)域積累的豐富知識，構(gòu)建了一整套的端到端的管理服務(wù)解決方案，該體系的管理服務(wù)主要包括：通信網(wǎng)絡(luò)管理服務(wù)、IT管理服務(wù)、廣電管理服務(wù)以及網(wǎng)絡(luò)共享服務(wù)四大類。

自從愛立信基于自身的運營管理知識向客戶提供專業(yè)化的服務(wù)開始，經(jīng)過多年的探索，愛立信已經(jīng)成功地完成了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)升級，從聚焦產(chǎn)品的設(shè)備供應(yīng)商發(fā)展為全面服務(wù)解決方案提供商，轉(zhuǎn)變服務(wù)思維，從被動服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃臃?wù)為主，將不以盈利為目的的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)收入的重要來源。

后記

今天，中國制造業(yè)面臨著有史以來最為嚴峻的挑戰(zhàn)。成本不斷攀升，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象愈演愈烈，產(chǎn)能嚴重過剩，消費者需求日益嚴苛。

面對這些難題，中國傳統(tǒng)型制造企業(yè)重生產(chǎn)輕服務(wù)的經(jīng)營觀念已經(jīng)不再符合新時代的要求，企業(yè)家們不得不放慢腳步去思考可持續(xù)發(fā)展的未來之路在哪里。這種思考對于陜汽控股董事長方紅衛(wèi)來說，從未停止過，2008年他就產(chǎn)生了陜汽向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型的想法，2009年他將這個想法付諸實施。最終，經(jīng)過近五年的累積和沉淀，在2015陜汽商務(wù)年會上，他對外高調(diào)發(fā)布向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型，吹響了服務(wù)型制造商的沖鋒號。無疑，方紅衛(wèi)帶領(lǐng)陜汽向服務(wù)制造的轉(zhuǎn)型走在了我國商用車行業(yè)的前列?？v觀傳統(tǒng)工業(yè)強國的制造業(yè)發(fā)展史，在服務(wù)業(yè)不斷興起的同時，他們的制造業(yè)也發(fā)生著悄無聲息的變化，傳統(tǒng)的制造業(yè)業(yè)務(wù)沿著價值鏈在不斷地向兩端延伸，從生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)擴展到相關(guān)服務(wù)領(lǐng)域。在產(chǎn)品銷售的同時，越來越多的服務(wù)內(nèi)容被提供給客戶，純粹的產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)創(chuàng)造出來的附加值在產(chǎn)品附加值中所占比例逐漸降低。

服務(wù)業(yè)與制造業(yè)的傳統(tǒng)界限變得越來越模糊，越來越多的制造企業(yè)正在向附加值更高的價值鏈環(huán)節(jié)發(fā)展，開始著力尋找在傳統(tǒng)產(chǎn)品基礎(chǔ)上提供滿足市場需求的服務(wù)方案的服務(wù)型制造模式，擺脫單純以純粹產(chǎn)品價格作為競爭優(yōu)勢的模式，力求走出低利潤的經(jīng)營困境。

相關(guān)專家表示，歐美傳統(tǒng)制造型企業(yè)向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型有三個階段。 一是初級階段，即純粹的產(chǎn)品銷售仍是企業(yè)的主話題，也是利潤最大的來源，圍繞產(chǎn)品的服務(wù)也僅僅限于產(chǎn)品售出后被動等待客戶需要的服務(wù)，企業(yè)僅僅把服務(wù)帶來的利潤看作是產(chǎn)品銷售帶來的副產(chǎn)品； 二是中級階段，制造企業(yè)沿著價值鏈向兩端延展，主動探索客戶潛在需求，為客戶提供增值服務(wù)，提升客戶的產(chǎn)品滿意度，服務(wù)部分在產(chǎn)品價值構(gòu)成比重逐步上升，成為企業(yè)重要的利潤來源以及與客戶形成緊密關(guān)系的橋梁； 三是高級階段，制造企業(yè)以其成熟的企業(yè)運營管理經(jīng)驗為核心，向客戶提供專業(yè)化服務(wù)，成為純粹的服務(wù)商。如果以此為據(jù)，那么我國目前有不少制造企業(yè)還處于第一階段。

記者在采訪陜汽的研發(fā)、質(zhì)量、銷售等部門員工的時候，聽到最多的就是“以客戶為中心，滿足客戶需求?！笨梢姺?wù)型制造的理念已經(jīng)植根于陜汽人的每一根神經(jīng)里。而且各個部門完全打破了過去的“各掃門前雪”的工作思維，形成了“融合”的工作方式，每個部門針對客戶的不同需求共同協(xié)作，共同為服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型的落地工作執(zhí)行自己的工作職責。給記者感觸最深的就是，每個部門為了得到最直接最真實的市場信息，都由過去的“悶頭造車”坐辦公室式的工作風格，轉(zhuǎn)變成直接走到客戶身邊，跑到市場的最前沿，感受最直接的客戶需求的工作方式。他們紛紛表示，跑了市場之后，才發(fā)現(xiàn)，原來客戶的需求和自己想象的還有這么大的差距，原來解決客戶的困難之后，客戶是如此的喜悅和感激，原來自己是如此的有成就感，有價值感。原來轉(zhuǎn)型的結(jié)果是這樣令人驚喜。