董晨陽

嘉賓：潘瑞寶，羅邁國際 CEO及創(chuàng)始人

為促進企業(yè)發(fā)展壯大，許多公司都會向競爭對手公司中某些高級管理者或表現(xiàn)出眾的技術型人才拋出橄欖枝。從獵頭的角度看，這種人才流動的現(xiàn)象非常正常，畢竟人才市場上的競爭一直如此激烈。從發(fā)出邀請到成功勸說一位優(yōu)秀高管跳槽到另一家新公司，對大多數(shù)人力資源經(jīng)理來說并非易事。除了要投入大量時間、精力與潛在候選人談判外，人力資源經(jīng)理們還要消除候選人對于跳槽的各種顧慮。但是，千萬不要認為人力資源經(jīng)理們的工作在候選人加入公司之后就畫上了圓滿的句號，尤其針對空降高管，人力資源經(jīng)理們還要引導他們融入公司。

引導空降高管入職很重要

從新浪總編陳彤轉投小米，到前任惠普首席執(zhí)行官萊歐·阿波特克轟動一時的“被離職”案例，高管的跳槽屢見不鮮。陳彤的新職業(yè)剛剛開始，我們還很難評述，而萊歐的案件卻已經(jīng)是“跳槽史”上的經(jīng)典案例，希望通過這個案例，大家能明白引導及培訓空降高管融入新公司的重要性。

萊歐·阿波特克從任職惠普CEO到業(yè)績不佳被解雇，整個事件是一個典型的空降高管的失敗案例。在2010年加入惠普之前，他曾擔任過歐洲知名軟件公司SAP 的CEO，也只勉強支撐了兩年。不得不說，萊歐在銷售方面取得的成就證實了他在銷售領域的能力。在銷售部工作時，公司銷售額曾連續(xù)18個季度穩(wěn)步攀升。我想惠普正是看到萊歐的天分，才費勁口舌說服他從歐洲千里迢迢遷至美國。然而在萊歐加入惠普后，我嚴重質疑惠普的人力資源經(jīng)理或董事會成員是否花了時間引導他任職。據(jù)媒體報道，萊歐曾承認他對于運營龐大的惠普感到非常迷茫，他發(fā)現(xiàn)惠普和SAP之間存在著巨大的差異。不管是在公司運營管理方面，還是由于剛搬到美國在生活上遇到了文化沖擊，我非常理解他在惠普任職第一個月的處境。盡管大量的媒體報道將萊歐被免職的原因歸咎于他在任職期間缺乏領導能力，但除此之外，我想還有一個更主要的免職因素被大家忽略了，那就是惠普高層是否充分照顧并引導了這個新任CEO的任職呢？

萊歐的案例充分說明在空降高管入職新公司的第一個月，人力專員們需要花足夠多的時間幫助并引導他們。所謂的空降高管不僅指首席執(zhí)行官或亞洲區(qū)執(zhí)行總裁等高級職位，空降高管也包括初級經(jīng)理、中級經(jīng)理、大區(qū)負責人這樣等級的職位。不管職位級別如何，在短期內適應新企業(yè)的工作環(huán)境是每一位空降高管都會遇到的問題。

幫助空降高管建立和諧團隊關系

在新公司里施展拳腳前，空降高管們需要做一件更重要的事情：建立和諧團隊關系。這里的和諧關系是指團隊成員之間的相互理解與信任。團隊合作的本質就是和自己信任的人一起工作，尤其是遇到特殊情況時，例如公司金融危機或者某高層的個人丑聞曝光，只有各部門各個負責人之間的配合才能挽救公司名譽于水深火熱之中。

建設和諧團隊不能僅靠空降高管一人完成。剛入職的高管往往跟新同事有距離感，缺乏共同話題，想要破冰，新任高官們還要了解其他部門高層的背景。因此，人力資源經(jīng)理們必須發(fā)揮其媒介作用，主動把新的管理者引薦給同一級別的同事或者是其部門下的一些主要負責人。如果人力資源經(jīng)理們能為他們安排一頓晚餐或下午茶，那么他們可以在短時間內建立起良好的團隊關系。

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很多公司董事會經(jīng)常犯的錯誤之一，就是在空降高管加入新公司后，立刻把職權交接出去。對于所有新任管理者，合理使用職權是人力資源管理中最難的一題。尤其是那些剛入職的初級經(jīng)理，他們對職權的把握通常都不到位。有些初級經(jīng)理，由于第一次接觸權力，他們對權力的過激反應，導致他們在處理與下級關系時困難重重。

另外，不同公司的組織管理架構間的差異也為“空降”高管的職權交接帶來了困難。常見的企業(yè)組織管理架構包括功能性架構、官僚型架構、分公司架構以及矩陣組織架構。如果新任高管之前所在公司一直是功能性管理組織架構，那么在接管一個矩陣組織架構的公司時，他很可能會遇到管理上的難題。比如一個總監(jiān)以前習慣于參加每月例會，讓各部門負責人一起向他匯報工作，在加入新公司后，他卻要親自參加每個部門的每周例會，這會讓他感到非常不適應，從而影響他的工作效率以及表現(xiàn)。因此，公司高層決定下放權力之前，必須確保該空降高管已經(jīng)明確公司的管理組織架構以及管理風格。

協(xié)助新任管理者進行人才資源優(yōu)化配置

“新官上任三把火”，通?？战倒芾碚叨紩谌温毘跗?，對公司的管理結構進行“激進式”改革，具體包括產品、服務、銷售計劃、市場企劃等方面改革，但首當其沖的一般是人力資源的優(yōu)化配置。

新任職的高管對壯大公司規(guī)?；蛘呓鉀Q公司危機都倍感壓力。因此在剛加入公司不久，他們便著手招聘新職位或者反之進行大幅裁員。為了幫助新任管理者順利完成這部分工作，人力資源部門必須做足準備，配合他們最大限度降低大幅裁員以及賠償解雇員工所帶來的負面影響。人力資源部門在開展協(xié)助工作時應考慮哪些問題呢？例如，不同部門應該匹配什么樣的人才？如何勸說優(yōu)秀候選人加入公司？通過幫助新任高管進行人才資源優(yōu)化配置，他才能集中精力于產品服務的優(yōu)化上。

人力資源的工作看似是六大模塊，其實和人打交道，不只有六大模塊這么簡單。幫助空降高管建立和諧團隊關系，適應公司文化及管理模式，協(xié)助其進行人才招聘與裁員等后續(xù)配合對于新高管的工作至關重要。因此，在下一次評判新入職的高管業(yè)績表現(xiàn)時，請先思忖一下作為人力資源專員，你們是否在高管入職后為他們提供了幫助以及引導。