趙仁信 孟浩

摘 ?要：六西格瑪管理作為一種全新的質(zhì)量管理方法，正在被越來越多的企業(yè)所接受與認可。企業(yè)要成功的推進六西格瑪管理，就要建立與之相適應(yīng)的六西格瑪文化，將六西格瑪?shù)睦砟钊谌氲狡髽I(yè)的核心價值觀中。文章根據(jù)心理契約及六西格瑪文化的定義，重點討論了六西格瑪文化的作用、心理契約對構(gòu)建六西格瑪文化的意義以及六西格瑪文化的構(gòu)建要點。

關(guān)鍵詞：六西格瑪管理;心理契約;六西格瑪文化

中圖分類號：F273 ? ? 文獻標識碼：A ? ? ?文章編號：1006-8937（2015）02-0034-02

1 ?六西格瑪管理概述

六西格瑪（6σ）管理是由摩托羅拉公司于20世紀80年代中期創(chuàng)立與實施的一種全新的質(zhì)量管理方法，旨在減少產(chǎn)品質(zhì)量缺陷、降低產(chǎn)品質(zhì)量成本、增加顧客滿意度。質(zhì)量管理學認為，產(chǎn)品質(zhì)量特征值在過程穩(wěn)定時一般服從正態(tài)分布，其標準差就是“σ”。因此，可用“σ”表示產(chǎn)品和生產(chǎn)過程特性的波動，用來測量過程滿足顧客需求的能力。西格瑪水平越高，產(chǎn)品質(zhì)量就越能滿足顧客目標要求。摩托羅拉公司通過實施六西格瑪獲得了巨大的收益，不僅擺脫了被動的競爭局面，而且還曾兩次獲得美國最高質(zhì)量獎波多里奇獎。隨后，GE、聯(lián)合信號、柯達等世界知名企業(yè)紛紛采用六西格瑪管理，并取得豐碩成果。六西格瑪管理進入我國已經(jīng)有十多年的時間了，其中，很多知名企業(yè)，如寶鋼、聯(lián)想、海爾等都通過實施六西格瑪取得了不同程度的成效。然而，六西格瑪管理給我國企業(yè)帶來的效益遠沒有給其他國家企業(yè)帶來的效益大，其主要原因是在實施六西格瑪管理過程中忽視了六西格瑪文化的建設(shè)。因此，本文從心理契約的角度，探討如何在推進六西格瑪?shù)倪^程中構(gòu)建六西格瑪文化。

2 ?心理契約概述及特征

2.1 ?心理契約概述

組織心理學家Arygris（1960）最早提出了心理契約這一概念，他在《理解組織行為》一書中，用“心理的工作契約”來描述雇員和雇主之間的關(guān)系，但沒有給出確切的定義。Levinson（1962）進一步指出：“心理契約是組織與員工之間相互擁有的，未公開說明的隱含的各種期望之和”。Schein（1965）把心理契約界定為“時時刻刻存在于個體與組織之間的一系列沒有明文規(guī)定的期望”，強調(diào)盡管心理契約是非書面化的但是在組織行為中有著重要影響。Kotter（1973）將心理契約界定為存在于個人與組織之間的一份內(nèi)隱協(xié)議，協(xié)議中明確了在這種相互的關(guān)系中一方期望另一方付出什么，自己又應(yīng)得到什么。我國學者陳加洲認為，心理契約是雇傭雙方在雇傭關(guān)系中產(chǎn)生的一種主觀約定，彼此認為對方應(yīng)該付出什么，同時自己又得到什么，這種約定是內(nèi)隱的、不成文的。綜合對心理契約的不同解釋，我們將心理契約的概念表述為：心理契約是員工和組織之間以雇傭關(guān)系為背景，建立在信用基礎(chǔ)上的一種隱性的、非書面化的關(guān)于彼此雙方應(yīng)承擔的責任和享有的權(quán)利的一種主觀期望和認知。

