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■責(zé)編/李志軍 Tel:010-888383907 E-mail:lilearning@163.com

根據(jù)宏碁集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮（2005）的“微笑曲線”理論，技術(shù)和市場是企業(yè)獲得高附加值的關(guān)鍵部分。但渴望成為百年企業(yè)，僅關(guān)注能帶來高附加值的技術(shù)與市場就足夠了嗎？人類的發(fā)展歷史證明，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的兩個(gè)輪子：一是科技，二是管理。這兩個(gè)輪子是相互依存、相互促進(jìn)、共同發(fā)展的（郭咸綱，2010）。學(xué)者們對(duì)世界領(lǐng)先企業(yè)的多年研究也發(fā)現(xiàn)，管理才是企業(yè)真正的核心競爭力。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，當(dāng)前的新經(jīng)濟(jì)企業(yè)更注重經(jīng)營，注重盈利模式，而管理無疑是“短板”（吳春波，2014）。

作為國內(nèi)每年獲得專利數(shù)量最多且2014年實(shí)現(xiàn)460億美元銷售額的華為技術(shù)有限公司，無疑在市場、技術(shù)兩個(gè)領(lǐng)域同時(shí)具備世界級(jí)競爭實(shí)力。筆者之前通過對(duì)華為公司技術(shù)與市場雙元能力建構(gòu)歷程的研究發(fā)現(xiàn)，科技企業(yè)的內(nèi)部管理是推動(dòng)其技術(shù)與市場雙元組織能力最終形成的關(guān)鍵要素（葛明磊等，2014）。企業(yè)間的競爭，說穿了就是管理競爭（黃衛(wèi)偉等，2014）。任正非也始終強(qiáng)調(diào)“在大機(jī)會(huì)時(shí)代，千萬不要機(jī)會(huì)主義”，要踏踏實(shí)實(shí)做好內(nèi)部管理。企業(yè)內(nèi)部管理水平的提升，離不開高質(zhì)量的管理人才隊(duì)伍建設(shè)。合益集團(tuán)最近公布的“最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”（BCL）評(píng)選結(jié)果顯示，2014年中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司Top3里華為公司位列第二。

目前業(yè)界對(duì)于華為公司的研究眾多，以高校學(xué)者和咨詢機(jī)構(gòu)專家為主，但多從外部顧問視角開展研究，其研究結(jié)論相對(duì)宏觀與概念化，而且也少有學(xué)者對(duì)華為公司干部培養(yǎng)方面的問題進(jìn)行過系統(tǒng)研究。本文主要研究者就職于華為大學(xué)，不僅可以接觸到華為公司內(nèi)部最新發(fā)文，掌握公司最新戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)，而且承擔(dān)了一線培訓(xùn)的具體工作，廣泛并深度參與華為公司人才培養(yǎng)的最新管理實(shí)踐項(xiàng)目。那么，作為推動(dòng)組織創(chuàng)新管理的關(guān)鍵要素之一，華為各條戰(zhàn)線上的“將軍”究竟是如何產(chǎn)生的？本文聚焦于剖析華為干部人才隊(duì)伍建設(shè)問題，旨在揭開世界一流企業(yè)管理者培養(yǎng)模式的神秘面紗，為業(yè)界提供有益借鑒。

一、研究設(shè)計(jì)

1.案例選擇

選擇華為公司作為研究對(duì)象的原因首先在于本文遵循單案例研究方法，采用理論抽樣，而非統(tǒng)計(jì)概念來選擇樣本。單案例研究設(shè)計(jì)中的理論抽樣，通常是選擇不尋常、極端的案例，同時(shí)研究者亦有機(jī)會(huì)近距離接觸，以便針對(duì)一個(gè)個(gè)別案例的現(xiàn)象來進(jìn)行探討（鄭伯塤等，2012）。另外，在同業(yè)界人士的交流中筆者發(fā)現(xiàn)，研究華為公司的管理理念與實(shí)踐能為其他組織解決自身管理問題提供學(xué)習(xí)標(biāo)桿。某大型軍工國企的組織發(fā)展專員曾向筆者咨詢，“最近我正在做公司層面的核心人才培養(yǎng)方案，聽取了幾家咨詢公司的方案都覺得不是很合適，華為公司在這方面有什么經(jīng)驗(yàn)嗎？”某中小型科技公司的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人也提到，“我們老板天天讓我們學(xué)習(xí)任正非講話，人手發(fā)了一本《以奮斗者為本——華為公司人力資源管理綱要》?！币虼耍覀兊哪康氖钦业叫碌囊?guī)律性發(fā)現(xiàn)或新理論，為業(yè)界理論與管理實(shí)踐提供參考。

