郭旦旦

高管經(jīng)常因?yàn)闃I(yè)績好而得到晉升，所以大多數(shù)人比較擅長運(yùn)營。一旦他們成為總裁或當(dāng)上董事，就很少能保持警惕，也無心培育警惕的企業(yè)文化。這個(gè)問題在COO出身的CEO身上，尤其明顯。然而，警惕性高的領(lǐng)導(dǎo)者更易識(shí)別增長機(jī)遇

沒有哪個(gè)董事會(huì)或投資者愿意聽到某某領(lǐng)導(dǎo)者“忽視了警示信號(hào)”或者“錯(cuò)過了良機(jī)”。從積極的方面講，警惕性高的領(lǐng)導(dǎo)者能搶在競爭對(duì)手之前發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅。董事會(huì)不指望管理團(tuán)隊(duì)有先見之明，但確實(shí)希望領(lǐng)導(dǎo)者能夠察覺出一切好事壞事的早期信號(hào)，并迅速作出反應(yīng)。然而，反應(yīng)遲鈍是很多領(lǐng)導(dǎo)者的常態(tài)。比如，孟山都公司的負(fù)責(zé)人始終沒有看到公眾對(duì)轉(zhuǎn)基因食品的抵制浪潮;最近的次貸危機(jī)也不是就這兩天才有的，而是在幾年前就有諸多的預(yù)警信號(hào)，只不過被大多數(shù)投行、抵押經(jīng)紀(jì)人和評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)忽視或淡化了。根據(jù)對(duì)140位企業(yè)戰(zhàn)略家的調(diào)查，有三分之二的人承認(rèn)，他們的公司在過去的五年里被競爭對(duì)手至少“突襲”了三次。此外，97%的受訪者表示，他們公司沒有任何早期預(yù)警系統(tǒng)。

為了解決這種視野狹隘的問題，領(lǐng)導(dǎo)者需要培養(yǎng)的品質(zhì)就是警惕，對(duì)周遭事物保持清醒的頭腦，極度好奇，對(duì)模棱兩可的信息追根究底。還有一種警惕類型就是尋找微弱、異常的信號(hào)。這能幫助企業(yè)識(shí)別新的增長機(jī)遇，并提前預(yù)測相關(guān)險(xiǎn)情。這兩點(diǎn)應(yīng)該是公司戰(zhàn)略風(fēng)控系統(tǒng)中不可或缺的部分。而領(lǐng)導(dǎo)者警惕與否大大影響著組織的運(yùn)作能力。根據(jù)我們對(duì)全球119家公司的調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)著整個(gè)公司的警惕性和觀察力。一個(gè)了不起的公司應(yīng)該能夠搜集內(nèi)外部的不同信息，并在管理層之間進(jìn)行共享和分析;警惕的領(lǐng)導(dǎo)者能夠培養(yǎng)這種氣氛，投入大量的資源監(jiān)控周圍環(huán)境，并鼓勵(lì)一線員工及時(shí)反饋相關(guān)信息。

蝴蝶效應(yīng)

全球的公司及領(lǐng)導(dǎo)者漸漸形成這樣一個(gè)共識(shí)：在如此復(fù)雜、瞬息萬變的世界中，重大的改變經(jīng)常在不經(jīng)意間就發(fā)生了。

英特爾的董事長安迪·格魯夫就敦促自己的公司，注意微妙但重大的跡象，因?yàn)榭此撇黄鹧鄣男∈峦鶗?huì)引起導(dǎo)致整個(gè)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。格魯夫把外界的微妙信號(hào)比作初春的雪，而春雪總是從邊緣開始融化，它們暴露在空氣中的面積最大。通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇也指出，領(lǐng)導(dǎo)者必須時(shí)刻驚醒，什么事物或趨勢即將到來？不僅要注意競技場上的風(fēng)云變化，也要注意競爭對(duì)手的動(dòng)向，因?yàn)樗麄冏龅氖虑橐苍S會(huì)對(duì)你造成毀滅性的的打擊。

自然界的“蝴蝶效應(yīng)”是這樣的：一只蝴蝶偶爾振動(dòng)翅膀，也會(huì)引起兩周后的龍卷風(fēng)。商界也是如此。警惕的重要性大家都知道，很多管理學(xué)著作中也經(jīng)常提到這一點(diǎn)，但付諸實(shí)踐的人很少。在我們的研究中，只有23%的高管對(duì)外界保持著好奇、警惕的態(tài)度。之所以出現(xiàn)這一現(xiàn)象，原因之一就是他們太專注于運(yùn)作和執(zhí)行。一門心思扎在日常運(yùn)營事務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者容易視野狹窄，一線員工也無法與之分享危險(xiǎn)的信號(hào)或?qū)氋F的機(jī)遇。一旦讓他們晉升到頂層，這種舊的習(xí)慣就會(huì)讓他們對(duì)突如其來的諸多狀況猝不及防，因?yàn)樗麄儗?duì)事缺乏足夠的警惕。在內(nèi)心深處，他們更喜歡日常運(yùn)營的“安全區(qū)域”，而不愿意面對(duì)廣闊世界的不確定性。

