鄭磊

董事長和總經(jīng)理是兩種不同的角色，在公司治理和公司經(jīng)營層面應(yīng)起到不同的作用。但在內(nèi)地企業(yè)中，兩個職位由同一人擔任的情況非常普遍，這是中國企業(yè)的特色決定的。簡言之即一股獨大，無論國有企業(yè)還是民營企業(yè)，往往都有一個絕對大股東，因此從董事長代表資本方、總經(jīng)理為經(jīng)營者的角度看，是難以將其截然分開的。另一個原因則在于，受企業(yè)發(fā)展水平所限，董事長和總經(jīng)理之間的角色劃分和分工不明確。

從董事長和總經(jīng)理的角色差異看，董事長和總經(jīng)理是有不同分工的。一般來說，董事長負責公司的戰(zhàn)略層面和對外代表公司進行高層和面向公眾的公共關(guān)系活動。董事長是公司的形象代言人，更多的時間和精力放在“推銷”公司上，讓公司獲得社會各方的信任，為經(jīng)營管理層開辟前進的道路。董事長的時間和精力應(yīng)該是放在對外工作上，而公司的內(nèi)部日常經(jīng)營管理則是管理團隊的責任，而總經(jīng)理是這個團隊的第一責任人。如果說，董事長與公司內(nèi)部經(jīng)營有怎樣的聯(lián)系的話，就是董事長代表董事會，與經(jīng)營管理團隊有更密切和頻繁的接觸機會，聽取經(jīng)營團隊的工作匯報和對其進行績效考核。董事長對經(jīng)營管理團隊偏離公司戰(zhàn)略的情況，及時指出，做出糾偏。除此之外，董事長的所作所為應(yīng)該像個“甩手掌柜”。在這種語境下，董事長顯然可以是資本的一方或者所有出資人選出的代表，是老板或者代表了老板;而總經(jīng)理則理論上應(yīng)該是一個職業(yè)經(jīng)理人。

作為投資者，當然希望公司的老板是個好老板，能夠盡心盡力為股東謀取最大化的利益。總經(jīng)理應(yīng)該是有領(lǐng)導(dǎo)力和職業(yè)道德的能人，盡職盡責地實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。盡管很多總經(jīng)理也常把股東利益最大化掛在嘴上，其實只要他們做好自己的本職工作，就已經(jīng)履行了自己的責任。

董事長和總經(jīng)理，一個角色向外，一個是內(nèi)部經(jīng)營管理，很難讓同一個人做好這兩種事情。那么內(nèi)地企業(yè)是怎么做的呢？筆者見過兩種典型的“一肩挑”董事長兼總經(jīng)理。一種常見于國有企業(yè)，董事長確實忙于外部各種應(yīng)酬往來，對于公司內(nèi)部經(jīng)營管理無力兼顧，會有很多副總經(jīng)理分擔總經(jīng)理的工作職責。這種一把手實際上未能履行其最高經(jīng)營管理人的責任。公司經(jīng)營好壞，依賴于其各位副手的能力和職業(yè)道德。另一種則多見于私營企業(yè)，董事長兼總經(jīng)理事必躬親，每天被公司內(nèi)部各種瑣事纏住，無法履行董事長的外部活動職責。盡管精力特別充沛的人也有，但是大部分人并不足以同時擔當這兩個角色。

內(nèi)地企業(yè)的實際情況是，董事長的職能基本上沒有明確，因此“一肩挑”實際上只是掛名董事長，真正的角色是總經(jīng)理。這也是內(nèi)地企業(yè)難以做大做強的一個原因。資方對于公司治理沒有太深入理解，對于職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)和信任不足，從企業(yè)發(fā)展狀況來講，處于較初級的階段。筆者曾經(jīng)在幾家美國上市的小型企業(yè)工作過，發(fā)現(xiàn)即便是小公司，一旦上市，對于企業(yè)治理和經(jīng)營管理都會很快規(guī)范起來，而董事長和總經(jīng)理至少是分離的，即便兩者的職責可能存在著重疊，還是有較明確的分工。歐美企業(yè)從基因上也強調(diào)職權(quán)分隔和相互監(jiān)督，因此很少存在“一把手文化”的土壤。內(nèi)地企業(yè)則從文化傳承上更講集權(quán)，而商業(yè)環(huán)境還需要一段時間的發(fā)展才能更為成熟。扭轉(zhuǎn)“一肩挑”和一把手的現(xiàn)象，既不能靠馬上改變一股獨大的股權(quán)結(jié)構(gòu)，也無法靠拔苗助長的方式扶植起讓資方信任的職業(yè)經(jīng)理人，這個問題并不像看上去那么容易很快解決。