表1 資料來源

2.研究邏輯

對(duì)于研究者的角色，Mishler（1990）認(rèn)為研究者更像是工匠而不是邏輯學(xué)家：“能力建立在學(xué)徒式的訓(xùn)練、持續(xù)的實(shí)踐以及對(duì)探究對(duì)象所用的方法擁有經(jīng)驗(yàn)本位的、脈絡(luò)性的了解；這種能力并不是依賴抽象的‘發(fā)現(xiàn)邏輯’以及形式性‘原則’的運(yùn)用?！痹诒敬窝芯恐?，筆者放棄了由理論到理論的演繹邏輯，主要從原汁原味的一手質(zhì)性資料中進(jìn)行探索式研究，遵循后有理論取向，選取關(guān)鍵事件并挖掘其內(nèi)在聯(lián)系，以歸納方式將概念扎根于企業(yè)具體管理實(shí)踐中。

3.資料搜集

鑒于采用訪談或問卷都可能因?yàn)楸辉L談?wù)呋騿柧硖顚懭说幕貞浧罨蛑饔^認(rèn)知而導(dǎo)致效度問題，所以本研究主要采用參與觀察和文本分析法，研究者直接參與華為公司具體工作并親身實(shí)踐，以獲取豐富的一手資料。研究者自2014年7月起進(jìn)入華為大學(xué)教育學(xué)院，擔(dān)任一線培訓(xùn)教學(xué)助理職務(wù)。入職前3個(gè)月，研究者的主要工作在于熟悉公司及業(yè)務(wù)工作。接下來的三個(gè)月是資料搜集階段，研究者綜合采用多種方法，廣泛獲取大量資料如表1所示。所有資料均為原汁原味的一手資料，由研究者根據(jù)研究需要親自搜集，以保證研究的客觀性。

二、案例分析：“將軍”的成長歷程

2014年，華為公司銷售額達(dá)460億美元，實(shí)現(xiàn)超過15%的增長。2015年初，華為輪值CEO胡厚崑發(fā)表了新年賀詞，提出未來將是一個(gè)全聯(lián)接的世界，“做全聯(lián)接世界的使能者，是華為在這個(gè)最好時(shí)代的最佳角色。”然而，華為高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地認(rèn)識(shí)到，組織管理能力是滿足未來使命和業(yè)務(wù)增長需要的關(guān)鍵要素。任正非早就指出，“我們正面臨歷史賦予的巨大的使命，但是我們?nèi)狈Υ罅拷?jīng)過正規(guī)訓(xùn)練、經(jīng)過考驗(yàn)的干部。華為現(xiàn)在的塔山，就是后備干部的培養(yǎng)?！薄肮驹诎l(fā)展過程中到處都缺干部，干部培養(yǎng)不起來，那我們就可能守不住陣地，可能要敗退。”而在2015年賀詞中，提升組織管理能力被明確視為華為未來的戰(zhàn)略重點(diǎn)：“我們要使組織運(yùn)行更靈活機(jī)動(dòng)、響應(yīng)速度更快；我們的管理運(yùn)作要從以功能為中心向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變；我們要推進(jìn)管理變革，提升運(yùn)營效率……”

本研究以華為公司管理人員職業(yè)成長過程為切入點(diǎn)，聚集于探索企業(yè)管理人才開發(fā)的一般規(guī)律。對(duì)資料進(jìn)行分析后我們發(fā)現(xiàn)，華為管理者的成長大致遵循“‘士兵’（基層員工）——‘英雄’（骨干員工）——‘班長’（基層管理者）——‘將軍’（中高層管理者）”的職業(yè)發(fā)展路徑。筆者根據(jù)公司人才培養(yǎng)工作的實(shí)踐特點(diǎn)，將華為管理者的培養(yǎng)過程劃分為三個(gè)階段如下。

（一）基層歷練階段：“將軍是打出來的”

對(duì)于華為的基層員工，任正非強(qiáng)調(diào)“要在自己很狹窄的范圍內(nèi)，干一行、愛一行、專一行，而不再鼓勵(lì)他們從這個(gè)崗位跳到另一個(gè)崗位”?！笆勘币诒韭殟徫簧喜粩嗵岣邩I(yè)務(wù)水平和績效產(chǎn)出，當(dāng)然，公司也允許基層員工在很小的一個(gè)面上有彈性地流動(dòng)和晉升。那么，基層員工如何實(shí)現(xiàn)晉升？