警惕者們

丹麥的諾維信公司是全球領(lǐng)先的工業(yè)酶生產(chǎn)商，其總裁兼CEO 李斯閣就是警惕領(lǐng)導(dǎo)者的典型形象。他是生物學(xué)家出身，因此整個(gè)人都散發(fā)出一種別樣的好奇心。他經(jīng)常出國旅行——有時(shí)到中國的老茶館里品茶，有時(shí)去亞馬遜熱帶雨林研究新型微生物，有時(shí)在印度的偏遠(yuǎn)地區(qū)穿行。他在行業(yè)內(nèi)外形成了龐大、深入的關(guān)系網(wǎng)，但他對(duì)公司其他員工的新思想非常開放。他是個(gè)很有耐心的傾聽者，喜歡深入挖掘事實(shí)的真相，鼓勵(lì)人們把不同意見都放在桌面上談。他表達(dá)自己觀點(diǎn)的時(shí)候，既信念堅(jiān)定，又溫和謙恭。這就是商業(yè)顧問吉姆·柯林斯所說的第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)特品質(zhì)。

李斯閣是罕見的矛盾結(jié)合體：他既關(guān)注短期結(jié)果，又具長遠(yuǎn)眼光;他有深刻的歷史感和文化感，也對(duì)未來的機(jī)遇持樂觀態(tài)度;他熱衷于作出各種各樣的革新，同時(shí)恪守核心的原則和價(jià)值觀。整個(gè)諾維信公司都鼓勵(lì)這種好奇心，正如官網(wǎng)上表述的一樣：“我們培育創(chuàng)造力和勇氣，因?yàn)樽顐ゴ蟮南敕ǘ际浅銎洳灰獾?對(duì)所有的機(jī)遇，我們必須時(shí)刻做好準(zhǔn)備。我們好奇、迅速、進(jìn)取，所以我們能以全新的角度看待事物，打破常規(guī)，擺脫束縛?！?/p>

組織既需要警惕型領(lǐng)導(dǎo)者，又需要卓越的運(yùn)營人，但通常前者才是供不應(yīng)求的。高管們經(jīng)常因?yàn)闃I(yè)績好而得到晉升，所以大多數(shù)人比較擅長運(yùn)營。一旦他們成為總裁或當(dāng)上董事，就很少能保持警惕，也無心培育警惕的企業(yè)文化。這個(gè)問題在COO出身的CEO身上，尤其明顯。

警惕型領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于只想極力做好運(yùn)營的領(lǐng)導(dǎo)者，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：向外部聚焦，對(duì)不同的觀點(diǎn)持開放態(tài)度;獨(dú)具戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，喜歡深入探討;在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)建探索的文化氛圍，鼓勵(lì)他人追根究底。

通用電氣曾做過一項(xiàng)研究，它調(diào)查了高增長公司的高管層，結(jié)果驚訝地發(fā)現(xiàn)：他們都具有警惕型領(lǐng)導(dǎo)的特征。我們有理由相信，警惕性高的領(lǐng)導(dǎo)者更易識(shí)別增長機(jī)遇。

聚焦外部

為了深入地理解上述三種品質(zhì)，我們不妨做更詳細(xì)的分析：哪些領(lǐng)導(dǎo)人擁有上述典型特征，暫時(shí)不具備的領(lǐng)導(dǎo)者又該如何培養(yǎng)出相關(guān)品質(zhì)呢？

警惕型領(lǐng)導(dǎo)者的第一個(gè)特征就是有深深的好奇心以及前瞻性。他們的身邊總有一個(gè)聰明、靈活的管理團(tuán)隊(duì)，這些人總是在尋找新的機(jī)會(huì)。我們還以諾維信為例，CEO李斯閣親自組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不斷拓展工業(yè)酶的新途徑。當(dāng)時(shí)，傳統(tǒng)牛仔服的清洗方法是加入大量的浮石，既耗時(shí)又傷衣服。后來，通過與行業(yè)合作伙伴，諾維信僅僅用了幾克的酶就代替了大量浮石。直到今天，所有的服裝生產(chǎn)商都在使用酶，已減少對(duì)衣物的磨損。