2.2 ?心理契約的特征

心理契約有兩大特性，下面分別分析。

2.2.1 ?內(nèi)隱性

心理契約不同于經(jīng)濟契約，它是彼此雙方之間一種心理上的期望，是非正式和非公開的，雙方之間產(chǎn)生的期望并不一定相同。

2.2.2 ?動態(tài)性

心理契約容易受到各種主客觀因素的影響，隨著員工認知的變化，心理契約會不斷進行修正。

3 ?六西格瑪文化的定義及其作用

3.1 ?六西格瑪文化的定義

GE公司前CEO杰克·韋爾奇曾將六西格瑪管理的文化定義為“六西格瑪質(zhì)量管理屬于領(lǐng)導者，屬于經(jīng)理人員，也屬于每一位公司成員的工作;我們要使自己的質(zhì)量讓顧客覺得極為特殊而有價值，并且對他們來說是相當重要的成功因素。我們必須在我們所做的工作中成為最好的，必須做到最好，否則就別去做。”可以看出，杰克·韋爾奇對六西格瑪管理文化的定義更加強調(diào)顧客導向，追求完美。陳永清（2006）根據(jù)六西格瑪管理和六西格瑪文化的關(guān)系將六西格瑪文化定義為“一種以六西格瑪管理哲學和理念為主導思想和核心價值觀的企業(yè)文化”。該定義強調(diào)了六西格瑪文化是企業(yè)文化的一部分，并且是其核心價值觀。本文從六西格瑪管理內(nèi)涵的角度出發(fā)，認為六西格瑪文化是企業(yè)在推進六西格瑪管理的過程中所形成并為組織和個人所接受與認可的一種注重業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進、努力降低生產(chǎn)成本、追求完美和零缺陷、并最終實現(xiàn)顧客滿意的定量文化。它是對企業(yè)原有文化的一種變革，將六西格瑪管理的哲學、價值觀和理念融入到企業(yè)日常運作中，使企業(yè)的管理方式和思維方式得以轉(zhuǎn)變，成為員工行為的驅(qū)動力和準則。

3.2 ?六西格瑪文化的作用

我國經(jīng)濟學家于光遠說過“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)，二流企業(yè)靠經(jīng)營，一流企業(yè)靠文化”。特倫斯·迪爾和阿倫·肯尼迪（1981）也鮮明的提出“杰出而成功的大公司都有強有力的企業(yè)文化”。從以上等人的論述中我們可以看出企業(yè)文化的重要意義。同時，越來越多企業(yè)的成功，也都驗證了企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的作用。而六西格瑪文化作為一種特殊的文化，是一種“剛性”文化，嚴格的基于數(shù)據(jù)進行決策，推行無邊界合作，始終以顧客滿意為導向。構(gòu)建六西格瑪文化，能夠改變落后的思維方式和工作方式，加強企業(yè)內(nèi)部的合作與溝通，使全體員工更加重視工作質(zhì)量，追求顧客滿意，有利于企業(yè)的成長與發(fā)展。

構(gòu)建六西格瑪文化對企業(yè)成功導入和實施六西格瑪管理也具有重要意義。?？怂梗?001）認為，六西格瑪是一種“追求滿意高于一切”的管理理念。為實現(xiàn)不斷提高顧客滿意度的目標，有三個成功關(guān)鍵因素需要注意，即戰(zhàn)略因素、戰(zhàn)術(shù)因素和文化因素。他認為六西格瑪文化同六西格瑪戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)在實現(xiàn)六西格瑪績效方面具有同等重要的地位，而組織領(lǐng)導者往往將努力的重點集中在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)方面而忽視了文化建設(shè)。由于忽視六西格瑪文化建設(shè)，組織在實施六西格瑪時往往事倍功半。因此，企業(yè)要想實現(xiàn)持久的六西格瑪管理，就必須使六西格瑪在企業(yè)內(nèi)部得到廣泛的認同，變革原有的企業(yè)文化，創(chuàng)造一種持久的六西格瑪文化。

4 ?心理契約對塑造六西格瑪文化的重要作用

企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的被企業(yè)員工共同遵循的行為規(guī)范和價值觀體系。企業(yè)文化的表現(xiàn)形式各不相同，但其實質(zhì)則是內(nèi)隱性的員工心理契約的外在展示。六西格瑪文化的建設(shè)歸根結(jié)底是由企業(yè)員工來落實的，心理契約在一定程度上約束了企業(yè)員工的行為，影響著員工觀念、態(tài)度的形成和表現(xiàn)。