與其他企業(yè)的做法不同，華為對(duì)于干部只強(qiáng)調(diào)選拔，不主張培養(yǎng)和任命。公司的干部不是培養(yǎng)出來的，而是選拔出來的，干部需要通過實(shí)際工作證明自己的能力。正如任總在2013年EMT辦公例會(huì)的講話中稱，“苗子是自己竄出土面上來的，不是我拿著鋤頭刨到地下找到這個(gè)苗子。認(rèn)可你，然后給你機(jī)會(huì)，但能不能往上走在于你自己。機(jī)會(huì)是靠自己創(chuàng)造的，不是別人給你安排的?！?/p>

選拔的標(biāo)準(zhǔn)是什么？基層經(jīng)驗(yàn)與成功的實(shí)踐，“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡。”“每個(gè)人都應(yīng)該從最基層的項(xiàng)目開始做起，將來才會(huì)長大，如果通過煙囪直接走到高層領(lǐng)導(dǎo)來的，最大的缺點(diǎn)就是不知道基礎(chǔ)具體的操作，很容易脫離實(shí)際?！币虼耍瑢④姳仨殢膶?shí)踐產(chǎn)生，而且是從成功的實(shí)踐中產(chǎn)生。公司的組織建設(shè)也與軍隊(duì)的組織建設(shè)類似，先上戰(zhàn)場，再建組織，“扛著炸藥包打下兩個(gè)山頭你就當(dāng)連長，沒有什么服氣不服氣?！?/p>

（二）訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段：干部的“之”字形成長

“證明是不是好種子，要看實(shí)踐，實(shí)踐好了再給他機(jī)會(huì)，循環(huán)做大項(xiàng)目，將來再擔(dān)負(fù)更大的重任，十年下來就是將軍了。人力資源管理部和華大要加強(qiáng)對(duì)種子的管理，種子到各地去干幾年以后，不要沉淀下來了，把他忘記了，優(yōu)秀種子回爐以后，可以往上將上校上走。”有管理潛力的人才通過基層實(shí)踐選拔出來后，將進(jìn)入培訓(xùn)與實(shí)戰(zhàn)相結(jié)合的階段，此時(shí)公司會(huì)提供跨部門跨區(qū)域的崗位輪換和相應(yīng)的賦能培訓(xùn)?！白怨乓詠恚⑿鄱际前嚅L以下的戰(zhàn)士。那么英雄將來的出路是什么呢？要善于學(xué)習(xí)，擴(kuò)大視野，提升自己的能力”。人力資源部和片聯(lián)負(fù)責(zé)選拔優(yōu)秀的管理型人才進(jìn)行循環(huán)輪換。此階段也加入組織層面的賦能培訓(xùn)任務(wù)，由華為大學(xué)承擔(dān)。

1、循環(huán)輪換

在訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合中對(duì)于“戰(zhàn)”的部分，華為學(xué)習(xí)美國航空母艦艦長的培養(yǎng)機(jī)制，關(guān)注干部的“之”字形成長。“直線”成長起來的干部缺少擔(dān)負(fù)全面發(fā)展和協(xié)調(diào)性強(qiáng)的事務(wù)的實(shí)踐歷練?！斑^去我們的干部都是‘直線’型成長，對(duì)于橫向的業(yè)務(wù)什么都不明白，所以，現(xiàn)在我們要加快干部的“之”字形發(fā)展?！薄爸弊殖砷L意味著崗位循環(huán)與輪換。華為基本法規(guī)定：“沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任科以上干部?！备鞑块T將負(fù)責(zé)幫助新流動(dòng)進(jìn)來的人員盡快融入和成長。循環(huán)流動(dòng)的人員到了新部門，也要通過學(xué)習(xí)去適應(yīng)新環(huán)境和新工作。

任正非同時(shí)也強(qiáng)調(diào)干部的循環(huán)流動(dòng)是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，不是為了流動(dòng)而流動(dòng)?！氨热绺愀潘?、合同場景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多數(shù)人能跨區(qū)域使用。為了培養(yǎng)一支有實(shí)踐能力的隊(duì)伍，我們才流動(dòng)。我們只會(huì)給可能上航母當(dāng)艦長的人進(jìn)行循環(huán)流動(dòng)；其他職員不需要海外經(jīng)驗(yàn)，也不需要流動(dòng)。職員族固定下來，干一行、愛一行、專一行。所以不是為了干部成長去流動(dòng)，而是你成長了，就給你流動(dòng)機(jī)會(huì)?！?/p>

2、賦能培訓(xùn)

訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段中“訓(xùn)”的部分主要由華為大學(xué)承擔(dān)，華大通過短訓(xùn)賦能輸出“能擔(dān)當(dāng)并愿意擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬?。”為此，華為大學(xué)教育學(xué)院基于“管事”和“管人”兩個(gè)角度專門開發(fā)了相關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目——后備干部項(xiàng)目管理與經(jīng)營短訓(xùn)項(xiàng)目（簡稱“青訓(xùn)班”）和一線管理者培訓(xùn)項(xiàng)目（First-Line Manager Leadership Program，簡稱“FLMP”）。

項(xiàng)目管理是華為公司管理的基本細(xì)胞，被視為是公司最重要的一種管理。任正非說過，“美軍從士兵升到將軍有一個(gè)資格條件，要曾做過班長。將來華為干部資格要求一定要是成功的項(xiàng)目經(jīng)理，有成功的項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?！薄绊?xiàng)目管理做不好的干部，去管理代表處和地區(qū)部就是昏君?！币虼?，華為以項(xiàng)目管理為主線去培養(yǎng)后備干部。以拉通端到端項(xiàng)目管理和經(jīng)營為主要培訓(xùn)目標(biāo)的“青訓(xùn)班”，其覆蓋人群是將來要成為一線干部的后備人才，旨在為公司未來以項(xiàng)目為中心的科學(xué)管理奠定基礎(chǔ)。青訓(xùn)班項(xiàng)目并不僅僅包括課程講授，而是一個(gè)包括自學(xué)、課堂、實(shí)戰(zhàn)等環(huán)節(jié)的系統(tǒng)賦能項(xiàng)目，具體情況如表2。

對(duì)于一個(gè)志在未來成為“將軍”的華為人來說，僅靠業(yè)務(wù)側(cè)項(xiàng)目管理賦能是不夠的。一名合格的基層管理者，不僅會(huì)“管事”，還要會(huì)“管人”。隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展，新任干部持續(xù)上崗，如何使他們盡快完成“轉(zhuǎn)身”并幫助他們持續(xù)提升管理能力呢？華為大學(xué)教育學(xué)院推出了專門為基層管理者設(shè)計(jì)的FLMP項(xiàng)目，旨在幫助學(xué)員完成從骨干（個(gè)人貢獻(xiàn)者）到管理者的轉(zhuǎn)身，并“點(diǎn)燃每個(gè)基層管理者的內(nèi)心之火”。作為基層管理者的“班長”，承上啟下，在公司責(zé)任重大。正如FLMP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在2014年華為大學(xué)項(xiàng)目榮譽(yù)獎(jiǎng)評(píng)選宣講會(huì)上講到：“點(diǎn)燃這1.5萬基層管理者的內(nèi)心之火，就意味著通過他們可用點(diǎn)燃所有一線員工！”同青訓(xùn)班類似，F(xiàn)LMP也是一個(gè)集學(xué)習(xí)研討、在崗實(shí)踐、述職答辯與綜合驗(yàn)收于一體的系統(tǒng)性賦能項(xiàng)目，具體情況如表3。

（三）理論收斂階段：理念、文化與哲學(xué)的“發(fā)酵”

在華為，從基層到高層培養(yǎng)是不斷收斂的，會(huì)逐步挑選出越來越優(yōu)秀的人員?！霸诮鹱铀膺@層人，最主要是抓住方向?！弊哌^訓(xùn)戰(zhàn)階段進(jìn)入高階后，干部若想成長為真正的將軍，進(jìn)一步成為戰(zhàn)略領(lǐng)袖和思想領(lǐng)袖，就要使“自己的視野寬廣一些、思想活躍一些，要從‘術(shù)’上的先進(jìn)，跨越到‘道’上的領(lǐng)路，進(jìn)而在商業(yè)、技術(shù)模式上進(jìn)行創(chuàng)造?！睘榇?，華為要求高層干部要學(xué)習(xí)公司文件，領(lǐng)會(huì)高層智慧精華。“我們公司很多高級(jí)干部根本不學(xué)習(xí)公司文件，他們是憑著自己的經(jīng)驗(yàn)在干活，這樣的干部是一定會(huì)被淘汰掉的?！?/p>

表2 華為大學(xué)“青訓(xùn)班”項(xiàng)目

表3 華為大學(xué)“FLMP”項(xiàng)目

表4 華為大學(xué)高研班項(xiàng)目

為幫助中高級(jí)干部實(shí)現(xiàn)“術(shù)”向“道”的轉(zhuǎn)變，公司規(guī)定每位高級(jí)干部都必須參與華為大學(xué)的干部高級(jí)管理研討項(xiàng)目，簡稱高研班，亦堪稱華為的“抗大”。高研班的主要目標(biāo)不僅是讓學(xué)員理解并應(yīng)用干部管理的政策、制度和管理方法工具，更重要的是組織學(xué)員研討公司核心戰(zhàn)略和管理理念，傳遞公司管理哲學(xué)和核心價(jià)值觀。和一般企業(yè)大學(xué)的做法不同，華大的高研班向每位參訓(xùn)學(xué)員收取20000元的學(xué)費(fèi)，學(xué)費(fèi)由學(xué)員個(gè)人承擔(dān)，目的是為了讓每位參訓(xùn)干部增強(qiáng)自主學(xué)習(xí)的意識(shí)，而且不經(jīng)過高研班培訓(xùn)的干部不予提拔。