這家公司還獨(dú)具慧眼，它認(rèn)識(shí)到：即使不經(jīng)過蒸發(fā)過程，玉米顆粒也能轉(zhuǎn)化為酒精燃料——傳統(tǒng)上，要完成這種轉(zhuǎn)換必須將玉米顆粒中的淀粉蒸發(fā)出來。這種想法一直不被業(yè)界接受，大家覺得如此一來，生產(chǎn)成本就高了。但諾維信公司一直不理會(huì)別人的白眼，他們最終找到了一種解決方案，在不到一年半的時(shí)間里就建立起了一個(gè)新的市場。如今，這種轉(zhuǎn)換燃料的新方法，其效率大大超過傳統(tǒng)工藝。

這兩件事情看上去很小，實(shí)則給公司及整個(gè)行業(yè)都帶來了顛覆。

還有一個(gè)鮮為人知的例子：多年前比爾·蓋茨瀏覽谷歌網(wǎng)站時(shí)，他意外地看到，這家公司發(fā)布的招聘軟件工程師的要求，和其現(xiàn)有的商業(yè)模式并不一致。為了探究其深層含義，蓋茨發(fā)郵件把這件事情告訴了他的同事。他隱隱感覺到，這是谷歌即將進(jìn)入桌面搜索領(lǐng)域的早期預(yù)警信號(hào)，可惜微軟公司的其他人并沒關(guān)注到這一新動(dòng)向。

獨(dú)具慧眼

警惕型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)周圍新環(huán)境所發(fā)出的信號(hào)是非常具有想象力的。比如，一名外國CEO在得知中國申奧成功后，他立馬就考慮，這個(gè)事件對(duì)自己公司的鋼鐵和水泥供應(yīng)會(huì)產(chǎn)生何種影響。美國強(qiáng)生為了鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)自己的“遠(yuǎn)見能力”，就創(chuàng)建了名為Framework的戰(zhàn)略規(guī)程，以時(shí)刻監(jiān)控保健行業(yè)的方方面面。強(qiáng)生的經(jīng)理們不僅要關(guān)注市場和技術(shù)轉(zhuǎn)化，而且要留意醫(yī)療法規(guī)、保險(xiǎn)覆蓋等，以及競爭對(duì)手的動(dòng)向。從創(chuàng)可貼、止痛藥到隱形眼鏡市場，都不容忽視。要做到這一點(diǎn)除了需要忍受極大的不確定性，甚至還要接受悖論的困擾。

而為了激發(fā)經(jīng)理們更深層次的思考，寶潔是這樣做的：他們組建了“鬼才訓(xùn)練營”，把各部門經(jīng)理從日常工作中剝離出來，讓他們思考新的、斷點(diǎn)式的商業(yè)模式，以期為公司做出重大貢獻(xiàn)。這些“準(zhǔn)鬼才”們能快速想出某個(gè)創(chuàng)意的雛形，繼而想辦法讓它實(shí)現(xiàn)，并探索這個(gè)創(chuàng)意背后的意義，即這個(gè)新的商業(yè)模式是否具有魅力。

探索文化

最后，警惕的領(lǐng)導(dǎo)者必定也會(huì)在整個(gè)公司中孕育探索的文化。當(dāng)?shù)轮輧x器的董事長、總裁兼CEO杰瑞·瓊金斯開始重塑公司的時(shí)候，他鼓勵(lì)上下在本公司工程師、學(xué)術(shù)界和其他公司尋求出色的創(chuàng)意。他們每周都召開了“創(chuàng)意之海”的見面會(huì)，討論新興的需求和前瞻的創(chuàng)新。后來，一群工程師發(fā)現(xiàn)了市場對(duì)手機(jī)電源管理芯片的需求，因?yàn)檫@種芯片可以為數(shù)碼照片、視頻、游戲和其他用電應(yīng)用程序進(jìn)行電能管理。于是，他們立志在一年內(nèi)制造出能節(jié)電千倍的芯片。結(jié)果，真就成了。由此，這項(xiàng)創(chuàng)新技術(shù)使德州儀器成為手機(jī)技術(shù)的領(lǐng)頭羊。

警惕型領(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)造出這樣一種環(huán)境：在那里，員工需要不斷探索焦點(diǎn)領(lǐng)域外的未知世界。就像杰瑞·瓊金斯一樣，他千方百計(jì)想要聽到新的聲音。雖然說領(lǐng)導(dǎo)者有其要有警惕性，但實(shí)際上，公司上下都需要這種品質(zhì)。這對(duì)全方位監(jiān)控公司外圍具有不可替代的作用：一線員工通常都深入在組織內(nèi)部，所以更容易看到相關(guān)的信號(hào)。他們所洞察的一切都應(yīng)該得到應(yīng)有的認(rèn)真對(duì)待，這對(duì)公司本身是有益無害的。