為獲得廣大員工對六西格瑪文化的理解和支持，應(yīng)當形成基于六西格瑪價值觀的企業(yè)共同愿景。心理契約的存在為六西格瑪價值觀共同愿景的形成提供了良好的心理支持，能夠加強員工對六西格瑪變革的心理認同感，營造良好的變革氛圍，促使員工自覺投入到企業(yè)六西格瑪文化建設(shè)中去。如果六西格瑪文化沒有建立在良好的心理契約基礎(chǔ)上，就會缺乏內(nèi)在的推進動力，得不到員工深層次的心理支持。企業(yè)領(lǐng)導若強制的推行六西格瑪價值觀，而沒有得到員工的心理認可，那么不僅不能發(fā)揮六西格瑪文化對推行六西格瑪?shù)谋ｑ{護航作用，反而會阻礙六西格瑪管理方式的順利實施。因此，企業(yè)要成功的導入六西格瑪管理方式，就必須在心理契約的視角下構(gòu)建適應(yīng)的六西格瑪文化。

5 ?六西格瑪文化的構(gòu)建

5.1 ?領(lǐng)導層要重視

構(gòu)建六西格瑪文化必須得到來自高層的重視。為確保六西格瑪文化順利融入企業(yè)，領(lǐng)導者應(yīng)該成為六西格瑪文化的倡導者和推動者。領(lǐng)導者重視六西格瑪文化，會促使員工與組織之間建立相應(yīng)的心理契約關(guān)系，能夠引導、約束和規(guī)范員工行為，向員工傳達構(gòu)建六西格瑪文化的重要性?？梢哉f領(lǐng)導者的支持和承諾是六西格瑪文化建設(shè)取得成功的關(guān)鍵第一步。

5.2 ?加強員工培訓

管理“始于培訓，終于培訓”。員工對六西格瑪管理的抵觸和恐懼，很多時候是由于對六西格瑪管理技能的缺乏。因此，要加強員工六西格瑪管理技能培訓，提升員工素質(zhì)，重視員工成長，打造學習型團隊。這樣能夠使組織中人人感受到六西格瑪觀念，形成良好的六西格瑪文化氛圍。當大家對六西格瑪變革做好準備時，會大大降低對六西格瑪管理的畏懼感。

5.3 ?重視員工參與

在推進六西格瑪管理的過程中，員工既是主體又是客體，所以構(gòu)建六西格瑪文化必須要重視員工的參與度。組織要將六西格瑪管理戰(zhàn)略明確、清晰的傳達給員工，鼓勵員工提出在六西格瑪文化構(gòu)建中存在的問題，調(diào)動大家的積極性和參與性，增強員工的主人翁意識。這樣有利于消除六西格瑪文化變革給大家?guī)淼木o張與不安，促使六西格瑪文化深深植入員工的心中，實現(xiàn)六西格瑪文化的形成和發(fā)展。

5.4 ?形成良好的溝通氛圍

溝通在現(xiàn)代組織管理中的作用已經(jīng)不言而喻，良好的溝通可以說是企業(yè)文化變革取得成功的關(guān)鍵因素。溝通既是六西格瑪管理的特征，又是六西格瑪管理成功實施的關(guān)鍵因素。組織要完善和健全內(nèi)部溝通渠道，形成敢于提問題、敢于發(fā)表不同意見的文化氛圍。建立在良好溝通氛圍中的心理契約關(guān)系，能夠使員工和組織在六西格瑪文化建設(shè)上達成一致，使六西格瑪文化為組織成員所接受。

5.5 ?建立科學的激勵機制

心理契約是員工和組織之間一種隱性的期望與承諾關(guān)系，若這種關(guān)系能夠得到實現(xiàn)，必定會提高員工參與六西格瑪文化建設(shè)的積極性。實行六西格瑪變革，構(gòu)建六西格瑪文化需要企業(yè)在工資、獎金、福利等方面加強對在六西格瑪建設(shè)中做出貢獻的員工予以獎勵。除了物質(zhì)獎勵外，也要形成基于六西格瑪管理的崗位晉升機制，從而提升員工參與六西格瑪管理的積極性和創(chuàng)造性。

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