據(jù)華為大學(xué)相關(guān)人員介紹，“華為公司核心管理理念及管理方法源于華為的核心價(jià)值觀，承載了華為二十多年管理實(shí)踐中的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，是干部保持正確的管理方向、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功的基礎(chǔ)和前提。干部參加高級(jí)管理研討班，旨在促進(jìn)干部對(duì)公司核心管理理念和管理方法的深入理解和綜合運(yùn)用，同時(shí)通過高層親自授課和考察，識(shí)別可能進(jìn)入公司關(guān)鍵管理崗位的優(yōu)秀干部苗子?！蹦壳?，每年走過“高級(jí)管理研討班”的學(xué)員約1000多人。

三、研究發(fā)現(xiàn)與討論

（一）管理者的成長路徑模型

著名管理學(xué)家羅伯特·卡茨早在上世紀(jì)五十年代就提出，培養(yǎng)管理者不應(yīng)只關(guān)注其個(gè)人特質(zhì)，而真正該關(guān)注的是“一個(gè)人能做什么”。有效的管理行為依賴于三種可開發(fā)的基本能力——執(zhí)行技術(shù)活動(dòng)的技能（技術(shù)技能），理解與激勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的技能（人際技能），以及協(xié)調(diào)和整合組織中所有活動(dòng)和利益以便趨向共同目標(biāo)的技能（概念技能），它們的相對(duì)重要性隨管理層級(jí)變化而變化。以此理論為基礎(chǔ)，結(jié)合案例資料我們發(fā)現(xiàn)：

1.基層歷練階段，基層員工以技術(shù)技能開發(fā)為主。華為強(qiáng)調(diào)基層員工在本職崗位上“埋頭苦干”，干一行愛一行，不提倡基層員工換崗。正如新員工培訓(xùn)班“領(lǐng)導(dǎo)座談”課程環(huán)節(jié)中某位高級(jí)干部在對(duì)剛?cè)肼毜膯T工的寄語中提到：“希望大家走上工作崗位之后，要踏踏實(shí)實(shí)地把業(yè)務(wù)基礎(chǔ)打好。本職崗位前幾年在扎根，一旦扎下之后，你會(huì)成長地很快?！?/p>

2.訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段，成為“班長”后的干部以人際技能開發(fā)為主，技術(shù)技能開發(fā)與概念技能開發(fā)為輔，實(shí)現(xiàn)管理能力的全面提升。青訓(xùn)班項(xiàng)目重在開發(fā)項(xiàng)目管理能力，拉通項(xiàng)目管理的全流程，使受訓(xùn)者從本職崗位的單一視角擴(kuò)展到項(xiàng)目管理全過程的整體視角，體現(xiàn)了技術(shù)技能的開發(fā)。FLMP項(xiàng)目對(duì)基層管理者在團(tuán)隊(duì)管理與激勵(lì)等方面進(jìn)行團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力賦能，實(shí)現(xiàn)“士兵”到“仕官”的角色轉(zhuǎn)變，有效開發(fā)人際技能。根據(jù)卡茨的研究，工作輪換是提升概念技能的有效方法，基層管理者通過輪崗循環(huán)實(shí)現(xiàn)了概念技能的提升。此外，無論是項(xiàng)目管理各角色協(xié)同，還是進(jìn)行輪崗循環(huán)去適應(yīng)新的工作環(huán)境，都包含了對(duì)人際技能的開發(fā)。因此，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段的重點(diǎn)始終圍繞人際技能開發(fā)。

3.理論收斂階段，要想成為真正的“將軍”，中高級(jí)干部需要“有大視野，大到天文地理，但更要能放能收”，實(shí)現(xiàn)“術(shù)”向“道”的轉(zhuǎn)變。具體來說，學(xué)員通過干部高級(jí)管理研討班系統(tǒng)研討，把實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)上升到理論高度，深度發(fā)酵。這一過程的重點(diǎn)是概念技能的開發(fā)，從組織層面出發(fā)，建構(gòu)戰(zhàn)略管理與公司文化管理思維。