可樂悲劇

多年來，可口可樂的著名CEO羅伯特·古茲維塔個(gè)人始終保持了高度的警惕——他嚴(yán)格監(jiān)控競爭對(duì)手、政策法規(guī)、新興市場等，這些因素都塑造著其未來的商業(yè)環(huán)境。但因?yàn)檫@種警惕性只集中在CEO的辦公室，其他的人主要在負(fù)責(zé)運(yùn)營的事情。古茲維塔意外死于肺癌之后，他的前兩任繼承人都沒有繼承到他的這種寶貴品質(zhì)。這就導(dǎo)致公司對(duì)各種意外事件反應(yīng)遲鈍，比如其軟飲料在比利時(shí)工廠遭污染事件，以及痛失研發(fā)咖啡和健康飲料的良機(jī)。當(dāng)時(shí)，可口可樂美國分部的杰克·斯塔爾敦促CEO與星巴克合作，共同營銷星冰樂等產(chǎn)品，但可口可樂置若罔聞。據(jù)內(nèi)部人士透露，這使得對(duì)手百事集團(tuán)搶先一步，與星巴克達(dá)成了分銷協(xié)議。

還有一件事。早些年，印度環(huán)境與科學(xué)中心宣布可口可樂的碳酸飲料中殺蟲劑含量是安全標(biāo)準(zhǔn)的24倍。這家飲料巨頭面臨著潛在的信任危機(jī)，而且是在這樣一個(gè)至關(guān)重要的新興市場里——印度軟飲料一年的市場規(guī)模達(dá)到16億美元，其中可口可樂的市場份額為60%。按照《紐約時(shí)報(bào)》的報(bào)道，可口可樂在很大程度上照搬了危機(jī)管理教科書中的指導(dǎo)意見：先是在美國和印度成立對(duì)策小組，研究解決殺蟲劑丑聞牽扯到的技術(shù)、法律和公共關(guān)系方面的問題;此外，他們還委托第三方進(jìn)行科學(xué)試驗(yàn)，在結(jié)果公布前，無論輿論怎樣嘩然都始終保持緘默。

相反，如果當(dāng)時(shí)執(zhí)掌權(quán)柄的是以為警惕的領(lǐng)導(dǎo)者，他就會(huì)關(guān)注出現(xiàn)這些問題的政治和文化背景。比如：軟飲料在多個(gè)印度邦被部分或完全禁售;有些政治領(lǐng)導(dǎo)人將這一事件視為煽動(dòng)反西方情緒的機(jī)會(huì);環(huán)保組織則利用這一丑聞積極宣揚(yáng)全面禁用殺蟲劑的主張;還有文化方面的問題，沉默在印度通常被理解為認(rèn)罪，企業(yè)在獨(dú)立調(diào)查數(shù)據(jù)出爐或提起法律訴訟前，保持“無可奉告”態(tài)度的西方式做法，在印度可行不通。

身先士卒

正如我們一直強(qiáng)調(diào)的，警惕性就是對(duì)相關(guān)信號(hào)的預(yù)測和反應(yīng)能力。而這兩件事情的決定權(quán)都在高層，他們是所有見解的過濾器。其實(shí)，可口可樂的多位經(jīng)理早就預(yù)測到了即將到來的健康和環(huán)境問題，也看到了新型飲料的機(jī)遇，但他們的建議并沒有受到高層的關(guān)注，高層都在忙著日常的運(yùn)營。即使聰明如古茲維塔，他扮演著公司“守望者”的角色，也只是讓公司健康運(yùn)轉(zhuǎn)了一段時(shí)間，而整個(gè)可口可樂還是相當(dāng)脆弱的。這讓我們意識(shí)到了，我們需要的不是哪一個(gè)警惕的人，而是一個(gè)警惕的團(tuán)隊(duì)。

從本質(zhì)上講，行業(yè)的邊緣是個(gè)模糊且高風(fēng)險(xiǎn)的區(qū)域，鮮有逐鹿者。很少有人會(huì)勘察這一區(qū)域，除非高層領(lǐng)導(dǎo)支持并獎(jiǎng)勵(lì)這樣的探索。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力，最重要的方面就是獨(dú)具長遠(yuǎn)的眼光，尊重事實(shí)，超越派系紛爭，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，即使這樣的冒險(xiǎn)會(huì)讓自己丟了飯碗。

可以看到，警惕性對(duì)識(shí)別增長和創(chuàng)新的機(jī)遇、及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患都是至關(guān)重要的。領(lǐng)導(dǎo)者是可以促進(jìn)整個(gè)組織的警惕性的。在這樣一個(gè)劇烈變動(dòng)、紛繁復(fù)雜的世界，除了領(lǐng)導(dǎo)者，誰能身先士卒？

來源：MIT Sloan