根據(jù)上述分析，我們以重點(diǎn)開發(fā)的技能維度和不同培養(yǎng)階段為坐標(biāo)軸，可以建立“管理者成長路徑模型”如圖1所示。沿此路徑，華為的管理者逐步完成從“士兵”到“將軍”的進(jìn)階。羅伯特·卡茨（2008）認(rèn)為，技術(shù)技能對(duì)較低層次的管理有最大的重要性，人際技能對(duì)于任何層次的管理者都是必需的，而隨著管理層次的提升，對(duì)人際技能的需求相對(duì)減少了，概念技能變得逐漸重要起來。本案例的研究發(fā)現(xiàn)也基本符合卡茨的經(jīng)典理論。

（二）管理者培養(yǎng)過程的特征規(guī)律

通過華為公司管理實(shí)踐提煉出的管理者成長路徑模型相對(duì)系統(tǒng)地展現(xiàn)了華為管理者培養(yǎng)的過程，大批善打硬仗的“班長”和“將軍”構(gòu)成了華為強(qiáng)大的組織能力。在此過程中，華為公司始終堅(jiān)持職業(yè)生涯自我管理的理念——“每位員工必須對(duì)自己的職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)，進(jìn)行真正的個(gè)人設(shè)計(jì)！”員工方面，職業(yè)發(fā)展由員工自己負(fù)責(zé)，“個(gè)人要有進(jìn)步的渴望，個(gè)人如果沒有渴望進(jìn)步的 壓力和動(dòng)力，任何的支撐和平臺(tái)都是沒有用的。”公司方面也建立了完善的自學(xué)引導(dǎo)體系和各種激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)下屬自我潛能的發(fā)揮。雖然人力資源管理部和華為大學(xué)提供了各種賦能培訓(xùn)，但自我學(xué)習(xí)始終是員工的責(zé)任。任正非強(qiáng)調(diào)，“員工視野不寬闊不是我們的責(zé)任，視野怎么去培養(yǎng)？我們只有選拔責(zé)任，不承擔(dān)培養(yǎng)責(zé)任，不要把責(zé)任都攬?jiān)谧约荷砩?。”由此我們可以得出有關(guān)管理者培養(yǎng)方面的第一個(gè)規(guī)律性發(fā)現(xiàn)如下：

1.特征一：有效的管理者培養(yǎng)工作需要激發(fā)個(gè)體的內(nèi)部動(dòng)機(jī)，以個(gè)體的自我管理為主，并輔之以充分的組織支持

圖1 管理者成長路徑模型

李常倉等人（2012）基于多年的理論研究和咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)指出，在理解人才培養(yǎng)的70-20-10定律（成人的學(xué)習(xí)70%依靠經(jīng)驗(yàn)獲得，20%依靠與人互動(dòng)獲得，10%依靠培訓(xùn)獲得）時(shí)，需要意識(shí)到這三種方式任何一種單獨(dú)使用都不能取得最大化效果，需要有機(jī)整合在一起方可產(chǎn)生最大收益。因此，高級(jí)管理人才“光靠培訓(xùn)是培養(yǎng)不出來的?！闭缛握撬f，“誰培訓(xùn)了鄧小平，誰培訓(xùn)了毛澤東？最優(yōu)秀最杰出的人都是靠自我培訓(xùn)出來的?！痹谌A為，項(xiàng)目實(shí)踐是干部最主要的培養(yǎng)方式。任正非認(rèn)為，“其實(shí)每個(gè)崗位天天都在接受培訓(xùn)，培訓(xùn)無處不在、無時(shí)不有。”而針對(duì)華為大學(xué)的培訓(xùn)，公司有明確的要求——“關(guān)鍵是教會(huì)干部怎么具體做事”?！耙獙W(xué)以致用，不要學(xué)天橋把式，練是為干，而不是為了看?！币虼耍哐邪?、青訓(xùn)班和FLMP的課程設(shè)計(jì)與課堂演練均從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，教學(xué)內(nèi)容與一線作戰(zhàn)實(shí)踐保持一致。所用案例來自項(xiàng)目一線，由華大案例咨詢?nèi)藛T專門采集編寫而成，課程研討環(huán)節(jié)也需要學(xué)員在參訓(xùn)前提前準(zhǔn)備好來自自己以往實(shí)際工作中案例。“這些培訓(xùn)，不是從任何西方課本中下載的，而是要結(jié)合我司的實(shí)踐。要活學(xué)活用，急用先學(xué)，系統(tǒng)全面的教育要與解決現(xiàn)實(shí)問題結(jié)合起來。”其次，公司強(qiáng)調(diào)華大培訓(xùn)“教精神、教方法論重于教知識(shí)”，“后備干部總隊(duì)不是為學(xué)習(xí)內(nèi)容的培訓(xùn)，而是學(xué)一個(gè)方法論?！贝送?，華為大學(xué)的培訓(xùn)更多是短訓(xùn)班，并不支持長訓(xùn)，青訓(xùn)班和FLMP的課堂教學(xué)階段均不超過一周。培訓(xùn)的結(jié)束也并非整個(gè)賦能項(xiàng)目的終結(jié)，青訓(xùn)班和FLMP均有學(xué)員奔赴戰(zhàn)場實(shí)踐并結(jié)業(yè)答辯的環(huán)節(jié)。選拔上來的后備干部在華為大學(xué)“學(xué)一點(diǎn)、學(xué)個(gè)方法就上戰(zhàn)場，我們有個(gè)平臺(tái)，告訴你可以在網(wǎng)上學(xué)習(xí)，然后你認(rèn)識(shí)幾個(gè)老師，網(wǎng)上及時(shí)交流?！薄敖裉炷銈儊韰⒓友杏?，并不等于明天就被承認(rèn)，你們研討出來的結(jié)果還需要你們到具體的工作崗位上去實(shí)踐和檢驗(yàn)?！薄拔覀儾豢赡芟到y(tǒng)教你們?nèi)绾萎?dāng)CFO，你們需要在實(shí)際工作中去悟出來?！庇纱丝梢?，在訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段，華為的干部培養(yǎng)遵循從實(shí)踐中來再到實(shí)踐中去的邏輯路線：通過一線實(shí)踐采編案例和教學(xué)素材，在華大培訓(xùn)期間由學(xué)員進(jìn)行案例研討以總結(jié)歸納理論和方法論，再由學(xué)員回到實(shí)踐中去檢驗(yàn)和應(yīng)用。綜上所述，我們可以得出管理者培養(yǎng)方面的第二個(gè)規(guī)律性發(fā)現(xiàn)如下：

2.特征二：有效的管理者培養(yǎng)方式是以實(shí)踐培養(yǎng)為主，培訓(xùn)賦能為輔，遵循“實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)——理論與方法論賦能——實(shí)踐檢驗(yàn)與應(yīng)用”的邏輯過程

凱洛格（Keylogic）咨詢公司在近期調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，基層管理者中80%的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為領(lǐng)跑型和指令型，這是典型的從專家到管理者轉(zhuǎn)型失敗的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組合（李常倉等，2012）。而領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究大多發(fā)現(xiàn)，在一定情境下，既關(guān)注任務(wù)維度又關(guān)注人際關(guān)系維度的雙高型領(lǐng)導(dǎo)行為更為有效。具體到華為大學(xué)培訓(xùn)的實(shí)際工作層面，研究者在對(duì)青訓(xùn)班、FLMP和高研班的項(xiàng)目方案報(bào)告和數(shù)期培訓(xùn)反饋記錄進(jìn)行研究后，得出培訓(xùn)效果分析如表5所示。

四、總結(jié)與啟示

1.管理啟示

早在2007年，任正非就指出，“華為的人員大多數(shù)是從青紗帳里面出來的，包上個(gè)白頭巾，提著兩個(gè)地雷就上國際戰(zhàn)場。你看我這兩年撤掉了多少高層干部，我絕不會(huì)把難題留給接班人。我希望大家跟上來，別掉隊(duì)。公司要從游擊隊(duì)的作風(fēng)轉(zhuǎn)成一個(gè)現(xiàn)代化的組織建設(shè)?！苯?jīng)過數(shù)年努力，華為公司通過系統(tǒng)的管理者培養(yǎng)體系建設(shè)，從內(nèi)部培養(yǎng)了大批“將軍”，為日益擴(kuò)張的公司業(yè)務(wù)提供了現(xiàn)代化組織保障。本研究探索了華為公司管理者的培養(yǎng)過程，結(jié)合卡茨的經(jīng)典理論提出了管理者的成長路徑模型，從而回答了“將軍是如何產(chǎn)生的”這一中心問題。研究結(jié)論來自華為公司的最新管理實(shí)踐，且均為一手資料，解決了樣本代表性和本土適用性問題，具有較強(qiáng)的時(shí)效性、客觀性和創(chuàng)新性。這對(duì)于企業(yè)如何培養(yǎng)自己的管理隊(duì)伍并有效參與市場競爭提供了重要啟示。

華為基本法規(guī)定，“我們將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實(shí)現(xiàn)人力資源增值目標(biāo)的重要條件。實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式?！逼髽I(yè)不僅要高度重視人才開發(fā)工作，而且在開展管理者培養(yǎng)時(shí)應(yīng)注意激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，使員工在自我成長的過程中成為有效的學(xué)習(xí)者。任正非曾指出，“我們要從過去的培養(yǎng)制和苦口婆心的培育方式，轉(zhuǎn)變成你愛學(xué)就學(xué)，不學(xué)我們也不會(huì)給你穿小鞋，關(guān)鍵是看你工作干得好不好來確定你的去留，而不是看你愛不愛學(xué)習(xí)?！绷硪环矫?，企業(yè)在培養(yǎng)過程中應(yīng)提供包括業(yè)務(wù)管理、人員管理和思想管理在內(nèi)的綜合培訓(xùn)體系，為員工成長提供組織層面的賦能支持。對(duì)于培訓(xùn)體系尚不完善的企業(yè)，可與外方咨詢機(jī)構(gòu)合作開發(fā)。

管理學(xué)研究的經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派注重通過分析案例來研究管理問題，“歸根到底，管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就?！币虼耍芾砝碚摗白詫?shí)踐產(chǎn)生而又以實(shí)踐為宿”。（郭咸綱，2010）企業(yè)可注重采編來自實(shí)際工作的案例進(jìn)行培訓(xùn)，還原真實(shí)管理場景，引導(dǎo)學(xué)員通過總結(jié)把實(shí)踐上升為理論，促進(jìn)在實(shí)戰(zhàn)中的行為轉(zhuǎn)變。另一方面，實(shí)踐鍛煉與課堂培訓(xùn)相結(jié)合?！皩④娛谴虺鰜淼摹?，應(yīng)強(qiáng)化員工在實(shí)踐中的學(xué)習(xí)，并注意指導(dǎo)員工在實(shí)際工作中檢驗(yàn)和應(yīng)用所學(xué)理論和方法論，反復(fù)實(shí)踐。任正非以抗大與黃埔軍校作為借鑒的榜樣，“大量來自前方的優(yōu)秀中、基層干部，經(jīng)過短期訓(xùn)練后，補(bǔ)充上戰(zhàn)場”，既充實(shí)了前線作戰(zhàn)隊(duì)伍，又促進(jìn)了干部管理能力的培養(yǎng)。

表5 華為大學(xué)培訓(xùn)效果的質(zhì)性分析

然而，對(duì)于經(jīng)驗(yàn)尚淺但渴望晉升的公司新人而言，強(qiáng)調(diào)基層員工僅關(guān)注自己狹窄的工作范圍，不利于其能力的全面提升。此外，華為公司部分基層員工具備較高的潛力和工作準(zhǔn)備度，屬于高潛人才。但對(duì)于這部分人員，因其數(shù)量龐大，華為公司并沒建立針對(duì)性的人才輪崗培養(yǎng)體系。相對(duì)有限的晉升機(jī)會(huì)和長時(shí)間的基礎(chǔ)工作可能會(huì)導(dǎo)致部分高潛人才無法人盡其用，才能被埋沒，以致離職。因此，如何科學(xué)公平地從眾多基層人員中甄選出優(yōu)秀高潛人才，并及時(shí)予以激勵(lì)和提拔，是擺在華為公司人才管理部面前的一大挑戰(zhàn)。此外，不同的企業(yè)發(fā)展階段不同，資源稟賦不同，面臨的管理情境也不同。華為自上世紀(jì)90年代以來開始引進(jìn)大量國際一流咨詢公司的管理智慧，后經(jīng)十幾年的不斷學(xué)習(xí)與消化，最終根據(jù)自身特點(diǎn)走出了華為特色的人才管理之路。業(yè)界在以華為作為標(biāo)桿開展學(xué)習(xí)時(shí)，不要盲目照搬或直接應(yīng)用其管理理念、方法、工具和經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)注意從實(shí)際出發(fā)，形成適合自身的管理人才隊(duì)伍培養(yǎng)模式。

2.研究局限與未來展望

筆者借用案例研究的扎根理論的思想進(jìn)行探索式研究，在進(jìn)入數(shù)據(jù)資料開展案例分析前，為保證思維的開放性，未建立先驗(yàn)理論框架。因此，本研究在理論高度與研究深度方面有待進(jìn)一步提煉。此外，本文是基于華為公司的單案例研究，未來可增加與華為相似的案例企業(yè)開展多案例研究，實(shí)現(xiàn)“復(fù)制邏輯”，形成更堅(jiān)實(shí)有力的結(jié)論。第三，本研究的原始資料幾乎全部來源于華為公司人才培養(yǎng)的一線具體工作，以質(zhì)性資料為主，未來研究可嘗試加入數(shù)據(jù)資料進(jìn)行定量分析和實(shí)證檢驗(yàn)。

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